簡介：外商投資企業(yè)財務管理制度一、總則一、總則第一條第一條為了加強財務管理工作，本企業(yè)根據中華人民共和國外商投資企業(yè)財務管理規(guī)定的規(guī)定，結合企業(yè)的實際情況，制定本制度。第二條第二條本企業(yè)財務管理的主要任務組織資金供應平衡，提高資金利用效果；降低產品成本，增加企業(yè)利潤；參加經營決策，提高經濟效益；實行財務監(jiān)督，加強內部控制。第三條第三條本企業(yè)設置財務部，由董事會任命財務經理一人，在總經理和集團企業(yè)財務總監(jiān)的領導下，負責主持企業(yè)的財務會計工作。財務部內設部門財務會計組、部門成本會計組。內銷會計組。綜合會計組；由財務經理聘任會計主任、財務主任和成本主任各一人。第四條第四條財務部統一管理全企業(yè)的財務工作，實行部門分級管理的原則，并逐步建立成本、利潤管理中心，推行目標管理責任制，做到多收訂單，及時發(fā)貨，出口內銷，收入實現；層層分管，檢驗把關；目標成本，標準控制；費用預算，責任考核，實際成本，部門分管，內部核算，差異分析；目標利潤，分部完成；以保證全企業(yè)生產經營總目標的實現。二、財務收支二、財務收支第五條第五條各部門要在財務部的指導下，編好月度和年度現金收支預算，并按月檢查上月預算實際執(zhí)行情況。1各部門要在年度前一個月、月度前一周編好現金收支預算交財務部。2現金收支預算的項目按“財務收支預算表”的現金部分編表。3財務部將各部門現金收支預算匯總后，加上轉賬部分，即為全企業(yè)的“財務收支預算”。4各部門在月度和年度終了后，在一周或一個月內編制“現金收支預算實際執(zhí)行情況表”。本表與“財務收支預算表”項目完全相同，只是設預算數、實際數，差異數及備注四欄。第六條第六條對各部門零用現金（包括現金和銀行存款的支?。嵭卸~備用金制度，按簽批金額權限確定核準負責人。規(guī)定按簽批金額權限確定核準負責人，以簽名為準元以上支出，由企業(yè)董事長審核批準；元至元以下支出，由企業(yè)A級負責人審核批準；元至元以下支出，由企業(yè)B級負責人審核批準；元至元以下支出，由企業(yè)C級負責人審核批準；元至元以下支出，由企業(yè)D級負責人審核批準。如果將董事長和總經理作為全級領導人，之后則有A、B、C、D級負責人。第七條第七條對各部門零用現金實行限額開支報銷的辦法。1各部門單項支出在1000元以下的，先用備用現金開支，然后匯總填制“零用金支付單”，將取得合法的發(fā)票單據附在后面，經有關負責人簽批后，到對每種存貨在盤點時要填制“盤點單”，并經會計師事務所派人核數。實地盤點數量與賬面結存數量相比發(fā)生盈虧，要查明原因，進行調整處理。6存貨計價。（1）取得時的實際成本計價；（2）產成品按單位產品標準成本；（3）在制品、半成品的原材料按投入標準成本，工費按單位標準成本的一半；（4）內銷商品按售價法計算，減去進銷差價。四、費用管理四、費用管理第十條第十條對成本費用，實行部門管理、預算控制制度。1費用，是在生產經營過程中發(fā)生的各項耗費。在生產過程中發(fā)生的費用，包括直接材料、直接人工及制造費用，應計入產品生產成本。在銷售過程中發(fā)生的銷售費用，為組織和管理生產經營而發(fā)生的管理費用和財務費用，作為期間費用，計入當期損益。2直接材料，由生產部門用領料單，編制單位產品原材料標準成本進行核算控制。3直接人工，由生產部門控制工人人數、工資標準及工資總額，并編制工資預算和單位產品直接人工標準成本進行控制。4制造費用，由生產部門編制不同生產量預算情況下的彈性年度預算，按月控制。5銷售費用，由營業(yè)部門根據各地經銷部門情況編制不同銷售量預算的彈性年度預算，按月控制。6管理費用，由公共行政部門編制固定的年度預算，按月控制。7財務費用，由財務部門根據資金調度情況，編制年度預算，按月控制。第十一條第十一條對費用開支，實行領款審批、報銷審查制度。1各部門的現金費用支出，按財務收支規(guī)定，經規(guī)定簽批金額權限領導人簽署后，并分單項支出在1000元以上和1000元以下，到財務部辦理領款手續(xù)。2各部門的現金費用支出，要按財務收支規(guī)定，取得會法的發(fā)票單據，并在背面注明用途，經本部門有關負責人、驗收入、經辦人簽署后，到財務部辦理審核報銷手續(xù)。3各部的轉賬費用支出，由公共行政部和財務部門按照與各部門商定的分配標準，填制“借款通知單”進行轉賬。4對有些費用中屬于員工個人支出的，應劃分開支范圍和制訂開支標準，如員工福利費中的膳食費，醫(yī)療費，防暑降溫費等；差旅費中的交通費，住宿費，膳食補助費等。五、外幣管理五、外幣管理第十二條第十二條會計核算以人民幣為記賬本位幣。1對港幣和人民幣的比值，采取11的固定折合匯率記賬。在年度終了時，再按中國人民銀行公布的年末市場匯價（中間價）予以調整，其差額作為匯兌損益，記入當期損益。

簡介：大中型企業(yè)資金管理制度大中型企業(yè)資金管理制度受控狀態(tài)受控狀態(tài)制度制度名稱名稱大中型企業(yè)資金管理制度大中型企業(yè)資金管理制度編號執(zhí)行部門執(zhí)行部門監(jiān)督部門監(jiān)督部門考證部門考證部門第1章總則第1條為加強資金管理，規(guī)范資金運作，降低資金成本，保障各項經營活動高效、有序地進行，依據企業(yè)董事會的批準，特制定本制度。第2條企業(yè)各部門、直屬單位包括和各事業(yè)部下屬企業(yè)都必須嚴格遵守國家有關資金管理的法規(guī)，執(zhí)行企業(yè)的財務制度。第3條企業(yè)按照資金高度集中和收支兩條線管理的原則，對資金實行集中統一管理；對直屬單位實行預算申請撥款、銀行存款限額管理。第4條企業(yè)所有的收入須進入企業(yè)指定的銀行賬戶。第5條企業(yè)所有的支出依照已批準的預算及審批程序核準后支付。第6條企業(yè)對資金的支付實行分級授權批準制度。第2章資金管理職責第7條企業(yè)財務部是企業(yè)資金管理的業(yè)務主管部門，其主要職責如下。1貫徹執(zhí)行國家資金管理法規(guī)，制定企業(yè)資金管理規(guī)定。2指導和規(guī)范直屬單位的資金管理工作。3監(jiān)督管理企業(yè)銷售收入收款。4對直屬單位所需資金的審批、撥付及限額以上的直接對外付款。5辦理直屬單位銀行賬戶開立、變更、撤銷的審批手續(xù)，監(jiān)督、檢查直屬單位對銀行賬戶的使用。6核定直屬單位銀行限額、周轉備用金。7編制企業(yè)資金滾動計劃。8協調與聯系政府有關部門和金融機構。9研究企業(yè)的資本結構，提出融資的建議方案。10辦理企業(yè)的融資業(yè)務，管理企業(yè)的債務。11提出對企業(yè)閑置資金保值、增值的建議，經批準后負責執(zhí)行。第8條下屬企業(yè)財務部是本地區(qū)資金管理的具體執(zhí)行部門，在資金管理業(yè)務上接受企業(yè)財務部的監(jiān)督和管理。其主要職責如下。1本地區(qū)各事業(yè)部的資金服務和管理工作。2制定本地區(qū)的資金管理實施細則，并報企業(yè)總部財務部備案。3催收本地區(qū)各事業(yè)部銷售款項，按月編制應收賬款明細表，報企業(yè)總部財務部。4在批準的生產經營計劃預算內，嚴格按合同規(guī)定的付款時間向企業(yè)總部財務部上報用款計劃。5按照企業(yè)總部規(guī)定的資金管理權限和支付程序，正確、及時辦理對外付款和對事業(yè)部賬戶的撥款。第21條企業(yè)財務部對直屬單位實行銀行存款余額的限額管理。直屬企業(yè)須于每月的第三個工作日前向企業(yè)財務部報送上月末銀行賬戶余額明細表。第22條企業(yè)財務部將依據工作量、現金流量的大小核定各單位銀行存款限額，各單位應在不超過10的范圍內執(zhí)行。第23條由企業(yè)財務部以企業(yè)的名義統一設立外匯賬戶。下屬企業(yè)所在地的外匯賬戶由企業(yè)財務部委托當地下屬企業(yè)財務部負責使用和管理。第4章資金計劃的編制第24條為提高資金的使用效率和效益，各直屬單位根據集團企業(yè)批準的年度生產計劃預算、合同及實際工程進度編制年度資金計劃、三個月資金滾動收支計劃和月度資金計劃執(zhí)行情況表。三個月資金滾動收支計劃須在每月25日前報企業(yè)財務部，月度資金計劃執(zhí)行情況表于次月5日前報企業(yè)財務部。第25條直屬單位財務部根據企業(yè)核準的資金計劃按月安排資金。1各單位應根據有關合同條款或經濟業(yè)務的最后付款期限，對資金支出按費用項目進行精細安排，誤差率應控制在以內。如確需安排超出月度用款計劃的付款，該單位需呈報書面報告，經本單位負責人和本單位財務部負責人簽字，送企業(yè)財務部核準后，當地下屬企業(yè)財務部方可付款。2下屬企業(yè)財務部負責本片區(qū)資金計劃的匯總、審核。3企業(yè)團財務部收到下屬企業(yè)的用款計劃后，匯總平衡，月底前，核準各單位次月用款計劃。4對于沒有列入月度資金計劃的項目，當地下屬企業(yè)財務部不得予以付款。如有特殊情況，有關單位須寫出專項書面申請，經企業(yè)財務部總經理批準后追加月度資金計劃，當地下屬企業(yè)財務部方可付款。未經上述批準，任何單位不得為沒有月度資金計劃的項目支付款項。第26條企業(yè)財務部負責編制企業(yè)的年度資金計劃，并須在每月15日前更新企業(yè)的6個月資金滾動計劃，并報企業(yè)財務總監(jiān)。第5章資金收入與支付的管理第27條企業(yè)范圍內的所有收入（醫(yī)藥費、職工交款、代收代付款項除外）必須匯入企業(yè)指定賬戶（各地區(qū)的結算賬戶）。第28條任何單位（或部門）和個人不得截留收入，嚴禁設立“小金庫”。第29條企業(yè)實行經濟業(yè)務審批和資金支付審批的“雙審批制”。1經濟業(yè)務審批，是指企業(yè)業(yè)務經辦單位依據業(yè)務審批權限根據企業(yè)批準的計劃預算、經濟合同及該業(yè)務完成進度進行審批。2資金支付審批，是指企業(yè)各級財務部在接到付款申請后，核對經濟業(yè)務的批準文件，根據資金支付程序的規(guī)定逐級審核，并最終由具有批準權限的負責人批準付款或拒絕付款。3經濟業(yè)務的審批不能代替資金支付的審批。第30條所有的付款須按要求填制付款申請單，根據資金支付批準權限，逐級進行資金支付審批。簽字人須對付款的必要性、憑據的真實性和付款時間負責。付款經辦人員須與企業(yè)月度用款計劃核對，再依據合同條款、會計法規(guī)和有關制度進行審核。如無特殊原因，應在規(guī)定的付款期的最后兩個工作日內付款，不得提前付款。第31條資金支付審批的依據及條件。1企業(yè)財務部及直屬單位的財務部負責審核各申請用款單位提交的付款申請是否符合預算、所附文件

簡介：商業(yè)銀行、政策性銀行、企業(yè)集團財務公司、基金管理公司、證券公司、信托商業(yè)銀行、政策性銀行、企業(yè)集團財務公司、基金管理公司、證券公司、信托投資公司、城鄉(xiāng)信用聯社、金融租賃公司進入全國銀行間債券市場準入備案投資公司、城鄉(xiāng)信用聯社、金融租賃公司進入全國銀行間債券市場準入備案一、項目名稱商業(yè)銀行、政策性銀行、企業(yè)集團財務公司、基金管理公司、證券公司、信托投資公司、城鄉(xiāng)信用聯社、金融租賃公司進入全國銀行間債券市場準入備案二、設立依據（一）國務院對確需保留的行政審批項目設定行政許可的決定（國務院令第412號）（二）金融機構加入全國銀行間債券市場有關事宜（中國人民銀行公告2002第5號）三、申請條件國有商業(yè)銀行及其授權分行、股份制商業(yè)銀行、政策性銀行、信托投資公司、企業(yè)集團財務公司、金融租賃公司以及中國證券監(jiān)督管理委員會、中國保險監(jiān)督管理委員會批準成立的各類金融機構及其管理的各類基金進入全國銀行間債券市場，按中國人民銀行公告2002第5號的規(guī)定，向中國人民銀行上海總部提交備案材料；其他金融機構進入全國銀行間債券市場，按中國人民銀行公告2002第5號的規(guī)定，分別向其注冊地中國人民銀行分支機構貨幣信貸管理部門提交備案材料。金融機構申請進入銀行間債券市場應具備以下條件（一）具有完善的治理結構和內部控制機制，具備完善的投資決策機制和風險控制制度，具備一定的風險承受能力，財務會計制度符合國家規(guī)定。（二）申請進入銀行間債券市場前二年內沒有重大違法、違規(guī)行為，且申請時不涉及重大訴訟事項。（三）具備監(jiān)管部門或業(yè)務主管部門同意進行債券投資業(yè)務的資格。（四）具有專門的業(yè)務負責部門和業(yè)務人員，且業(yè)務人員熟悉銀行間債券市場有關業(yè)務規(guī)則，具備債券交易、結算方面的專業(yè)技術。（五）中國人民銀行規(guī)定的其他條件。四、申請材料（一）企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照副本復印件（加蓋金融機構公章）；備案主辦單位中國人民銀行上?？偛拷鹑谑袌龉芾聿康刂飞虾Ｆ謻|陸家嘴富城路99號（震旦國際大廈）30層B區(qū)。聯系人唐烈、葉可松電話021－6847824968478245傳真021－68478247九、辦理行政許可所需的格式文書或表格所需的“企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照副本復印件”等材料均為國家統一標準格式。同時，金融機構在辦理準入備案手續(xù)時，還應當現場填報以下信息備案機構名稱、開戶時間、賬戶類型、結算代理行、注冊地、資本金（億元，新設立的基金登記首次募集金額）、備案時間、聯系人、聯系電話、聯系傳真。

簡介：關于企業(yè)資金集中管理的“收支兩條線”模式關于企業(yè)資金集中管理的“收支兩條線”模式如何有效地管理企業(yè)資金是企業(yè)在財務管理實踐中遇到的難題之一。中國石化潤滑油公司實行的“收支兩條線”資金管理辦法是一種高度集中的管理模式這種模式是這幾年財政部門加強財政資金管理的有效做法但企業(yè)施行的并不多特別是像中國石化潤滑油公司這樣跨地區(qū)推行并已經取得突破和成效的更少。因此其經驗值得類似緊密型企業(yè)集團借鑒。本著這樣的初衷本刊記者對該公司總會計師侯國民進行了采訪。記者企業(yè)資金“收支兩條線”集中管理辦法與財政部門的“收支兩條線”管理辦法有何關系侯國民“收支兩條線”是這幾年財政部門加強財政資金管理的有效辦法之一。它是政府時行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入的一種管理方式即有關部門取得的非稅收入與發(fā)生的支出脫鉤收入上繳國庫或財政專戶支出由財政根據各單位履行職能的需要按標準核定的資金管理模式。其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為。堵塞預算外資金管理漏洞預防和遏制腐敗。由于“收支兩條線”是將收入與支出兩個資金流分開。便于對資金的考核、監(jiān)督與控制緊密型企業(yè)集團便借鑒了這一原理用于對企業(yè)內部資金管理從而形成了企業(yè)資金“收支兩條線”的資金管理模式。記者企業(yè)實行資金“收支兩條線”與其他的資金管理辦法有什么不同侯國民企業(yè)集團總部為了加強對所屬成員單位資金運用的監(jiān)管和控制。降低資金成本和資金運作風險提高資金整體運作效率與效益。雖然不同的企業(yè)有不同的做法但主要思路和目的都是為了加強資金的集中管理。從目前社會上比較成熟的經驗看現代企業(yè)集團的資金集中管理模式往往是根據其內部體制確定的“統一計劃”模式和“統貸統還”模式是實踐中運用比較多也比較典型的模式。松散型企業(yè)集團一般實行的是“統一計劃”模式。包括統一核定投資規(guī)模、信貸規(guī)模等但事實上由于執(zhí)行力沒有保證所以“統一計劃”往往難以得到全面落實緊密型企業(yè)集團一般實行的是“統貸統還”模式主要做法是取消成員企業(yè)融資權。集中成員企業(yè)的非付現成本費用形成的資金流和凈利潤統一向金融機構貸款（根據需要可分割給成員企業(yè)）統一還款。比較而言“統貸統還”模式比“統一計劃”模式的實踐效果要好而且對于促進企業(yè)集團內部緊密化加強內部管理和控制起到了積極作用。但是“統貸統還”模式下。企業(yè)集團總部所能控制的還只是投融資方面成本費用支出的控據公司審定的資金預算給各直屬單位按旬下撥資金其中大額采購資金在支付當天下撥。各直屬單位資金預算外的支出可通過資金管理信息系統上報批復于對外支付日下撥資金?！皟炔哭D賬”是指公司內部單位之間的關聯交易和資金往來均通過資金管理信息系統轉賬結算即在網上操作內部銀行業(yè)務。此外公司本部根據各直屬單位的財務狀況和經營規(guī)模核定內部經營資本金對外融資實行統貸統還的政策。記者貴公司在實行資金“收支兩條線”集中管理前做了哪些準備工作侯國民實行資金“收支兩條線”集中管理前期準備工作十分重要。中國石化潤滑油公司在正式實行資金“收支兩條線”集中管理之前主要做了九項準備工作一是認真討論、制訂了具體的實施方案確定了實施的細節(jié)并對實施中可能遇到的問題做了充分估計二是為及時、高效地劃撥資金在清理了全公司原有銀行賬戶的基礎上確定了各直屬單位的銀行收款賬戶和支出賬戶。并使各直屬單位開戶銀行集中在信息化程度比較高的兩家商業(yè)銀行三是與當地金融機構溝通思想做好銜接工作搭建起資金遠程收支和預算管理的網絡平臺使利用銀行網絡對直屬單位的資金進行實時監(jiān)控成為可能四是開發(fā)了資金管理信息系統這是內部準備工作的關鍵它的主要功能包括公司本部和直屬單位之間資金預算的上報及批復、資金收支的上劃及撥付以及公司所屬各直屬單位之間關聯交易的轉賬結算等通過網絡在線操作五是通過對資金預算實行歸口管理誰要錢誰申報、誰批錢誰負責以約束直屬單位資金預算編制提高預算編制的科學性和合理性避免了在資金撥付問題上的扯皮現象六是通過建立一套時直屬單位的內部考核制度體系加大對直屬單位的考核力度以避免因虧損或應收賬款等原因導致資金無法全額上繳情況的發(fā)生資金能否正常全額上繳是收支兩條線的“支”能否按照預算實施的關鍵七是對于直屬單位超出預算的需求制定了可直接通過資金管理信息系統上報批復的相關措施保證直屬單位的經營需要解除了基層單位對實行資金“收支兩條線”管理的后顧之憂

簡介：山東東山王樓煤礦有限公司全面預算管理制度全面預算管理在煤礦企業(yè)中的建立和應用全面預算管理在煤礦企業(yè)中的建立和應用山東東山王樓煤礦有限公司山東東山王樓煤礦有限公司20112011年3月山東東山王樓煤礦有限公司全面預算管理制度1一、基本情況山東東山王樓煤礦有限公司是經省發(fā)改委批準的現代化中型礦井，礦井總投資656億元，于2004年9月開工建設，2007年7月1日正式移交生產，設計生產能力90萬噸年，服務年限509年，現有員工1859人，下設兩個采煤工區(qū)，四個掘進工區(qū)，四個輔助工區(qū)，十五個機關科室。礦區(qū)地理位置優(yōu)越，交通、通訊便捷。井田位于濟寧市市中區(qū)境內，以喻屯鎮(zhèn)后王樓村為中心，北距濟寧市區(qū)25KM。井田地形由濱湖平原及湖區(qū)組成。地面標高3320～3490米。礦井北以3900000緯線與濟寧三號煤礦分界，南以張集斷層與鹿洼煤礦為界，東部以16上煤350M等高線與泗河煤礦分界，東南部至煤層露頭風氧化帶，西界為濟寧支斷層。上組煤露頭隱伏于上侏羅統支下，下組煤露頭為第四系覆蓋，東南部為奧灰隱伏露頭區(qū)。礦井井田面積9377平方公里，可采儲量49631萬噸。井田地質構造簡單，資源可靠，主采三上煤層平均開采厚度225M，屬中厚煤種主要為低灰、低磷、高發(fā)熱量的氣肥煤和高油煤，具有良好的結焦性能，成焦率高，可適用于各種動力配煤、發(fā)電、化工和民用生活領域。礦井自投產以來，圍繞建設“高標準現代化一流礦井”這一遠景目標，高起點，跨越式發(fā)展，通過進一步完善系統，優(yōu)化設計，加大安全管理和質量標準化的建設力度，努力做到了安全生產與質量整改并舉，設施建設與重點防治并舉，安全教育與現場落實并舉，實現了當年投產、當年達產、當年盈利的目標，創(chuàng)造了臨礦集團同類礦井建設新水平。

簡介：企業(yè)集團財務管理體制企業(yè)集團財務管理體制財務管理體制是以母子公司關系為基礎的企業(yè)集團財務管理模式的首要問題，它為財務管理模式的運行和實施提供最基本的制度平臺和保障。如何在企業(yè)集團的縱向（如母子公司間）和橫向（如母公司股東會、董事會、財務部及其他部門之間）進行財務決策權（即財權）的配置和分割是企業(yè)集團財務管理體制構建的核心課題。集權或者分權是企業(yè)集團在財權配置過程中必須面對的兩難選擇，而企業(yè)集團的組織結構、發(fā)展階段、類型、發(fā)展戰(zhàn)略、產權特征，以及集團規(guī)模、文化和地理分布等諸多因素將是這種戰(zhàn)略性選擇的基本依據。本章主要以我國基礎性行業(yè)大型國有企業(yè)集團財務管理體制的選擇和構建為核心，研究內容包括企業(yè)集團財務治理機制、企業(yè)集團財務管理體制的一般理論、大型國有企業(yè)集團財務管理體制的戰(zhàn)略選擇和構建，以及集團財務負責人制度。2121企業(yè)團財務治理體制企業(yè)團財務治理體制企業(yè)集團財務治理機制和財務管理體制的核心問題都是財權的配置。嚴格講，二者是有所區(qū)別的，財務治理機制對財權配置的研究所要實現的目標是在企業(yè)集團的縱向和橫向之間進行“制衡”，而財務管理體制主要是研究財權配置如何做到有“效率”。但是，二者之間更多的是聯系和統一，即財務管理體制的構建是財務治理的基本手段，而財務治理機制是財務管理體制的理論基礎，財務管理體制構建應當體現出財務治理的基本要求。211211企業(yè)集團財務治理的基本要素企業(yè)集團財務治理的基本要素目前學術界對財務治理并未有一個統一的概念，但基本上將財務治理作為公司治理結構的組成內容。公司治理是對公司決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權在包括股東、董事會、經理層、監(jiān)事會及債權人等不同的企業(yè)利益相關主體之間進行配置和權衡的制度安排。公司治理的理論基礎是基于所有權和經營權分離的企業(yè)出資者和企業(yè)經營者之間的委托代理關系，也包括企業(yè)與債權人等其他相關主體間的信托責任關系，其功能主要是協調各方利益和矛盾，解決公司決策過程中的“公平”和“效率”的問題。權利配置是公司治理的客體，而由于財權在各種權利中處于核心地位，因此財務治理結構被認為是公司治理結構的核心部分。如同公司治理結構一樣，財務治理的機制可以分為外部治理機制和內部治理機制。所謂外部治理機制主要是通過發(fā)揮資本市場、經理市場、產權市場等的“市場聲譽機制”和“市場選擇機制”的功能來實現治理的目標。而內部治產權紐帶僅為形式關系，而無法獲取集團經營的財務協同效益。因此，縱向的層次性也是企業(yè)集團財務治理主體的重要特征。所謂財務治理縱向的層次性是指集團作為金字塔式的多級法人復合體由于產權關系派生出來的內在“控制鏈”。控制鏈的頂端是母公司財權決策層，然后控制權依次傳遞給子公司財權決策層、孫公司財權決策層等。母公司可以通過財務治理手段對子公司進行授權和控制，比如通過對集團投資決策權的分割及決策程序的制度化規(guī)定來控制子公司的投資政策，再比如集團母公司通過財務負責人委派制來保障母子公司財務協同性。理論上講，財務治理結構縱向層次性與橫向完整性并非互斥關系，但是在母子公司實際運作過程中二者經常發(fā)生矛盾，其實質為集團財權配置過程中的“集權”和“分權”的關系，這構成了企業(yè)集團財務治理需解決的首要問題。2）企業(yè)集團財務治理客體）企業(yè)集團財務治理客體財務治理客體即財務治理的對象。正如前述，雖然學術界對財務治理的定義五花八門，但是基本上都強調財務治理是對“財權”進行的治理。例如，國內較早研究財務治理問題的學者明確提出“企業(yè)財務治理是一種企業(yè)財權的安排機制，通過這種財權機制來實現企業(yè)內部財務激勵與約束機制”，“企業(yè)財務治理主要是財權的配置問題”。企業(yè)集團財務治理的客體是整個集團財務資源的配置權，即財權。一般而言，企業(yè)集團的財權主要包括投資決策權、融資決策權、資產處置權、資本運營權、現金調配權、成本費用管理權、收益分配權、擔保管理權、預算審批權、內部財務會計制度統一規(guī)范權、審計監(jiān)督權、財務負責人任用權、績效考核權、薪酬福利分配權等。與單個企業(yè)不同的是，企業(yè)集團的財權配置與分割既存在橫向與縱向之分，還存在靜態(tài)和動態(tài)之異。企業(yè)集團財權橫向配置和分割是指集團每個層次獨立、完整的財務治理主體內部的財權配置和分割。顯然，這里的“財務”是取其廣義而使財權主體延伸到特定層次的其他部門，如經營計劃中心、人力資源中心、市場營銷中心。最為重要的財權橫向配置和分割存在于集團的母公司層次，這也是通常意義上的財權橫向分割和配置。企業(yè)集團財權縱向配置和分割是指以各種財權為橫軸，而以集團成員企業(yè)按照由頂端向底端方向的金字塔產權控制鏈為縱軸的配置和分割。財權縱向配置最能體現企業(yè)集團財務治理客體的特征。3）企業(yè)集團財務治理手段）企業(yè)集團財務治理手段所謂財務治理手段是指使企業(yè)能夠科學、合理、均衡、規(guī)范地配置財權的具體的財務機制構建和制度建設。對于企業(yè)集團而言，最主要的財務治理手段是建立集團財務管理模式，包括財務管理體制模式、財務管理機制模式及財務管理行為模式。集團財務管理體制包括集團財務組織機構的設計、集團財權縱橫向的劃分及集團財務負責人制度。財權的靜態(tài)配置體現在財務管理體制中，其動態(tài)配置則體現在集團財務管理機制中。財務管理機制模式的主要目標是在集團內部建立激勵和約束機制，這也是財務治理的主要目標。集團財務機制由集團決策機制、執(zhí)行（或驅動）機制及監(jiān)控機制組成。財務行為模式主要是指集團的財務政策，是對集團及成員的財務活動進行規(guī)范和約束的程序化制度。集團財務管理模式的構建是集團財務治理機制的具體化，反言之，構建集團財務管理模式必須體現集團財務治理機制。必須指出，集團財務管理體制、機制及行為模式既是財務治理手段，同時更是集團財務管理的主要內容。財務治理和財務管理的差異性主要體現在前

簡介：企業(yè)領導會計管理權責企業(yè)領導會計管理權責企業(yè)領導會計管理的主要權責是（1）企業(yè)領導依法行使企業(yè)的理財自主權，并對企業(yè)的盈虧負直接經營責任。（2）企業(yè)領導在企業(yè)的財務管理工作中居于中心地位，全面負責企業(yè)財務工作的決策、指揮、控制和監(jiān)督，遵守國家相關法律、法規(guī)，決定企業(yè)財務預算方案并組織實施，保證企業(yè)財務目標的實現。（3）企業(yè)領導決定企業(yè)財務管理機構的設置，根據企業(yè)生產經營規(guī)模及工作基礎，選定企業(yè)所要采取的具體核算方式。（4）企業(yè)領導者有權組織制定企業(yè)內部財務管理的具體辦法，切實遵循企業(yè)財務通則、企業(yè)會計制度及國家相關財務法規(guī)，并確保在企業(yè)內有效實施。（5）企業(yè)領導有權依法聘任、解聘、獎勵或懲罰企業(yè)的財務負責人，包括財務總監(jiān)（或財務經理）和行使財務總監(jiān)（或財務經理）職權的財務副廠長（副經理）等人員。（6）企業(yè)領導要宏觀管理企業(yè)財務管理和會計核算，保證核算資料合法、真實、準確、完整，在企業(yè)財務報告上簽名或蓋章。（7）企業(yè)領導負責提出資金分配、工資調整方案、福利基金使用方案和其他有關職工生產福利和重大事宜的建議，提交職工代表大會審查決定。（8）企業(yè)領導對職代會或董事會負責，行使理財權，并接受企業(yè)內部審計及國家財政、稅務、審計機關的監(jiān)督，并依法委托獨立審計機構進行委托責任審計。企業(yè)領導會計管理權責企業(yè)領導會計管理權責企業(yè)領導會計管理的主要權責是（1）企業(yè)領導依法行使企業(yè)的理財自主權，并對企業(yè)的盈虧負直接經營責任。（2）企業(yè)領導在企業(yè)的財務管理工作中居于中心地位，全面負責企業(yè)財務工作的決策、指揮、控制和監(jiān)督，遵守國家相關法律、法規(guī)，決定企業(yè)財務預算方案并組織實施，保證企業(yè)財務目標的實現。（3）企業(yè)領導決定企業(yè)財務管理機構的設置，根據企業(yè)生產經營規(guī)模及工作基礎，選定企業(yè)所要采取的具體核算方式。（4）企業(yè)領導者有權組織制定企業(yè)內部財務管理的具體辦法，切實遵循企業(yè)財務通則、企業(yè)會計制度及國家相關財務法規(guī)，并確保在企業(yè)內有效實施。（5）企業(yè)領導有權依法聘任、解聘、獎勵或懲罰企業(yè)的財務負責人，包括財務總監(jiān)（或財務經理）和行使財務總監(jiān)（或財務經理）職權的財務副廠長（副經理）等人員。（6）企業(yè)領導要宏觀管理企業(yè)財務管理和會計核算，保證核算資料合法、真實、準確、完整，在企業(yè)財務報告上簽名或蓋章。（7）企業(yè)領導負責提出資金分配、工資調整方案、福利基金使用方案和其他有關職工生產福利和重大事宜的建議，提交職工代表大會審查決定。（8）企業(yè)領導對職代會或董事會負責，行使理財權，并接受企業(yè)內部審計及國家財政、稅務、審計機關的監(jiān)督，并依法委托獨立審計機構進行委托責任審計。

簡介：企業(yè)集團財務管理特征企業(yè)集團財務管理特征第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)集團財務管理的涵義企業(yè)集團財務管理的涵義財務管理的本質是一項以資金運動為對象，利用資金、成本、收入等價值形式組織企業(yè)或單位生產經營的價值形成、實現和分配的過程，并處理在這種價值運動中的財務關系的經濟管理活動。在企業(yè)集團中，財務管理的這一本質也并無什么改變。但是，企業(yè)集團作為一種新型的企業(yè)組織形式，是現代商品經濟條件下企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，它在經營管理、組織結構、理財環(huán)境等諸多方面都具有不同于普通企業(yè)的特點。因此，要了解什么是企業(yè)集團的財務管理，必須首先分析企業(yè)集團的財務活動和財務關系。一、企業(yè)集團的財務活動一、企業(yè)集團的財務活動財務活動（FINANCIALACTIVITY）是以現金收支為主的資金收支活動的總稱。在社會主義市場經濟條件下，資金是社會再生產過程中一切人力、物力價值的貨幣表現，是企業(yè)或單位進行生產營運的必要條件。企業(yè)的生產經營過程，一方面表現為投入，即表現為物資的購進和消耗；另一方面，則表現為產出，即資金的回收。企業(yè)的生產經營持續(xù)進行，便不斷產生資金收支的活動。這些資金的收支活動便構成了企業(yè)的財務活動，它是企業(yè)經營活動的一個獨立方面。而企業(yè)集團是以一個或多個實力雄厚的大型企業(yè)為中心，以產權聯合為主要紐帶，并以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶將各個企業(yè)連接在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體。它的財務活動可分為以下幾個方面（一）企業(yè)集團籌資引起的財務活動（一）企業(yè)集團籌資引起的財務活動在商品經濟條件下，企業(yè)要進行經營，首先必須籌集一定數量的資金。企業(yè)集團通過發(fā)行股票、發(fā)行債券、吸收直接投資等方式籌集資金，表現為企業(yè)資金的收入。企業(yè)集團償還借款、支付利息、股利以及付出各種籌資費用等，則表現為資金的支出。這種因為籌集資金而產生的資金收支，便是由企業(yè)集團籌資而引起的財務活動。（二）企業(yè)集團投資活動引起的財務活動（二）企業(yè)集團投資活動引起的財務活動企業(yè)集團籌集資金的目的是為了從事生產經營活動并取得盈利，不斷增強集團實力，提高集團價值。集團把取得的資金投資于企業(yè)內部用于購置固定資產、無形資產，形成內部投資；把籌集到的資金用于購買集團外公司的股票、債券或與其他企業(yè)聯營進行投資，便形成集團的對外投資，無論是對內部還是對外部投資，都需要支付資金。而當集團轉讓其對內部的各種資產或收回對外投資時，則會產生資金的收入。這種因投資而產生的資金收支，便是由投資而產生的財務活動。（三）企業(yè)集團運營引起的財務活動（三）企業(yè)集團運營引起的財務活動（五）企業(yè)集團內部各成員企業(yè)的財務關系（五）企業(yè)集團內部各成員企業(yè)的財務關系企業(yè)集團是以母子公司為主體的各法人經濟聯合體。除產權關系之外，連接企業(yè)集團內各成員企業(yè)的紐帶還有產品、技術、經濟、契約等。企業(yè)集團內各單位的財務關系是指集團公司與其成員之間以及成員企業(yè)之間在生產經營各環(huán)節(jié)中相互提供產品勞務所形成的經濟關系。這種經濟關系體現了集團內部形成的資金結算關系，其復雜性是企業(yè)集團區(qū)別于普通企業(yè)的特征之一。（六）企業(yè)集團與職工之間的財務關系（六）企業(yè)集團與職工之間的財務關系這主要是指集團公司及其成員企業(yè)向職工支付勞動報酬過程中所形成的經濟關系。一方面，職工向企業(yè)提供體力與智力的勞動；另一方面，企業(yè)向職工支付以工資、津貼、獎金等形式的勞動報酬。這種企業(yè)與職工之間的關系，體現了職工和企業(yè)在勞動成果上的分配關系。（七）企業(yè)集團與稅務機關之間的財務關系（七）企業(yè)集團與稅務機關之間的財務關系這主要是指集團企業(yè)及其成員企業(yè)按稅法的規(guī)定依法納稅而與國家稅務機關的經濟關系。母子公司應按稅法的規(guī)定編制合并會計報表，正確計算應稅收益，繳納各種稅款；其成員企業(yè)也應完成企業(yè)對國家政府應盡的責任，保證國家財政收入的實現，滿足社會各方面的需要。因此，企業(yè)集團與稅務機關的關系反映的依然是企業(yè)依法納稅和國家稅務機關憑借社會管理者的國家權力依法征稅的權利義務關系。三、企業(yè)集團財務管理的特點三、企業(yè)集團財務管理的特點生產經營活動的廣泛性，決定了企業(yè)集團在管理上的復雜性。從管理的內容上看，企業(yè)集團的管理與普通企業(yè)的管理一樣也包括生產管理、技術管理、組織管理、人事管理、勞動管理、設備管理、銷售管理、財務管理等。上述各項管理活動都是集團管理的組成部分，只是各具重心，各有側重；而財務管理與上述各項管理相比，具有如下幾個不同的特點（一）財務管理是一項綜合性的管理工作（一）財務管理是一項綜合性的管理工作財務管理（FINANCIALMANAGEMENT）是一種側重于價值形式的管理。通過價值形式對生產經營過程、經營結果加以規(guī)劃和控制，以實現企業(yè)集團的經濟效益及整體價值的提高、投資人財富增加為目標。因此，財務管理既是企業(yè)集團管理的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理工作。（二）財務管理與集團及其成員企業(yè)的各方面具有廣泛的聯系（二）財務管理與集團及其成員企業(yè)的各方面具有廣泛的聯系任何企業(yè)和單位，一切涉及資金的收支活動，都與財務管理有關，這一點在企業(yè)集團里也是不變的。每一個成員企業(yè)、每一個部門都會通過資金的使用與財務管理發(fā)生聯系。每一個部門和單位在調度資金、使用資金等方面接受財務部門的指導，受到財務制度的約束，以此來保證企業(yè)和部門經濟效益的提高。（三）財務管理能迅速反映集團的生產經營情況（三）財務管理能迅速反映集團的生產經營情況企業(yè)管理的決策是否科學、得當，經營是否合理，經營是否順暢等，都能迅速地在財務管理指標里得到反映。這一點，企業(yè)集團與普通企業(yè)并無異常。財務管理工作既具有其獨立性的特點，又受整個企業(yè)、集團的管理工作的制約。財務部門應通過本職工作，向決策層及時反映有關財務指標的變化情況，以便把各機構各部門的工作都納入到提高經濟效益的軌道上，努力實現整個企業(yè)集團管理的目標。綜上所述，可以把企業(yè)集團財務管理概括為企業(yè)集團是整個集團管理的

簡介：企業(yè)集團財務管理體制企業(yè)集團財務管理體制第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)集團財務管理體制的涵義企業(yè)集團財務管理體制的涵義一、體制與財務管理體制一、體制與財務管理體制（一）體制（一）體制體制是一種組織制度，它是人們在各種社會活動過程中對權責利關系的安排而形成的一種組織制度。它主要涉及人工系統，尤其是由人們的活動所組成的社會系統，如經濟系統、政治系統等。體制具有以下特征1宏觀性。體制是個宏觀的范疇?？陀^存在實際上是社會生活中某一宏觀領域的組織制度。2體制通常以傳統、習慣、習俗、道德、法律等形式來實現。體制的實現靠一種強制力量，這種力量可能是社會成員的一種內在的欲望，可能是道德的力量，更可能是法律的強制力量。所以，體制的實現形式決定了它具有一種穩(wěn)定性。3體制具有多樣性。不同的社會體制、經濟體制等等。4體制是動態(tài)的，不是靜止不變的。（二）財務管理體制（二）財務管理體制財務管理體制是由國家制定的用來處理和調整財務活動中國家與企業(yè)、單位之間權責利關系的財務管理制度，由財務活動的參與者、財產權、財務管理環(huán)境、財務管理機制與財務政策等因素組成。財務管理體制是以國家頒布的法律法規(guī)來實現的，集中體現于各種企業(yè)法規(guī)、公司法、稅法、財務管理制度之中。財務管理體制是在宏觀層面上安排國家與企業(yè)、單位之間的權責利關系。因此，它只能就財務活動中的共性做出制度性規(guī)定，它取決于一個國家的經濟體制，是經濟體制在財務活動中的體現。二、企業(yè)集團財務管理體制與財務制度二、企業(yè)集團財務管理體制與財務制度（一）企業(yè)集團財務管理體制的概念（一）企業(yè)集團財務管理體制的概念企業(yè)集團財務管理體制是指母公司（管理總部）為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為而確定的基本制度。它包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面，統屬于財務管理制度的范疇。（二）企業(yè)集團財務管理制度（（二）企業(yè)集團財務管理制度（FINANCIALFINANCIALCONTROLCONTROLSYSTEMSYSTEM）企業(yè)集團財務管理制度指由集團內部母公司財務主體制定的，用于規(guī)范集團的財務行為，處理集團內部關系，明確集團內部財務主體、職能部門及其相關利益組織和個體責權利關系的規(guī)則。它由一系列管理制度所構成，具體可分為以下幾種1總則。明確企業(yè)集團內部財務管理制度的制定依據、目的、性質、適用的安全的，因此，出資人制度和法人財產制度都必須由財務制度來體現而落實。（二）所有權和經營權的離合（二）所有權和經營權的離合現代企業(yè)制度造就了企業(yè)財產所有權與經營權的分離，但兩權分離并不意味著所有者放棄對企業(yè)的控制。兩權分離的基礎是大股東能夠控制企業(yè)的經營活動，分離本身蘊涵著重合。大股東通過委派自己的代理人或親自進入公司決策層，成為合法內部控制人和資本經營決策人。因此，資本仍然主要由大股東或者代理人控制和經營。（三）出資者財務目標與企業(yè)財產目標（三）出資者財務目標與企業(yè)財產目標出資者即所有者或股東的目標就是在資本安全的前提下追求資本最大限度增值，因此要求經營者制定的企業(yè)目標與其追求的目標相吻合，并通過制定相應的制度來約束激勵經營者，但是，在企業(yè)集團中，至少有兩級出資者財務目標，即母公司作為財產主體的財務目標和母公司作為子公司出資人的財務目標。巨型企業(yè)集團是由各級子集團和孫集團組成，必然會存在多級出資人和相應的出資者財務目標。集團母公司股東財務目標是最根本的目標，要求母公司財務目標符合其最大利益，母公司財務目標一方面從屬于其出資者財務目標，另一方面又是各成員企業(yè)目標的綜合，充當集團總目標的作用。子公司目標從屬于母公司目標，就其單個子公司或單位目標來說，不一定符合其所有者要求而應是母公司要求的目標。這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團最大利益的現象就可能發(fā)生。這種現象加大了集團對子公司管理的難度。（四）所有權權力的行使（四）所有權權力的行使制定管理制度是所有者行使權力的核心內容之一。所有者制定的財務管理制度既是其調控代理人和經營者的法規(guī)手段，又是其依法行使權力從而獲取利益的保障，還是其明確責任和義務的依據。因此，企業(yè)集團母公司的出資人要制定所有者財務制度，而母公司作為子公司出資人也要制定相應的所有者財務管理制度，以明確母子公司之間的財產關系，安排子公司法人治理結構，并從財權、財責及財利方面安排一系列指標來考核評價經營管理層。四、企業(yè)集團財務管理體制設計的原則四、企業(yè)集團財務管理體制設計的原則（一）母子公司關系的處理必須以產權制度安排為基本依據（一）母子公司關系的處理必須以產權制度安排為基本依據作為第一大股東，母公司對子公司擁有兩種最基本的權利以股東身份享有終極出資人的基本權益，包括對子公司的剩余控制權、剩余索取權及股份轉讓權等；作為第一大股東入主子公司董事會，從而擁有對子公司收益分配、資本結構變更、其他重大融投資事項的決策權以及對子公司經營者的選擇權與督導權等。在第一種權利上，母公司與其他股東并無多大的區(qū)別，權利的行使都必須嚴格遵循終極出資者的行為規(guī)范，并體現終極財產所有權與子公司法人財產所有權的本質差異。第二種權利則不同，它體現的是董事會與經營者之間的委托代理關系，入主子公司董事會的母公司對子公司的最高決策權以及對子公司經營者的委托督導權。然而，所不同的是母、子公司分別是兩個獨立的法人。這樣，在母、子公司之間委托代理關系的處理上必然要有別于單一法人制企業(yè)內部董事會與經營者之間所遵循的權責利規(guī)范。從法律角度看，二者關系的處理必須有如下兩條原則為依托1獨立責任原則。母、子公司作為兩個不同的利益主體，有著各自獨立的

簡介：優(yōu)秀企秀企業(yè)管理制度管理制度一個一個優(yōu)秀的企秀的企業(yè)，靠的是公司完善的制度，，靠的是公司完善的制度，完善的制度靠的我完善的制度靠的我們企業(yè)的執(zhí)行力。行力。2013企業(yè)管理公司2013062第二十一章第二十一章衛(wèi)生管理制度生管理制度45第二十二章第二十二章財務財務管理制度管理制度45第二十三章第二十三章財務報銷財務報銷管理制度管理制度47第二十四章第二十四章員工工工工資發(fā)資發(fā)放管理制度放管理制度51第二十五章第二十五章廉政建廉政建設制度制度54第二部分第二部分各部各部門管理制度管理制度55第一章第一章行政行政辦公室公室職責職責55第二章第二章財務財務部職責職責57第三章第三章銷售部售部職責職責58第四章第四章技術部職責職責59第五章第五章生產部職責職責59第六章第六章采購部職責職責61第七章第七章質量部量部職責職責61第一章第一章總則

簡介：企業(yè)集團財務風險管理企業(yè)集團財務風險管理我國企業(yè)集團的生成過程往往不是源于市場的自然選擇，而是仰賴于行政的捏合與強制。較之于西方企業(yè)集團源自母體衍生的自然法則，中國的諸多企業(yè)集團卻體現出一種由幾個公司雜合捆綁而成的反自然特征。由于沒有經歷一個漸進的市場自然選擇過程，而是采用反自然法則的生成機制，我國企業(yè)集團大多為多級法人治理結構，缺乏統一協調的財務管理組織和方法，積累了大量的自身特有的財務風險，因此建立一套適合我國企業(yè)集團的財務預警管理制度，對于促進我國企業(yè)集團的健康發(fā)展，減少破產風險，具有重要的理論和現實意義。7171基礎型產業(yè)集團也面臨財務危機基礎型產業(yè)集團也面臨財務危機韓國企業(yè)在亞洲金融危機中的表現尤其能夠揭示企業(yè)集團財務預警管理及其特殊性這個問題。1997年1月22日，由于旗下兩大子公司韓寶鋼鐵與通用建設公司和韓寶商事公司負債比重過高，韓寶集團因不能償還到期巨額債務而破產。隨后，三美、真露、大農、青丘等大財團也因為相同的原因陸續(xù)破產倒閉。其他一些企業(yè)集團雖然沒有破產，但是也出現了嚴重的財務危機。韓國大財團的接連破產，導致銀行、證券公司等金融機構壞賬劇增，股票市場股價指數一路暴跌，外匯市場韓元對美元不斷貶值，企業(yè)無力償付大量到期外債。最后，韓國政府不得不向國際貨幣基金組織（IMF）求助，獲得總額為550億美元的緊急救助，使整個國民經濟進入苦澀的“IMF時代”。中國航空油料集團公司（簡稱中航油）是國家授權投資的機構和國家控股公司的試點企業(yè)，總資產達122億元。其子公司中航油新加坡公司，于2001年12月6日在新加坡交易所上市，涉及輕油、重油、原油、石化產品和石油衍生品等五個部分，核心業(yè)務是航油采購。2004年12月，該公司因從事投機性石油衍生品交易，導致虧損554億美元，向新加坡證券交易所申請停牌，并宣布向當地法院申請破產保護令，成為繼巴林銀行破產以來最大的投機丑聞之一。而最具有諷刺性的是，中航油2003年還以其經營業(yè)績獲得中國企業(yè)聯合會頒發(fā)的“第十屆全國企業(yè)管理現代創(chuàng)新成果”一等獎；中航油新加坡公司2004年被評為新加坡最具透明度的上市公司。昔日的明星公司，一夜之間因財務危機而破產。韓國企業(yè)集團在亞洲金融危機中大量破產和中航油新加坡公司一夜之間破產的嚴酷現實，警示我們財務危機無時無處不在，對企業(yè)財務危機的預警非常必要且十分迫切。國有大型基礎產業(yè)領域中的企業(yè)集團一直以來都受到政府的支持，政府支持和發(fā)展國家級大型企業(yè)集團或中央企業(yè)是肯定必要的，但是，這種支持和發(fā)展政策可能會誘導這些企業(yè)盲目追求規(guī)模，忽視財務風險，最后財務危機是由企業(yè)的種種財務風險因素積聚而產生的，所以財務預警管理首先要分析形成企業(yè)集團財務危機的主要財務風險，并據此采取種種預警措施。表面上看，基礎產業(yè)企業(yè)集團財務風險也產生于籌資、投資、資本營運、收益分配等財務活動中，但實際上，由于企業(yè)集團強調的是整體運作，其財務風險的表現和作用過程也就與一般單一企業(yè)不同。我國基礎產業(yè)企業(yè)集團以獨特的多級法人治理結構存在，而且所經營的產業(yè)關系國家政治穩(wěn)定、經濟安全和社會發(fā)展，直接受國家方針政策影響，這就決定了我國企業(yè)集團的財務風險具有單一企業(yè)甚至國外企業(yè)集團所不具備的特殊性。下面結合我國基礎產業(yè)企業(yè)集團的現實情況分析其特有的財務風險。721721由政策變動引發(fā)的財務風險由政策變動引發(fā)的財務風險在國家所有和社會主義市場經濟體制這個大背景下，基礎產業(yè)企業(yè)集團直接受到國家宏觀經濟和社會發(fā)展政策的影響，每一項政策都會對企業(yè)集團帶來不同程度的影響，有些政策可能會為企業(yè)集團帶來很大的財務風險，這是企業(yè)集團必須自覺意識和理性對待的。比如，國家往往試圖通過降低電價為經濟發(fā)展提供一個低成本的平臺，進而增強國際競爭力，但這樣的政策傾向可能會給電力企業(yè)集團帶來財務危機。2000年4月6日，南加州愛迪生公司（SCE）太平洋煤氣和電力公司（PGE）申請破產保護。兩家電力公司出現財務危機的根源在于加州政府于1996年出臺的一項電力改革法案。該法案規(guī)定加州的電力公司必須通過電力批發(fā)市場，從批發(fā)商那里購買電力，然后出售給用戶，同時對用戶電價設置了上限。2000年末由于用電量劇增和發(fā)電量銳減，批發(fā)價大幅度上漲而零售價被設定的上限所固定，批零差倒掛使得兩家公司負債超過113億美元，難以繼續(xù)經營。電力企業(yè)集團采用單一品種大批量生產方式，電價政策直接決定電力企業(yè)集團的利潤水平，微小的、局部、暫時的電價調整綜合起來也會對企業(yè)集團利潤狀況產生巨大影響。1999年，國家要求對13家重點鋁廠給予電價優(yōu)惠，結果使電力企業(yè)利潤減少4億多。在國家政策直接影響甚至決定企業(yè)集團效益方面，其他基礎行業(yè)的企業(yè)集團也面臨相同的問題。722722由內部人利益強化而增加的財務風險由內部人利益強化而增加的財務風險我國基礎產業(yè)企業(yè)集團作為國有獨資或國有控股企業(yè)，也自然存在所有者缺位和內部人控制問題?！皣Y委”模式有利于改進上述問題，但還不是根本性的。國資委沒有分享剩余索取權，又如何能夠有效地行使重大經營決策權等出資者權利呢由于這個原因，我國基礎產業(yè)企業(yè)集團存在著產權鏈條過長和多級法人治理結構等問題。子公司層面同時擁有資源的控制權和使用權，產生“內部人控制”現象。發(fā)生在新加坡的“中航油”事件在一定程度上說明了這個問題。在企業(yè)集團整體財務目標與單個公司財務目標不一致時，子公司管理層為了實現內部人利益，可能對集團公司指令有選擇地執(zhí)行，甚至不予執(zhí)行，這些會導致集團整體利益受損。在某個資源匱乏的子公司面對一個前景樂觀且盈利能力高的項目時，集團公司不能有效調動內部成員的資源幫助其實現項目的投資，而資源充足的子公司為了擴大自身規(guī)模，盲目地投資了一個收益率并不高的項目。在面對不同投資項目時，子公司管理層更注重短期利益，選擇投資收益期短、見效快的項目，而放棄了投資收益期長、對企業(yè)集團長遠發(fā)展有著重要意義的項目。如果子公司擁有資源控制權，即使不存在內部人控制問題，子

簡介：企業(yè)采購管理制度第一章總則第一條為規(guī)范公司采購行為，滿足生產經營需要，防范采購風險，降低采購成本，特制定本制度。第二條本制度適用于對外購買原輔材料、包裝物、固定資產、辦公用品等物資的采購。第三條公司采購業(yè)務遵循以下原則1采購權限集中統一；2采購計劃統籌安排；3預算內采購申請優(yōu)先批準；4大宗物資采用招標方式；5采購人員廉潔自律。第二章職責權限第四條公司采購副總對采購業(yè)務負有以下職責1審核公司采購申請、采購計劃、采購預算、付款申請，并監(jiān)督其執(zhí)行情況；2對公司采購行為的合法性、合規(guī)性進行監(jiān)督；3負責協調處理購買、驗收、付款等各環(huán)節(jié)出現的異常情況，并提出恰當的建議。第五條公司根據采購業(yè)務特點，分別設置不相容崗位，避免出現采購舞弊現象。1請購提出與請購的審批崗位相分離；2詢價比價、供應商選擇、采購執(zhí)行、審批崗位相分離；3采購合同擬定、審核、審批崗位相分離；4采購、驗收、倉儲、與相關的會計記錄崗位相分離；5付款申請、審批與付款執(zhí)行崗位相分離。第六條公司采購部全面負責各類物品的采購工作，具體有以下職責1匯總各部門采購需求，統籌編制公司的采購計劃；2負責采購物資的詢價、比價、談判及大宗物資招標活動的組織協調工作；3負責供應商的開發(fā)、選擇、評估及日常管理，不斷完善供應商檔案；4擬定采購合同、框架協議，并跟進合同、協議的執(zhí)行情況；5負責組織、協調采購物資的運輸、裝卸、驗收、入庫等工作；6負責不合格品的退貨、調貨、退款協調及索賠等事宜。第七條財務部對公司采購業(yè)務負有以下職責1根據經審批的采購預算、采購計劃對采購業(yè)務實施事前、事中、事后的財務監(jiān)督；2監(jiān)督年度采購預算和采購計劃的執(zhí)行情況；3審核采購合同、框架協議中涉及的財務條款；4審核采購付款申請并支付相關款項；5對采購業(yè)務各環(huán)節(jié)進行會計控制。第三章請購及采購計劃第八條需求部門應將實際物資采購需求，填寫采購申請單，確切注明請購項目、型號、數量、等相關內容，報送具有審批權限的部門或人員審批。第九條請購審核權限1請購金額在萬元以內的，由采購部經理審批；2請購金額在～萬元的，由采購副總審批；3請購金額在萬元以上的，由總經理審批；4凡屬于固定資產采購，或通過招標方式采購的請購項目，均需經過總經理審批。第十條對于預算內采購項目，需求部門應嚴格按照預算執(zhí)行進度辦理請購手續(xù)。對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整審批程序后，再辦理請購手續(xù)。第十一條采購部對采購需求進行審核，進行歸類匯總，在此基礎上編制公司的月度、季度及年度采購計劃。第十二條實施采購計劃過程中，因市場環(huán)境、采購周期、技術能力等影響不能滿足采購需求的，采購部應及時向物資需求部門反饋，以方便物資需求部門重新調整物資需求。性、準確性、合法性進行審核，審核無誤后方可登記相關賬簿，辦理支付手續(xù)。第三十條財務部審核的相關單據包括但不限于以下項目1供應商開具的發(fā)票；2采購申請；3采購合同；4入庫單；5驗收證明。第三十一條財務部工作人員、采購人員應定期與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項，發(fā)現問題及時處理，盡量避免公司資金風險和損失。第三十二條對于采購退貨的，財務部工作人員應協助采購人員辦理退貨手續(xù)，及時收回退貨貨款。涉及符合索賠條件的退貨，應在索賠期內及時辦理索賠手續(xù)。第七章附則第三十三條本制度由采購部制定、修訂，最終解釋權歸采購部。第三十四條本制度自公布之日起實施。

簡介：企業(yè)集團的內部財務管理體制企業(yè)集團的內部財務管理體制企業(yè)集團的內部財務管理體制，指集團內部母子公司之間財務關系的基本規(guī)則和制度安排。我國的企業(yè)集團是經濟體制改革后的產物，特別是近年來資產重組、行業(yè)聯合、跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴張行為的增加，使得企業(yè)集團數量激增。二十多年的實踐經驗表明，組建企業(yè)集團必須以資本為紐帶、以股權控制為主，才能實現集團各企業(yè)資源的有效整合。11企業(yè)集團財務管理體制的類型企業(yè)集團財務管理體制的類型按母公司集權程度或者母子公司財務關系的緊密程度，可以將企業(yè)集團財務管理體制劃分為以下幾種類型（1）集權型）集權型指全部重大財務決策權集中在母公司，母公司對下屬企業(yè)采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。為了保證控制權，下屬企業(yè)一般是非法人企業(yè)（如分公司）或者母公司全資或者控股的企業(yè)。采用集權型體制，下屬企業(yè)一般是成本中心或者利潤中心。集權型體制的優(yōu)點是由母公司統一決策，有利于統一各成員企業(yè)的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發(fā)揮集團各項資源的復合優(yōu)勢，集中力量辦大事，例如由母公司集中提取和使用研發(fā)費用進行自主創(chuàng)新；降低財務失控帶來的各種財務風險等。集權型體制的缺點是如果母公司決策人員不具備很高的素質與能力，或者不能高效地匯總分析各方面信息，其錯誤決策就會在集團引發(fā)類似“滾雪球”的連鎖影響；高度集中財權容易挫傷下屬企業(yè)的積極性，抑制其靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞需要時間，可能延誤決策時機等。如果集團所有企業(yè)圍繞某一核心業(yè)務（如汽車制造）開展生產經營活動，每個企業(yè)都是集團核心業(yè)務流程的一個環(huán)節(jié)，缺一不可，那么比較適合采用這種體制。（2）分權型）分權型指大部分的重大決策權集中在下屬企業(yè)，母公司對下屬企業(yè)以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征是母公司對下屬企業(yè)在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。除了少數關系集團全局利益和發(fā)展的重大財務決策權力之外，母公司幾乎放棄了其他財務控制權。分權型體制的優(yōu)點是下屬企業(yè)經營靈活性和積極性較高，缺點是集團缺乏整體協調管理，無法發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢；下屬企業(yè)各自為政，財務較容易失控。如果母公司與下屬企業(yè)以及下屬企業(yè)之間不存在業(yè)務關聯，各自經營不同行業(yè)或者產品，彼此相互獨立，那么可以考慮這種體制；集團下屬企業(yè)僅是參股公司或者母公司不能實際控制的，只能采取這種體制。但由于財務容易失控這個致命的缺陷，下屬企業(yè)是全資或者控股企業(yè)的情況下，主動采用這種體制的集團為數不多。（3）混合型）混合型指介于集權型與分權型之間的集團財務管理體制。其特征是母公司和下屬企業(yè)分別掌握不同層次的決策權限，即母公司對下屬企業(yè)授予適度的財務決策權限。這種體制既能發(fā)揮母公司財務調控職能，激發(fā)下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制下屬企業(yè)的財務風險，適應集團組織規(guī)模日益擴大、內部分工日益明細、經營重心逐漸下移的發(fā)展趨勢，因此受到許多集團的青睞，也成為當前國際上大公司管理體制的主流形式。22對企業(yè)集團財務級次的要求對企業(yè)集團財務級次的要求集團財務級次的確定是財務管理體制的重要內容。所謂“一級企業(yè)一級財務”，母公司所屬獨立核算的企業(yè)法人有多少級，財務管理級次就應當延伸到最底層的企業(yè)法人。集團內部財務管理級次應當控制在“有效”范圍，指企業(yè)能逐級實現對下屬企業(yè)的有效控制，不會出現“鞭長奠及”的情況，這也是企業(yè)控制財務風險的必然要求。2006年1月1日開始施行的新公司法取消了原來對公司累計對外投資總額不得超過本公司凈資產50的限制，這增加了公司財務決策自由度，不過也大大增加了公司通過對外投資轉移資產或提高集團公司整體財務風險的可能性，是一把“雙刃劍”。“德隆系”事件就是這樣一個典型的反面例子，過長投資鏈條和龐大產業(yè)背后隱藏的非法融資及財務風險，一旦爆發(fā)，就會給整個集團公司帶來毀滅性打擊。實踐證明，企業(yè)通過限制財務層級，可以有效降低上述風險。國務院辦公廳轉發(fā)的關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見（國辦發(fā)200697號）明確提出，國有大型企業(yè)要“對層級過多的下屬企業(yè)進行清理、整合，通過關閉、破產、撤銷、合并、取消企業(yè)法人資格等措施，原則上將管理層次控制在三級以內”。除特大型企業(yè)集團外，企業(yè)集團財務級次一般應限定在三個層次以內，即企業(yè)集團的投資鏈條一般只延伸到孫公司。這樣既可以促進企業(yè)集團管理的扁平化，降低母公司和政府的監(jiān)管成本，又能夠避免企業(yè)財務級次過多后，下屬企業(yè)利用投資轉移企業(yè)資產、投資效率低下、偏離集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)財務風險增加等不良后果。

簡介：企業(yè)財產清查管理制度企業(yè)財產清查管理制度第1章總則第1條為了加強對公司財產的管理，確保公司財產的安全，使會計核算真實，根據會計有關法規(guī)的規(guī)定，特制定本制度。第2條財產清查的范圍主要包括流動資產、非流動資產和債權債務。1流動資產包括庫存現金、銀行存款、專項存款、有價證券、庫存材料、在產品、出租開發(fā)產品、待售開發(fā)產品等。2非流動資產包括固定資產、專項物資（包括在途、委托外單位加工和保管的）、長期股權投資、在建工程、無形資產等。3債權債務等各種往來結算款項。第3條財產清查的相關定義1財產清查是指實地盤點、核對、查詢，確定各種財產物資、貨幣資金、往來款項的實際結存數，并與賬存數核對，以保證賬賬、賬實相符。2按清查的范圍劃分，財產清查可分為全部清查和局部清查。（1）全部清查一般是在期終結算時進行，對所有財產進行全面盤點和核對。（2）局部清查是對一部分財產進行的清查，其清查對象主要包括三大類。①對于具有流動性或容易短缺的材料、在產品、產成品等，根據實際需要在年度內輪流盤點或重點抽查。②對于各種貴重物資，每月都要清點一次。③對于庫存現金，于每日終了時進行清點。3按清查的時間劃分，財產清查還可分為定期清查和不定期清查。第2章財產清查的組織領導與分工第4條開展全部清查時，應成立由企業(yè)高層領導、財務部、資產管理部及相關專業(yè)人員組成的財產清查領導小組，對清查工作進行指導。第5條開展局部清查時，也要由專人負責，制訂好清查計劃，確定相關人員的分工和職責，以確保清查工作不重復、不遺漏。第6條財產清查的部門分工1固定資產中的生產設備由生產部或投資發(fā)展部負責清查，其他固定資產由行政部負責清查。2庫存材料物資由物資部負責清查。3出租開發(fā)產品、待售開發(fā)產品由營銷部負責清查。4其余由財務部負責清查。第3章財產清查準備第7條財務部應將截止日期前發(fā)生的收付款項、庫存物資的增加和減少，根據原始憑證填制記賬憑證，全部登記入賬。總分類賬、明細分類賬、銀行存款和現金日記賬均結出余額。第8條資產管理部應根據實物收發(fā)憑證全部登記實物明細賬，并進行核對，保證賬證、賬賬、賬實相互一致。第9條財務部的各類物資明細賬應與有關資產管理部門的實物明細賬進行核對，保證賬證、賬賬、賬實相互一致。第10條倉儲工作人員及物資保管人員將各項實物進行清理、分門別類、排股權清查由法律秘書根據有關法律證明資料編制“股權架構圖”或“股權構成表”。無法律證明的不得確認為股權，尚未確認的股權應以附注形式說明。第5章財產清查結果處理對財產清查中存在的問題，要按照國家有關政策、法規(guī)和制度認真處理。第17條對于在財產清查中確定的財產物資的盤盈、盤虧，應進一步查明原因，明確責任，分別處理。第18條若屬于定額之內或自然原因引起的盤盈、盤虧，可根據規(guī)定手續(xù)及時轉賬。第19條若屬于管理不善造成的損失，應會同有關部門或報送有關部門依法處理。第20條對于清查中發(fā)現的不需用的固定資產和超儲積壓的材料物資，報經審批后，應及時調出、出售或作其他處理。第21條對于財產清查中發(fā)現的實物盤盈、盤虧、毀損、報廢和確實無法收回（或付出）的債權（債務），應寫出專項報告，按照財務制度規(guī)定的審批權限報批后進行賬務處理，確保賬實相符。第22條對清查中發(fā)現的財產管理制度和會計工作中存在的問題，應認真總結經驗教訓，及時改進。第23條對于年度財產清查工作，應作出總結報告，對清查的組織領導、實施過程、清查結果、存在的問題等進行總結，與財產清查表一并裝訂存檔。第6章附則第24條本制度由總經理辦公室制定，并負責解釋工作。第25條本制度經總經理審核批準后實施，修訂、廢止時亦同。第26條本制度自頒發(fā)之日起生效實施。

簡介：1現金盤點報告表（一）現金盤點報告表（一）年月日面值數量金額盤點異常及建議事項現金及周轉零用金盤點結果及要點報告小計其他項目未核銷費用員工借支總計賬面數盤盈項目張數盤點數盤盈應收票據代收庫存應收保證票據合計在列款項及票據于年月日時盤點時本人在場，并如數歸還無誤。保管人盤點人核準復核盤點人3銀行存款余額調節(jié)表銀行存款余額調節(jié)表賬號年月日項目金額項目金額銀行存款日記賬余額銀行對賬單余額調節(jié)后余額調節(jié)后余額