淺談如何做好項目團隊管理

1、商洛學院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛聯系電話18991402592淺談如何做好項目團隊管理——王欽俞楊松摘要：團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復雜多變的競爭環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他固定的群體更靈活，反應更迅速。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導

2、致整個項目的失敗。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。關鍵詞：項目團隊體系規(guī)劃事前規(guī)避非正式溝通絕對權利自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎設施領域便迎來了大建設高峰。對于許多項目經理而言，臨時項目團隊管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個臨時項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊

3、成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中必須處理好的問題。目前，各行各業(yè)越來越重視項目管理這種國際流行的現代管理模式，同時也把傳統(tǒng)管理模式中的“以人為本”的理念，通過項目團隊管理的形式進行了深化。項目管理成熟度模型是當前項目管理領域的一個研究熱點，關于建設工程項目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進展。但是，在很多的建設工程項目管理中，管理者關注的焦點是進度、質量和成本，而對于

4、與三大控制目標沒有直接關系的項目團隊管理，并沒有給予足夠的重視。而項目團隊管理的完善，對于加快工程進度、確保工程質量和降低工程建設成本有著重要的作用。而且，隨著現代管理和技術的不斷發(fā)展完善，傳統(tǒng)的行政組織結構和單純的項目管理已經越來越不能滿足現代項目建設的需要。項目經理在臨時項目團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應占到工作的一半。項目經理既管人又管事，為團隊成員解決后顧之憂。山東省某工程建筑公司于需要溝通能力、協調能力、任務

5、分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，2004年4月開建了一個項目，在公司內部、社會以及專業(yè)勞務機構找了一些人員來完成這個項目，計劃在10月完成，但項目啟動以后，一直到12月還沒有完工。雖然這個項目在事后通過及時地補救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到6月到8月實行調研，10月進行方案設計，但沒有具體的實施計劃。一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經理應該

6、監(jiān)督的。在這個項目中，突然的更換項目經理也導致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通

7、以及項目經理的絕對權利是關鍵。一、完整的人員體系規(guī)劃完整的人員體系規(guī)劃對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，首先必須淡化人格特質的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。其商洛學院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛聯系電話18991402592次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出

8、，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。再次，就是培訓。培訓要根據項目的類型和人員結構的不同采取不一樣的側重點。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結構應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行“工作規(guī)范”。但是像第一次進入鐵路建設領域的中水電，他們則摒棄了理論化的

9、培訓思路，通過兼顧知識技能和“訓”的特點，以員工素質是項目成敗的關鍵為出發(fā)點，根據“需要什么培訓什么、缺什么補什么”的原則，狠抓了員工的培訓。結合崗位和工作實際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓4322人次，集中組織內部培訓5683人次，工區(qū)組織內部業(yè)務培訓3243人次，啟動了“每周一課”大型系統(tǒng)培訓。通過大力推行全員培訓，實現了管理人員、特種作業(yè)人員全部持證上崗，有效提升了從業(yè)人員的素質。并要求在每次培訓過程中，化教育。

10、二、人員沖突的事前規(guī)避強調各崗位的工作規(guī)范，對每位員工進行職業(yè)作為一個項目經理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發(fā)生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應及早預測可能出現的風險，做好風險儲備。對于項目經理來說，需要在最短的時間內了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個人都去

11、做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協調，就應該由項目經理去協調。中國水電集團首次中標的京滬高速鐵路項目，由于第一次做鐵路，他們的人員機構非常復雜，來自五湖四海，集團內外。而且在項目運行的中途還從各內部工程局以“培訓”的名義借調了部分人員到項目經理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎金、人事任免、社保、激勵約束、考核等一系列關系。這個時候，項目經理就要以項目團隊的工作為重心，去協調該人員原來

12、隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應該亮綠燈，讓他們去完成應該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經理就應對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發(fā)展上給予建議。從知識結構、人際交往能力、工作方法以及工作態(tài)度等方面給出建議。三、非正式的溝通從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態(tài)。當然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作

13、用。團隊人員針對問題，發(fā)表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習慣，在發(fā)生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規(guī)的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會上也有許多關于團隊合作、磨練的機構