簡(jiǎn)介：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法程序方法這一控制要素解決的問題是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序和方法。經(jīng)過認(rèn)真分析，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法主要包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)管理和管理評(píng)價(jià)。8181風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是識(shí)別源于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部或外部的影響集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施或者目標(biāo)的事故或事件。具體包括集團(tuán)企業(yè)存在哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以考慮，引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因是什么，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引起的后果及嚴(yán)重程度。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常復(fù)雜，種類繁多，我們要在管理目標(biāo)的指導(dǎo)下確認(rèn)必定帶來不利影響的因素，從而判別集團(tuán)企業(yè)可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。22財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的層級(jí)和信息渠道財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的層級(jí)和信息渠道識(shí)別集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該從集團(tuán)企業(yè)母公司、成員企業(yè)和業(yè)務(wù)層建立識(shí)別系統(tǒng)。（1）母公司、成員企業(yè)層面財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。）母公司、成員企業(yè)層面財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從多方獲取信息，識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，集團(tuán)企業(yè)可從法律顧問、外部審計(jì)師等專業(yè)機(jī)構(gòu)獲得有關(guān)母公司和成員企業(yè)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意見，分析后在層面都面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)踐中，沒有把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)幾率降為零的方法，集團(tuán)企業(yè)管理者必須謹(jǐn)慎地決定準(zhǔn)備承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)，并且努力使風(fēng)險(xiǎn)維持在這些層面內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)度量就是分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。8、2、2風(fēng)險(xiǎn)度量的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)度量的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)度量主要從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響程度兩個(gè)角度來度量。11財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性可能性是指假定集團(tuán)企業(yè)不采取任何措施去影響經(jīng)營(yíng)管理過程，將會(huì)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概率的大小。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)關(guān)系如圖82所示。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的估計(jì)要考慮相關(guān)資產(chǎn)變現(xiàn)能力等因素。對(duì)于一個(gè)隨機(jī)變量而言，期望值只是它的兩個(gè)重要數(shù)字（取值）特征之一，另一個(gè)是取值的離散程度。離散程度越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，反之則相反。也就是說如果投資者以期望收益率為依據(jù)進(jìn)行決策，那么他正冒著得不到期望收益率的風(fēng)險(xiǎn)，即實(shí)際收益率與期望收益率會(huì)有偏差，偏差的大小為RIE（R）。偏離的程度越大，投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。在數(shù)學(xué)上，這種偏離的程度用收益率的方差Σ2來度量，記為（82）IINIPRER212標(biāo)準(zhǔn)差Σ為（83）IINIPRER21上式可以看出，方差Σ2（或標(biāo)準(zhǔn)差Σ）是表示隨機(jī)變量與期望值之間離散程度的一個(gè)量，這個(gè)量將實(shí)際收益率與期望收益率的正偏差（收益）和負(fù)偏差（損失）統(tǒng)一描述為風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是一種變量的波動(dòng)。從價(jià)值量上看，它包含了系統(tǒng)性和非系統(tǒng)性全部風(fēng)險(xiǎn)?！纠?1】假設(shè)你是一家公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，準(zhǔn)備進(jìn)行對(duì)外投資，現(xiàn)有甲、乙和丙三家公司可供選擇，三家公司的年報(bào)酬率及其概率的資料如表81。問題作為一名穩(wěn)健的投資者，應(yīng)投資于期望報(bào)酬率較高而風(fēng)險(xiǎn)較低的公司，試通過計(jì)算作出選擇。表81甲、乙和丙三家公司投甲、乙和丙三家公司投資報(bào)資報(bào)酬率一酬率一覽表投資報(bào)酬率市場(chǎng)狀況發(fā)生概率甲公司乙公司丙公司繁榮0340P一般0520衰退02O0①計(jì)算三家公司的期望報(bào)酬率。甲公司“0205030IIPKK乙公司“152050P30IILPKK丙公司“30205030IINPKK

簡(jiǎn)介：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)6161集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)概述集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)概述在金字塔形集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，目標(biāo)層位于金字塔的頂端。目標(biāo)層描述集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)（簡(jiǎn)稱管理目標(biāo)），管理目標(biāo)對(duì)管理層有導(dǎo)向和統(tǒng)馭作用。從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，管理目標(biāo)是分層的，分為集團(tuán)母公司層面、集團(tuán)下屬企業(yè)層面、部門層面和業(yè)務(wù)層面等，每一層面因責(zé)任主體的權(quán)責(zé)和在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的角色不同而有不同的具體目標(biāo)，但每一個(gè)具體目標(biāo)都是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的子目標(biāo)，都是為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)服務(wù)。前已述及，目標(biāo)層決定了框架內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和管理要素的組成。目標(biāo)層決定管理層的內(nèi)容和性質(zhì)，并制約基礎(chǔ)層的內(nèi)容和性質(zhì)。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，風(fēng)險(xiǎn)是指不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，沒有目標(biāo)就沒有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理更無從談起。具體講，確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有以下意義。11財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是以目標(biāo)為導(dǎo)向建立的，確立了管理目標(biāo)，責(zé)任主體進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法，就有了方向。由于集團(tuán)企業(yè)管理是分層的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)也是分層的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)從上到下層層分解，處于不同管理層次的責(zé)任主體在自己的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)保證各自財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，從下到上層層保證，以期合理保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)。22財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理糾偏的標(biāo)桿財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理糾偏的標(biāo)桿在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，責(zé)任主體會(huì)從不同的角度，按照自己在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的角色，采用一定的方法，將風(fēng)險(xiǎn)管理的效果和管理目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。一旦管理的效果和確立的管理目標(biāo)有偏差，會(huì)采取措施糾正風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的弊端、不足和缺陷，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理沿著既定的目標(biāo)進(jìn)行。管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理糾偏的標(biāo)桿。33財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)的依據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)的依據(jù)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過程中會(huì)定期、不定期地對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的依據(jù)就是企業(yè)確定的目標(biāo)。沒有管理目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)就沒有了依據(jù)。當(dāng)然，集團(tuán)母公司、下屬企業(yè)層面、部門層面以及業(yè)務(wù)層面等評(píng)價(jià)的依據(jù)是按照權(quán)責(zé)分解的目標(biāo)為依據(jù)，所以依據(jù)各不相同，但歸根結(jié)底是為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)服務(wù)的。6262確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的基本原則確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的基本原則第一維度四目標(biāo)。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有四大目標(biāo)（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的高層次目標(biāo)，與企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期相聯(lián)系，并支持企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期；（2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有效性和效率，包括業(yè)績(jī)目標(biāo)和盈利性目標(biāo)，根據(jù)管理者對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)選擇的不同而變化；（3）報(bào)告目標(biāo)指企業(yè)報(bào)告的有效性，包括內(nèi)部和外部報(bào)告，既涉及財(cái)務(wù)信息，也涉及非財(cái)務(wù)信息；（4）合法性目標(biāo)是指企業(yè)是否符合相關(guān)的法律和法規(guī)。圖616120042004年COSOERMCOSOERM框架結(jié)構(gòu)框架結(jié)構(gòu)第二維度八要素。按照ERM框架的設(shè)計(jì)，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制措施、信息與溝通、監(jiān)控8個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。各要素之間都滲透著風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)內(nèi)容，這些內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，渾然一體，并貫穿在企業(yè)的管理過程之中，同時(shí)也表示企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的框架流程，如圖62所示。第三維度四層級(jí)，包括整個(gè)企業(yè)整體層面、部門層面、業(yè)務(wù)單位層面、子公司層面。ERM框架三個(gè)維度之間的關(guān)系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素都是為企業(yè)的4個(gè)目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的4個(gè)目標(biāo)，每個(gè)層級(jí)都必須從以上8個(gè)要素方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。而且，新的風(fēng)險(xiǎn)管理框架還強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。COSOERM框架理論對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理具有重要指導(dǎo)意義。

簡(jiǎn)介：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的保障體系集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的保障體系集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是非常復(fù)雜的，僅僅通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法，很難達(dá)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。我們必須健全保障體系，以此保證責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效率和效果。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架的保障體系包括完善治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)配置、開展信息化、健全內(nèi)部控制制度、健全預(yù)警系統(tǒng)、開展審計(jì)，等等。9191公司治理與財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)配置公司治理與財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)配置911911完善公司治理完善公司治理公司治理問題的產(chǎn)生緣于現(xiàn)代公司制度建設(shè)中所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。這兩種權(quán)利的分離，帶來了公司所有者和經(jīng)營(yíng)者之間利益上的沖突，由此產(chǎn)生了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督、激勵(lì)等一系列問題，從而出現(xiàn)了公司治理問題。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織關(guān)于公司治理的定義是，“公司治理是引導(dǎo)與控制公司運(yùn)行的系統(tǒng)。公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)定了公司參與者，包括股東、董事會(huì)、經(jīng)理以及其他利益相關(guān)者權(quán)利和職責(zé)的分配，并且就公司事務(wù)的決策設(shè)計(jì)出一整套規(guī)則和程序。通過這些制度安排，公司可以確立目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的手段，并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督”。公司的法人治理結(jié)構(gòu)比較準(zhǔn)確地表現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和治理關(guān)系，一方面指公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置，另一方面指這些結(jié)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)則。公司的治理結(jié)構(gòu)也可理解為集團(tuán)企業(yè)的組織制度和管理制度。組織制度包括股東大會(huì)、董事會(huì)、高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會(huì)。管理制度包括財(cái)務(wù)、采購、企劃、銷售、勞資等方面的系統(tǒng)管理制度，是保證現(xiàn)代企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的重要手段。集團(tuán)企業(yè)的約束機(jī)制產(chǎn)生于科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行結(jié)構(gòu)和監(jiān)事會(huì)構(gòu)成了公司治理的主要內(nèi)容。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)是委托代理關(guān)系，董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理是授權(quán)經(jīng)營(yíng)關(guān)系，監(jiān)事會(huì)代表股東進(jìn)行監(jiān)督。這是一種縱向的財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)關(guān)系。從職權(quán)關(guān)系看，它們有各自不同的職責(zé)范圍，誰也不能越權(quán)行事，形成了彼此間的相互制約。這種縱向的財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)關(guān)系和橫向的職權(quán)關(guān)系，構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制，同時(shí)，這種體制還將不同的利益關(guān)系統(tǒng)一在一個(gè)完整的利益機(jī)制下。改善我國公司治理應(yīng)標(biāo)本兼治。一方面，通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，在公司內(nèi)建立有效的制衡機(jī)制，建立市場(chǎng)化的、動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。另一方面，通過逐步健全有關(guān)法律法規(guī)、增加執(zhí)法力度，規(guī)范公司治理。912912合理權(quán)責(zé)配置合理權(quán)責(zé)配置前已提及，財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)配置是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限、責(zé)任和利益配置。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)配置是通過財(cái)務(wù)管理模式體現(xiàn)的，模式是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。財(cái)務(wù)管理模式要符合模式定義，同時(shí)具備財(cái)務(wù)管理的特征。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式分為集權(quán)型和母公司指導(dǎo)下的分權(quán)管理三種；選擇適合集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式是保障體系的重要內(nèi)容之一。本書認(rèn)為集團(tuán)企業(yè)總部在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)主要應(yīng)考慮以下因素（1）集團(tuán)企業(yè)的管理模式。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言其戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，是最高層次的目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是受企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)馭的。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理模式，所以集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式。（2）集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展階段。按企業(yè)的生命周期理論，集團(tuán)企業(yè)也有一個(gè)生命周期，集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)要考慮目前集團(tuán)企業(yè)所處生命周期的階段。在不同階段，集團(tuán)企業(yè)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)考慮內(nèi)容是不一樣的，因?yàn)樵诓煌A段，集團(tuán)企業(yè)的管理要求、管理水平以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不同的。（3）股權(quán)集中度。集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)要考慮股權(quán)集中度，如集團(tuán)企業(yè)總部所投資企業(yè)多為參股公司，子公司所處行業(yè)分散，實(shí)施統(tǒng)一管理較難，筆者認(rèn)為此情況下總部不適合采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式；在集團(tuán)企業(yè)母公司占子公司股比高、子公司所處行業(yè)較為集中情況下，集團(tuán)總部利用自身專家資源采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式有利于統(tǒng)一調(diào)用集團(tuán)資金，提高集團(tuán)整體運(yùn)用資金的效率就比較可行。（4）集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模。集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)要考慮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模，如果規(guī)模較小，選擇集中財(cái)務(wù)管理模式；如果集團(tuán)企業(yè)規(guī)模超出一定范圍，采用集中管理模式達(dá)不到內(nèi)部控制的效果，此時(shí)要考慮分權(quán)或者是集團(tuán)企業(yè)總部指導(dǎo)下的分散管理模式。這也是符合交易費(fèi)用理論的，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部組織交易成本也越大。當(dāng)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性隨著集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時(shí)，由集團(tuán)企業(yè)總部來做出全部決策的集權(quán)化管理就不再經(jīng)濟(jì)可行。（5）子公司性質(zhì)和母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等。集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)還要考慮集團(tuán)企業(yè)中子公司性質(zhì)和母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素?，F(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理無絕對(duì)意義的集權(quán)與分權(quán)，集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)管理模式的取舍偏向于集權(quán)或分權(quán)就只是一個(gè)“度”的選擇問題，把握好這個(gè)度體現(xiàn)著管理者的智慧及管理藝術(shù)。集權(quán)與分權(quán)管理模式各有利弊，筆者認(rèn)為，不論總部采取何種方式管理下屬企業(yè)，其目標(biāo)都是唯一的就是采用最合適的管理方式，充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體利益最大化。9292開展財(cái)務(wù)管理信息化開展財(cái)務(wù)管理信息化在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)一體化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，信息化已經(jīng)成為企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平的重要手段和方式。開展信息化以后的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，其核心是集成，集成業(yè)務(wù)處理和信息處理，集成財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，集成核算與管理，使信息系統(tǒng)由部門級(jí)系統(tǒng)升級(jí)為企業(yè)級(jí)系統(tǒng)。信息化整合業(yè)務(wù)流程、管理流程和信息流程，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和內(nèi)容發(fā)生了革命性的變化，控制效果更為明顯，同時(shí)也增加了和信息及信息系統(tǒng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的內(nèi)涵、信息化的內(nèi)容、系統(tǒng)規(guī)劃以及信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容在本書第10章有詳細(xì)闡述。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息在各業(yè)務(wù)單

簡(jiǎn)介：第一章第一章集團(tuán)資金管理概論集團(tuán)資金管理概論1111集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，許多集團(tuán)企業(yè)由于缺乏對(duì)資金管理足夠的認(rèn)識(shí)，管理手段還比較落后，沿用傳統(tǒng)的管理方法日益顯示出一些難以解決的問題。111111成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控有這樣一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，賬面有8億元的存款，同時(shí)又有3億元貸款，可是集團(tuán)可支配的資金不到5000萬，當(dāng)它需要2億元資金時(shí)，還不得不向銀行要求增加貸款。原因是為什么呢原來那8億元的存款分散在多家銀行數(shù)千個(gè)賬戶中。像這樣的集團(tuán)目前還有很多。112112資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級(jí)的復(fù)雜，信息傳輸?shù)穆窂皆絹碓介L(zhǎng)，集團(tuán)管理層與具體操作層面存在著巨大的信息不對(duì)稱。中航油事件、巴林銀行的倒閉都是世界聞名的案例。資金管理的不透明給集團(tuán)企業(yè)帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。113113缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析由于缺乏統(tǒng)一的資金計(jì)劃、調(diào)控制度，沒有銀行與企業(yè)信息系統(tǒng)的直接對(duì)接，所以資金信息傳遞不暢，集團(tuán)管理者拿到的資金情況已經(jīng)是過時(shí)的情況。財(cái)務(wù)經(jīng)理或CFO從財(cái)務(wù)報(bào)表上得到的現(xiàn)金流量信息至少是三五天之前的資金信息，而且會(huì)計(jì)的口徑與掌握資金運(yùn)營(yíng)需要的資金頭寸的口徑不一致。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以實(shí)施有效的管理、監(jiān)控和決策。114114內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費(fèi)用加大內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費(fèi)用加大在一些集團(tuán)內(nèi)部存在著大量?jī)?nèi)部交易，在沒有結(jié)算中心和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的情況下極易形成互相拖欠的三角債，同時(shí)把大量?jī)?nèi)部交易交給銀行處理也形成了高額的匯兌費(fèi)用。集團(tuán)資金要管好，發(fā)揮效益，就一定要在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部有統(tǒng)一的政策和相互協(xié)作的基礎(chǔ)，解決這些問題，否則就不是集團(tuán)而是若干個(gè)企業(yè)了，也就無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)。1212集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的趨勢(shì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的趨勢(shì)當(dāng)集團(tuán)企業(yè)認(rèn)識(shí)到需要研究更好的方法來管理資金時(shí)，集團(tuán)資金集中管理是唯一的選擇。的措施卻較少。這樣，局部資金鏈周轉(zhuǎn)完成后的資金往往未能按預(yù)算和計(jì)劃正常回籠到整體資金鏈中，長(zhǎng)期不完整的資金鏈，往往造成集團(tuán)信貸資源枯竭，分（子）公司的資金流又難以駕馭，最終使整體資金流轉(zhuǎn)越來越困難。眾所周知，“付出現(xiàn)在寶貴的現(xiàn)金，是為了將來獲取更多的現(xiàn)金，是為了創(chuàng)建更美好的將來。”要規(guī)避經(jīng)營(yíng)者“殺雞取卵”，完善整體資金鏈的安全有效運(yùn)行，必須遵循企業(yè)價(jià)值最大化原則，建立健全財(cái)務(wù)考核評(píng)價(jià)制度，以資金管理為核心調(diào)整和完善財(cái)務(wù)管理工作體系，強(qiáng)化資金流轉(zhuǎn)過程的控制，引導(dǎo)分（子）公司經(jīng)營(yíng)班子為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)而努力。123123建立和完善以資金管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系建立和完善以資金管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系這是一項(xiàng)新時(shí)期財(cái)務(wù)管理工作的系統(tǒng)工程，要建立切實(shí)有效的新型財(cái)務(wù)管理體系，離不開企業(yè)科學(xué)、合理的現(xiàn)代化管理模式，雖然不同的企業(yè)有各自不同的管理模式，但在信息流、物流、資金流等領(lǐng)域的控制和管理是共同的。在此僅從某些領(lǐng)域做些探討。11實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，確保及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞資金流信息實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，確保及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞資金流信息所有分（子）公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由集團(tuán)公司委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任和收入歸屬主管部門統(tǒng)一管理，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)入分（子）公司經(jīng)營(yíng)決策班子。針對(duì)每個(gè)單位的實(shí)際情況，制訂資金流管理制度，圍繞資金流的各種信息建立考評(píng)體系，作為考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的重要依據(jù)之一，力求確保資金使用過程反饋信息的暢通、及時(shí)、準(zhǔn)確。目前有些單位的財(cái)務(wù)管理未能進(jìn)入到重大決策項(xiàng)目，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只能是事后的核算和監(jiān)督，同時(shí)人事關(guān)系從屬于單位負(fù)責(zé)人，客觀上造成重大項(xiàng)目的實(shí)施過程缺少有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控，資金流的信息得不到真實(shí)和及時(shí)反饋。（在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目投資管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)時(shí)，大部分學(xué)員反映的問題便是未能參與投資項(xiàng)目實(shí)施過程的決策，更談不上如何管理和控制了）。22充分利用現(xiàn)有資源，進(jìn)一步強(qiáng)化資金流的管理充分利用現(xiàn)有資源，進(jìn)一步強(qiáng)化資金流的管理比如現(xiàn)金流量表的應(yīng)用和拓展，現(xiàn)金流量表是按照收付實(shí)現(xiàn)制原則編制的，而資產(chǎn)負(fù)債表、損益表（利潤(rùn)表）是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則編制的，因而現(xiàn)金流量表揭示的現(xiàn)金凈流量比利潤(rùn)表揭示的凈利潤(rùn)能更直接地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和資金實(shí)力。所以，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入，現(xiàn)金流量表所揭示的會(huì)計(jì)信息越來越受到重視，以資金管理為核心的財(cái)務(wù)管理規(guī)程更應(yīng)注重依靠現(xiàn)金流量表蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)信息。比如運(yùn)用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與全部債務(wù)的比率，能充分揭示一定時(shí)期內(nèi)全部債務(wù)的支付能力。由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是整個(gè)活動(dòng)的中心，因而它的現(xiàn)金凈流量亦是整個(gè)現(xiàn)金流量的主要部分，用它來作為全部債務(wù)償還的基礎(chǔ)，更安全、更有效。一般來說該值越大，說明企業(yè)還債能力越強(qiáng)，它與資產(chǎn)負(fù)債率相比，更能反映企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)的能力。又如從一個(gè)營(yíng)業(yè)周期或較長(zhǎng)時(shí)期來看，現(xiàn)金凈流量相當(dāng)于凈利潤(rùn)，因而該值相當(dāng)于銷售利潤(rùn)率。該指標(biāo)揭示的是每實(shí)現(xiàn)一元的營(yíng)業(yè)收入能帶回多少現(xiàn)金凈流量，如它大于銷售利潤(rùn)率，說明銷售前景十分看好。反之，則可能存在一定的問題，應(yīng)引起管理者的注意。有些單位編制現(xiàn)金流量表只是為了應(yīng)付主管理部門或外部的需要，沒有把現(xiàn)金流量表的編制同內(nèi)部企業(yè)管理結(jié)合起來，事實(shí)上這一現(xiàn)成資源的利用是資金流管理的有效途徑。另外現(xiàn)金流量表揭示的是資金運(yùn)動(dòng)的結(jié)果，要掌握資金流轉(zhuǎn)過程所體現(xiàn)的各種形態(tài)是否優(yōu)劣，則需要應(yīng)用更現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，并以此為基礎(chǔ)，推行資金流的有效監(jiān)控和管理。

簡(jiǎn)介：120附錄小企業(yè)財(cái)務(wù)管理文件匯編附錄小企業(yè)財(cái)務(wù)管理文件匯編企業(yè)財(cái)務(wù)通則企業(yè)財(cái)務(wù)通則（中華人民共和國財(cái)政部令第41號(hào)）注小企業(yè)只是參照?qǐng)?zhí)行。根據(jù)國務(wù)院關(guān)于、的批復(fù)（國函1992178號(hào)）的規(guī)定，財(cái)政部對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)通則（財(cái)政部令第4號(hào)）進(jìn)行了修訂，修訂后的企業(yè)財(cái)務(wù)通則已經(jīng)部務(wù)會(huì)議討論通過，現(xiàn)予公布，自2007年1月1日起施行。部長(zhǎng)金人慶二〇〇六年十二月四日第一章總則第一條第一條為了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為，保護(hù)企業(yè)及其相關(guān)方的合法權(quán)益，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，根據(jù)有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，制定本通則。第二條第二條在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的具備法人資格的國有及國有控股企業(yè)適用本通則。金融企業(yè)除外。其他企業(yè)參照?qǐng)?zhí)行。第三條第三條國有及國有控股企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱企業(yè)）應(yīng)當(dāng)確定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)按照制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理籌集資金，有效營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，控制成本費(fèi)用，規(guī)范收益分配及重組清算財(cái)務(wù)行為，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)信息管理。第四條第四條財(cái)政部負(fù)責(zé)制定企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。各級(jí)財(cái)政部門（以下通稱主管財(cái)政機(jī)關(guān)）應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督，其主要職責(zé)包括（一）監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，按照財(cái)務(wù)關(guān)系指導(dǎo)企業(yè)建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。（二）制定促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展的財(cái)政財(cái)務(wù)政策，建立健全支持企業(yè)發(fā)展的財(cái)政資金管理制度。（三）建立健全企業(yè)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告審計(jì)制度，檢查企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告質(zhì)量。（四）實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，監(jiān)測(cè)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況。（五）研究、擬訂企業(yè)國有資本收益分配和國有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算的制度。（六）參與審核屬于本級(jí)人民政府及其有關(guān)部門、機(jī)構(gòu)出資的企業(yè)重要改革、改制方案。（七）根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要提供必要的幫助、服務(wù)。第五條第五條各級(jí)人民政府及其部門、機(jī)構(gòu)，企業(yè)法人、其他組織或者自然人等320住房公積金等，保障職工合法權(quán)益。（四）組織財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析，實(shí)施財(cái)務(wù)控制。（五）編制并提供企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，如實(shí)反映財(cái)務(wù)信息和有關(guān)情況。（六）配合有關(guān)機(jī)構(gòu)依法進(jìn)行審計(jì)、評(píng)估、財(cái)務(wù)監(jiān)督等工作。第三章第三章資金籌集金籌集第十四條第十四條企業(yè)可以接受投資者以貨幣資金、實(shí)物、無形資產(chǎn)、股權(quán)、特定債權(quán)等形式的出資。其中，特定債權(quán)是指企業(yè)依法發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券、符合有關(guān)規(guī)定轉(zhuǎn)作股權(quán)的債權(quán)等。企業(yè)接受投資者非貨幣資產(chǎn)出資時(shí)，法律、行政法規(guī)對(duì)出資形式、程序和評(píng)估作價(jià)等有規(guī)定的，依照其規(guī)定執(zhí)行。企業(yè)接受投資者商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)、專利權(quán)及其他專有技術(shù)等無形資產(chǎn)出資的，應(yīng)當(dāng)符合法律、行政法規(guī)規(guī)定的比例。第十五條第十五條企業(yè)依法以吸收直接投資、發(fā)行股份等方式籌集權(quán)益資金的，應(yīng)當(dāng)擬訂籌資方案，確定籌資規(guī)模，履行內(nèi)部決策程序和必要的報(bào)批手續(xù)，控制籌資成本。企業(yè)籌集的實(shí)收資本，應(yīng)當(dāng)依法委托法定驗(yàn)資機(jī)構(gòu)驗(yàn)資并出具驗(yàn)資報(bào)告。第十六條第十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)執(zhí)行國家有關(guān)資本管理制度，在獲準(zhǔn)工商登記后30日內(nèi)，依據(jù)驗(yàn)資報(bào)告等向投資者出具出資證明書，確定投資者的合法權(quán)益。企業(yè)籌集的實(shí)收資本，在持續(xù)經(jīng)營(yíng)期間可以由投資者依照法律、行政法規(guī)以及企業(yè)章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓或者減少，投資者不得抽逃或者變相抽回出資。除公司法等有關(guān)法律、行政法規(guī)另有規(guī)定外，企業(yè)不得回購本企業(yè)發(fā)行的股份。企業(yè)依法回購股份，應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)條件和財(cái)務(wù)處理辦法，并經(jīng)投資者決議。第十七條第十七條對(duì)投資者實(shí)際繳付的出資超出注冊(cè)資本的差額（包括股票溢價(jià)），企業(yè)應(yīng)當(dāng)作為資本公積管理。經(jīng)投資者審議決定后，資本公積用于轉(zhuǎn)增資本。國家另有規(guī)定的，從其規(guī)定。第十八條第十八條企業(yè)從稅后利潤(rùn)中提取的盈余公積包括法定公積金和任意公積金，可以用于彌補(bǔ)企業(yè)虧損或者轉(zhuǎn)增資本。法定公積金轉(zhuǎn)增資本后留存企業(yè)的部分，以不少于轉(zhuǎn)增前注冊(cè)資本的25為限。第十九條第十九條企業(yè)增加實(shí)收資本或者以資本公積、盈余公積轉(zhuǎn)增實(shí)收資本，由投資者履行財(cái)務(wù)決策程序后，辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)和工商變更登記。第二十條第二十條企業(yè)取得的各類財(cái)政資金，區(qū)分以下情況處理（一）屬于國家直接投資、資本注入的，按照國家有關(guān)規(guī)定增加國家資本或者國有資本公積。（二）屬于投資補(bǔ)助的，增加資本公積或者實(shí)收資本。國家撥款時(shí)對(duì)權(quán)屬有規(guī)定的，按規(guī)定執(zhí)行沒有規(guī)定的，由全體投資者共同享有。（三）屬于貸款貼息、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助的，作為企業(yè)收益處理。（四）屬于政府轉(zhuǎn)貸、償還性資助的，作為企業(yè)負(fù)債管理。

簡(jiǎn)介：第四節(jié)第四節(jié)路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、路橋施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)（1）企業(yè)施工項(xiàng)目分散）企業(yè)施工項(xiàng)目分散。大多遍布全國各地，甚至跨市、跨省、跨國的施工項(xiàng)目也為數(shù)不少。同時(shí)，施工項(xiàng)目大多處于偏僻地區(qū)。（2）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受天氣環(huán)境影響較大）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受天氣環(huán)境影響較大。其生產(chǎn)期主要集中在每年的旱季，雨季期間的生產(chǎn)基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，由此導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)值分布不均衡。（3）工程施工項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)）工程施工項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)。有的工程項(xiàng)目短則1年左右，長(zhǎng)則需要幾年。（4）工程施工項(xiàng)目主要是通過招投標(biāo)的方式取得）工程施工項(xiàng)目主要是通過招投標(biāo)的方式取得，中標(biāo)標(biāo)價(jià)的高低與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平密切相關(guān)。（5）企業(yè)施工項(xiàng)目的資金回籠與其生產(chǎn)期密切相關(guān)）企業(yè)施工項(xiàng)目的資金回籠與其生產(chǎn)期密切相關(guān)。一般而言，生產(chǎn)期內(nèi)資金回籠快，而停產(chǎn)期則會(huì)出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。（6）企業(yè)對(duì)各工程施工項(xiàng)目實(shí)行）企業(yè)對(duì)各工程施工項(xiàng)目實(shí)行“兩層分離”及“內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)”的管理模式?！皟蓪臃蛛x”是管理層與勞務(wù)層相分離。管理層主要從事生產(chǎn)設(shè)計(jì)、工程計(jì)量及財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)管理工作，而勞務(wù)層則是直接從事生產(chǎn)（即施工建設(shè)），兩者各司其職，保證整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行?！皟?nèi)部承包經(jīng)營(yíng)”則是在企業(yè)取得項(xiàng)目中標(biāo)后，在各工程處實(shí)行內(nèi)部競(jìng)標(biāo)，把項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)逐級(jí)分解下去，通過充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部各部門的積極性來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。二、路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)與難點(diǎn)（一）路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理特點(diǎn)（一）路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理特點(diǎn)（1）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的控制對(duì)象為每一個(gè)施工項(xiàng)目）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的控制對(duì)象為每一個(gè)施工項(xiàng)目，各級(jí)預(yù)算的編制均是針對(duì)每個(gè)施工項(xiàng)目而言，要求每個(gè)項(xiàng)目都必須實(shí)行預(yù)算控制。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單）財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，主要包括工程結(jié)算預(yù)算、項(xiàng)目毛利預(yù)算、工程現(xiàn)金流量預(yù)算及工程項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)算四大塊，這些內(nèi)容構(gòu)成了整個(gè)預(yù)算管理的核心。（3）由于企業(yè)按工程項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理）由于企業(yè)按工程項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理，在編制預(yù)算時(shí)一般先確定整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)控目標(biāo)，但該預(yù)控目標(biāo)并沒有具體確定每年的預(yù)算數(shù)額，因此，下屬的各工程處可根據(jù)下達(dá)的總預(yù)算數(shù)來確定自己的各年、各季及各月的具體預(yù)算數(shù)，預(yù)算管理的彈性較大。（4）財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平的高低受多種因素的影響）財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平的高低受多種因素的影響，如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、企業(yè)管理者對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)與態(tài)度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中有關(guān)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況、預(yù)算編制人員的專業(yè)素質(zhì)、預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)程度以及外部因素對(duì)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的影響。（二）路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的難點(diǎn)（二）路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的難點(diǎn)11財(cái)務(wù)預(yù)算編制難財(cái)務(wù)預(yù)算編制難首先首先是轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想難。財(cái)務(wù)預(yù)算作為一種先進(jìn)的管理模式，因?yàn)槠涫恰安皝砥贰?，大家?duì)其認(rèn)識(shí)不足。雖然近兩年國家加大對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的宣傳力度，要求國有大中型企業(yè)必須實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，但實(shí)際操作中，由于觀念問題，財(cái)務(wù)預(yù)算管理始終得不到應(yīng)有的重視。具體到路橋施工企業(yè)，則是有的信息資料，并對(duì)這些信息資料進(jìn)行歸類和整理。二是二是要充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，加快建設(shè)企業(yè)信息資料局域網(wǎng)，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息互聯(lián)互通，保證預(yù)算編制的及時(shí)性。三是三是在預(yù)算編制方法上，企業(yè)的“預(yù)算管理委員會(huì)”應(yīng)會(huì)同下屬各部門的預(yù)算管理小組，通過詳細(xì)的調(diào)查研究，制定出符合各部門實(shí)際情況的預(yù)算編制方法，并使這些編制方法在一定范圍和時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。（三）強(qiáng)化預(yù)算考核措施（三）強(qiáng)化預(yù)算考核措施，建立健全有關(guān)責(zé)任追究制度，維護(hù)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性首先首先，應(yīng)從預(yù)算編制的各部門抓起，明確規(guī)定各部門的負(fù)責(zé)人為預(yù)算編制的第一責(zé)任人；其次其次，應(yīng)確立首席考核指標(biāo)，以該指標(biāo)為中心，建立一套科學(xué)完善的考核指標(biāo)體系；再次再次，應(yīng)明確考核者的職責(zé)，保證考核結(jié)果的公平、公正、公開。（四）正確對(duì)待預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差（四）正確對(duì)待預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，盡可能把偏差控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)預(yù)算管理實(shí)際上是對(duì)企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種預(yù)測(cè)，由于路橋施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受環(huán)境的影響較大，其不可預(yù)見和不可抗拒的因素較多，因此，預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)不可避免地存在一定的偏差。在財(cái)務(wù)預(yù)算管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該正確對(duì)待這種偏差，并努力縮小這種偏差，使這種偏差保持在合理的范圍內(nèi)。為此，企業(yè)一方面應(yīng)提高預(yù)算編制人員的素質(zhì)，保證預(yù)算信息資料收集的及時(shí)性和真實(shí)性，使預(yù)算數(shù)盡可能地切合實(shí)際，避免出現(xiàn)人為的偏差；‘另一方面應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控，當(dāng)環(huán)境變化造成實(shí)際執(zhí)行數(shù)可能與預(yù)算數(shù)發(fā)生重大偏差時(shí)，應(yīng)積極主動(dòng)地修正預(yù)算，以保證預(yù)算的實(shí)際可操作性。四、路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理案例某公路橋梁工程公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理（一）某公路橋梁工程公司簡(jiǎn)介（一）某公路橋梁工程公司簡(jiǎn)介某公路橋梁工程公司具有四十五年的歷史，改制后是某交通集團(tuán)下屬的國有全資子公司，是某省交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的骨干企業(yè)。經(jīng)營(yíng)范圍以公路橋梁、水運(yùn)、市政、機(jī)場(chǎng)、房屋建筑等交通、能源基礎(chǔ)設(shè)施工程施工為主業(yè)，兼營(yíng)工程項(xiàng)目管理及技術(shù)咨詢、工程機(jī)械修理、租賃。2005年12月31日，公司注冊(cè)資金085億元，總資產(chǎn)達(dá)49億元，完成施工產(chǎn)值56億元，完成集團(tuán)公司目標(biāo)計(jì)劃的1134，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2億元，利稅總額28億元。2005年末擁有在職員工1552人，其中學(xué)歷情況研究生4人、大學(xué)本科134人、大專243人、中專90人；專業(yè)技術(shù)情況高級(jí)職稱13人、中級(jí)職稱208人、初級(jí)職稱265人。和我國絕大多數(shù)的大中型施工企業(yè)一樣，某公路橋梁有限公司實(shí)行了“兩層分離”管理、內(nèi)部模擬市場(chǎng)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制。目前，某公路橋梁有限公司繼續(xù)按照公司法完善公司的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以穩(wěn)健的步伐推動(dòng)各項(xiàng)改革，提高內(nèi)部管理水平，積極拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大公司的影響力和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，公司高層開始意識(shí)到實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性，在其企業(yè)文化建設(shè)白皮書提出建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算體系的目標(biāo)。（二）某公路橋梁有限公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題（二）某公路橋梁有限公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題某公路橋梁有限公司在早期的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)機(jī)制和十多年的市場(chǎng)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)體制的經(jīng)營(yíng)過程中，結(jié)合自身行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，推行計(jì)劃管理制度，編制長(zhǎng)期的

簡(jiǎn)介：銷售企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用管理規(guī)范銷售企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用管理規(guī)范第1章總則總則第1條為加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用管理，控制不合理的費(fèi)用開支，降低運(yùn)輸成本，特制定本規(guī)范。第2條本規(guī)范主要包括對(duì)運(yùn)費(fèi)支付、運(yùn)雜費(fèi)、二次運(yùn)費(fèi)和過路過橋費(fèi)的管理。第2章管理職責(zé)分工管理職責(zé)分工第3條配送中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、匯總，并進(jìn)行初步審核。第4條財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)運(yùn)輸費(fèi)用的最終審核與結(jié)算。第3章運(yùn)費(fèi)支付運(yùn)費(fèi)支付第5條配送中心核單員及時(shí)收回運(yùn)輸單據(jù)并進(jìn)行核對(duì)，每周四之前整理好上周運(yùn)費(fèi)明細(xì)，并分兩次（每月15日和每月月底）把運(yùn)費(fèi)清單交到財(cái)務(wù)部。第6條財(cái)務(wù)部收到運(yùn)費(fèi)清單后應(yīng)核對(duì)送貨單據(jù)結(jié)算是否有效、完整，運(yùn)費(fèi)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)及累計(jì)金額是否正確無誤。第7條財(cái)務(wù)部核對(duì)單據(jù)后交給配送中心經(jīng)理審核，由其確認(rèn)各承運(yùn)車隊(duì)是否有遺留問題。第8條運(yùn)費(fèi)清單經(jīng)配送中心經(jīng)理審核后交客服部經(jīng)理，由其確認(rèn)各承運(yùn)商是否有未解決完的售后投訴問題。第9條客服部經(jīng)理審核完后，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核總運(yùn)費(fèi)是否超出定額。若在定額內(nèi)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字后，即可結(jié)算運(yùn)費(fèi)；若超出定額，需經(jīng)總經(jīng)理簽字確認(rèn)后才可結(jié)算。第4章運(yùn)雜費(fèi)的管理運(yùn)雜費(fèi)的管理第10條除配送中心經(jīng)理外，企業(yè)其他部門和人員不得擅自租用社會(huì)車輛。第11條運(yùn)輸車隊(duì)一次性發(fā)生運(yùn)雜費(fèi)超過1000元的，必須上報(bào)配送中心經(jīng)理審批。第12條財(cái)務(wù)部在結(jié)算運(yùn)雜費(fèi)時(shí)，如沒有相應(yīng)手續(xù)不能給予結(jié)算。第5章二次運(yùn)費(fèi)的管理二次運(yùn)費(fèi)的管理第13條二次運(yùn)費(fèi)產(chǎn)生后，配送中心核單員必須分析二次運(yùn)費(fèi)產(chǎn)生的原因，進(jìn)行原因的分析與歸類（具體如表51所示），并嚴(yán)格依據(jù)單據(jù)進(jìn)行申報(bào)與結(jié)算。表51二次運(yùn)費(fèi)產(chǎn)生原因分析表二次運(yùn)費(fèi)產(chǎn)生原因分析表原因原因具體分析具體分析定，找出產(chǎn)生的具體原因及相關(guān)責(zé)任人。3如果是人為原因造成的，由配送中心經(jīng)理協(xié)調(diào)各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人落實(shí)運(yùn)費(fèi)。此類費(fèi)用由責(zé)任人上交配送中心并轉(zhuǎn)送貨人，配送中心根據(jù)證明及簽收手續(xù)建立檔案?jìng)洳?，不需?bào)財(cái)務(wù)部。4屬公司支付范圍的（如產(chǎn)品質(zhì)量）二次運(yùn)費(fèi)，每月隨運(yùn)費(fèi)結(jié)算由配送中心核單員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)并上報(bào)。5在公司支付的二次運(yùn)費(fèi)中，屬產(chǎn)品質(zhì)量問題的，必須附有生產(chǎn)廠家質(zhì)量鑒定單或開箱即殘的客戶書面證明，每月結(jié)算運(yùn)費(fèi)時(shí)，由配送中心負(fù)責(zé)提供二次運(yùn)費(fèi)明細(xì)表，報(bào)財(cái)務(wù)部的同時(shí)上報(bào)采購部，由采購部經(jīng)理落實(shí)各生產(chǎn)廠家于每月15日前將上月二次運(yùn)費(fèi)上繳財(cái)務(wù)部。第6章過路過橋費(fèi)的收取過路過橋費(fèi)的收取第18條配送中心按照免費(fèi)送貨區(qū)域劃分，制定具體的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并要求銷售員掌握此標(biāo)準(zhǔn)。第19條用戶購物時(shí)，銷售員根據(jù)其所填地址，將此類收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)告之用戶，并在銷售票注明收費(fèi)金額。第20條如所送地址發(fā)生此類費(fèi)用，銷售員應(yīng)引導(dǎo)用戶至服務(wù)臺(tái)交付過路過橋費(fèi)用，由收銀員為用戶開具一式四聯(lián)（存根聯(lián)、記賬聯(lián)、付款憑證聯(lián)和結(jié)算聯(lián)）的收據(jù)。第21條送貨司機(jī)將貨物送至客戶指定地點(diǎn)后，過路過橋費(fèi)收據(jù)的結(jié)算聯(lián)與商品提貨聯(lián)經(jīng)用戶簽字后一并收回，返回后交配送中心派車處審核后，過路橋費(fèi)的結(jié)算單據(jù)由承運(yùn)人保管，每月30日前憑收據(jù)結(jié)算聯(lián)至財(cái)務(wù)部將費(fèi)用領(lǐng)回。第22條特殊情況處理1如收據(jù)因用戶原因造成丟失，必須有客戶書面證明，并經(jīng)配送中心及財(cái)務(wù)部確認(rèn)后方可結(jié)算。2如因交款前銷售員未告知用戶公司規(guī)定，造成此類費(fèi)用漏收的，經(jīng)客戶書面證明后，由營(yíng)業(yè)部落實(shí)相關(guān)責(zé)任人賠償送貨人員的損失。3因其他原因造成已收取費(fèi)用但沒有結(jié)算的，財(cái)務(wù)部可將其列為營(yíng)業(yè)外收入。第7章附則第23條本規(guī)范由配送中心解釋、補(bǔ)充，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。第24條本規(guī)范自頒布之日起實(shí)施。

簡(jiǎn)介：中國遠(yuǎn)大集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)企業(yè)管理流程與規(guī)范手冊(cè)行政與人事管理規(guī)范系統(tǒng)目錄公司組織機(jī)構(gòu)、部門職能、職位設(shè)置與人員編制公司崗位、職位說明書規(guī)則與規(guī)范公司員工薪資福利與考勤假期管理制度公司人事招聘、錄用、解聘、辭職辭退管理制度公司勞動(dòng)合同制管理實(shí)施辦法公司人力資源儲(chǔ)備、培訓(xùn)管理制度公司辦公設(shè)施、用品管理制度公司會(huì)議管理規(guī)則公司檔案、圖書資料管理規(guī)定公司辦公紀(jì)律管理細(xì)則公司保密工作規(guī)定公司車輛與駕駛員管理規(guī)定公司印章使用保管管理細(xì)則公司電腦及通訊設(shè)備使用管理規(guī)定公司行文、呈文管理規(guī)則公司總務(wù)事務(wù)管理規(guī)則公司監(jiān)察與安全管理規(guī)則公司員工工作日志管理施行辦法公司員工績(jī)效評(píng)估考核管理制度、、部門職門職能劃分確定能劃分確定1、總經(jīng)理室總經(jīng)理室對(duì)董事會(huì)（董事長(zhǎng)）負(fù)責(zé)，執(zhí)行公司董事會(huì)的各項(xiàng)決議；全面負(fù)責(zé)與組織領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)管理工作。33副總經(jīng)理室副總經(jīng)理室（分管銷售企劃招商廣告等）（分管銷售企劃招商廣告等）對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)行使分管領(lǐng)域（部門）工作職權(quán)。4141助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場(chǎng)管理、審算管理等）助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場(chǎng)管理、審算管理等）對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理特別授權(quán)范圍內(nèi)完成指定的專項(xiàng)工作（可分管行政人事或規(guī)劃設(shè)計(jì)）。4242工程總監(jiān)室（總工辦）工程總監(jiān)室（總工辦）對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、工程招投標(biāo)組織管理，工程與技術(shù)管理、材料設(shè)備計(jì)劃等工作；參與項(xiàng)目洽談與項(xiàng)目技術(shù)可行性分析。對(duì)工程技術(shù)部與計(jì)劃預(yù)算部工作職能進(jìn)行全面管理。4343財(cái)務(wù)總監(jiān)室（財(cái)務(wù)總監(jiān)室（2個(gè)以上項(xiàng)目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任財(cái)務(wù)預(yù)算部經(jīng)個(gè)以上項(xiàng)目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任財(cái)務(wù)預(yù)算部經(jīng)理）理）對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)資金平衡計(jì)劃、審計(jì)、融資、財(cái)務(wù)計(jì)劃、稅務(wù)等管理體系建立；財(cái)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；部門內(nèi)部管理培訓(xùn)，參與項(xiàng)目評(píng)估與決策。4444營(yíng)銷總監(jiān)室（營(yíng)銷總監(jiān)室（2個(gè)以上項(xiàng)目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任銷售經(jīng)理）個(gè)以上項(xiàng)目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任銷售經(jīng)理）對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)開發(fā)與銷售管理、企劃戰(zhàn)略、品牌建立運(yùn)行及規(guī)范、銷售培訓(xùn)與營(yíng)銷體系建立；參加公司新項(xiàng)目洽談、可行性研究論證與技術(shù)評(píng)價(jià)。55行政人事部（總經(jīng)理辦公室）行政人事部（總經(jīng)理辦公室）文秘、文件（人事）檔案綜合管理；辦公用品設(shè)備購置及使用管理、辦公環(huán)境、秩序管理；員工考勤；會(huì)議召集組織；人事招聘、錄用、培訓(xùn)（組織）、工作（業(yè)績(jī)績(jī)效）考核；聘任與解聘；薪資福利、假期與勞動(dòng)合同、保險(xiǎn)統(tǒng)籌管理；總務(wù)事務(wù)管理；車輛與各類牌照票務(wù)管理；外事接待；公共關(guān)系協(xié)調(diào)；企業(yè)、員工理念與行為規(guī)范教育培訓(xùn)；安全保衛(wèi)與監(jiān)察監(jiān)督；企業(yè)文化構(gòu)建；其他人事行政事物。6、財(cái)務(wù)預(yù)算部財(cái)務(wù)預(yù)算部融資與資金使用監(jiān)管，資金收支管理審核；財(cái)務(wù)與計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)；成本與管理費(fèi)用控制與審核；資金籌措、平衡與使用監(jiān)督；會(huì)計(jì)賬務(wù)處理；現(xiàn)金出納業(yè)務(wù)；往來款項(xiàng)收支與銀行按揭事物；稅務(wù)、工商與審計(jì)事務(wù)；資產(chǎn)管理；營(yíng)業(yè)收入管理；財(cái)務(wù)報(bào)表及信息匯總、分析、財(cái)務(wù)制度制訂；相關(guān)部門的經(jīng)濟(jì)合同管理、價(jià)格管理、成本管理、決算管理；負(fù)責(zé)公司各類計(jì)劃制定與實(shí)施監(jiān)督檢查；負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)計(jì)與概算管理；負(fù)責(zé)公司各類工程預(yù)、決算與成本造價(jià)控制管理審核與組織實(shí)施；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的合同以及合同執(zhí)行管理；負(fù)責(zé)工程聯(lián)系單審核；工程形象進(jìn)度報(bào)表審核備案7、規(guī)劃發(fā)展部（也可以設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)部）規(guī)劃發(fā)展部（也可以設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)部）項(xiàng)目報(bào)建與前期及施工過程中各類手續(xù)辦理；項(xiàng)目竣工各類手續(xù)報(bào)批；動(dòng)遷、拆遷、回遷；新項(xiàng)目選擇、立項(xiàng)、考察、可行性研究、報(bào)批；項(xiàng)目及宗地測(cè)量、勘探組織或委托；項(xiàng)目方案規(guī)劃設(shè)計(jì)、各專業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)以及施

簡(jiǎn)介：第三節(jié)第三節(jié)鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)及管理的特點(diǎn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為大型服務(wù)業(yè)企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理體制上具有自身的特殊性，主要體現(xiàn)在（一）具有生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的一致性（一）具有生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的一致性也就是說生產(chǎn)過程與服務(wù)過程同時(shí)進(jìn)行，生產(chǎn)過程表現(xiàn)為服務(wù)過程。這就要求在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置上，既要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（二）鐵路運(yùn)輸具有大聯(lián)動(dòng)機(jī)和半軍事化的特點(diǎn)（二）鐵路運(yùn)輸具有大聯(lián)動(dòng)機(jī)和半軍事化的特點(diǎn)這是區(qū)別于其他企業(yè)的一大特點(diǎn)，這意味著對(duì)職工的安全意識(shí)有特高的要求。（三）鐵路產(chǎn)品的位移性（三）鐵路產(chǎn)品的位移性即它不改變勞動(dòng)對(duì)象的屬性和形態(tài)，而只是改變所運(yùn)物品的位置，鐵路生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品就是位移。因此成本管理的目標(biāo)就是要降低單位位移的耗費(fèi)。（四）在支出方面按支出的特點(diǎn)可分為固定支出和變動(dòng)支出（四）在支出方面按支出的特點(diǎn)可分為固定支出和變動(dòng)支出固定支出主要包括折舊費(fèi)、大修理費(fèi)、房屋及建筑物維修等項(xiàng)目；變動(dòng)支出主要包括機(jī)車用燃料費(fèi)、內(nèi)燃機(jī)車小修費(fèi)用、貨車使用費(fèi)、貨物運(yùn)輸費(fèi)等項(xiàng)目，變動(dòng)支出項(xiàng)目主要是基層站段的可控成本項(xiàng)目。（五）鐵道部對(duì)鐵路企業(yè)實(shí)行的是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制管理體制（五）鐵道部對(duì)鐵路企業(yè)實(shí)行的是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制管理體制鐵道部為了確保國有資產(chǎn)的保值增值，給鐵路運(yùn)輸企業(yè)下達(dá)了相應(yīng)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制目標(biāo)，因此其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是剛性的。同時(shí)鐵路企業(yè)又模擬法人進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，完成責(zé)任目標(biāo)的收入來源于市場(chǎng)。因此，在預(yù)算目標(biāo)（貨幣性指標(biāo)）的制定上要兼顧兩者，可以通過彈性預(yù)算方法來實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是源于市場(chǎng)，立足市場(chǎng)，最終以市場(chǎng)為立腳點(diǎn)的一種綜合管理方法。鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特殊性及管理上的特點(diǎn)，導(dǎo)致了鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理的行業(yè)特點(diǎn)，這一切加深了企業(yè)在構(gòu)造預(yù)算管理體系上的難度，主要在以下幾方面預(yù)算目標(biāo)的確定；預(yù)算組織體系的設(shè)置；預(yù)算編制的起點(diǎn)和預(yù)算方法的設(shè)置。二、關(guān)于預(yù)算組織體系企業(yè)的預(yù)算組織體系是由預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行兩個(gè)層面構(gòu)成的。它的建立要本著以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，同時(shí)又要滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要為原則。目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，它與高度集權(quán)的管理模式相適應(yīng)，從橫向看，是按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)，鐵路局及分局一級(jí)的職能部門分別履行對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的職能。從縱向看，是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，鐵路局下設(shè)鐵路分局，分局下設(shè)各基層的站段。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)管理提供了基本的組織框架，但還必須在這一框架下設(shè)立滿足企業(yè)預(yù)算管理需要的組織體系（一）設(shè)立預(yù)算委員會(huì)（一）設(shè)立預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)是鐵路局進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)。其成員應(yīng)該包括鐵路局的最高層管理者鐵路局局長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師和其他主要職能部門的負(fù)責(zé)這是為了確保國有資產(chǎn)的保值增值。（2）鐵路局如何將預(yù)算總目標(biāo)分解到各分局）鐵路局如何將預(yù)算總目標(biāo)分解到各分局。分局作為利潤(rùn)中心，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)主要受市場(chǎng)對(duì)運(yùn)量的需求及成本的控制程度外，鐵路局對(duì)分局資源的投入是根本因素，沒有資源就不必談及成本控制，因此，在將路局預(yù)算總目標(biāo)分解時(shí)應(yīng)充分考慮路局對(duì)分局資源投入對(duì)利潤(rùn)的影響。按以下關(guān)系確定各分局目標(biāo)利潤(rùn)分局目標(biāo)利潤(rùn)投資收益率投資額投資利潤(rùn)率是鐵路局為保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)所要求的單位資金利潤(rùn)回報(bào)，因而，鐵路局的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算總體指標(biāo)與各分局分解利潤(rùn)指標(biāo)相一致。（3）各分局如何確定基層站段的責(zé)任成本）各分局如何確定基層站段的責(zé)任成本。分局目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)主要受市場(chǎng)對(duì)運(yùn)量的需求和對(duì)基層站段成本的控制。鐵路運(yùn)輸具有天然的優(yōu)越性，對(duì)于某些客戶來說，鐵路運(yùn)輸是唯一的選擇，因此目前在我國，鐵路運(yùn)輸?shù)氖袌?chǎng)份額雖然會(huì)因?yàn)槠渌煌ㄟ\(yùn)輸方式的發(fā)展而受到一定程度的削弱，但在一定程度上說鐵路運(yùn)輸?shù)膬?yōu)越性依然存在，其運(yùn)量水平主要取決于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，因此，在運(yùn)量水平一定的情況下，利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要通過內(nèi)部成本的控制。因此，站段目標(biāo)成本的確定至關(guān)重要，過高過低都發(fā)揮不了預(yù)算管理的作用。為了避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際的做法可以考慮以下幾點(diǎn)；一是一是編制模式采取先自上而下，而后自下而上，上下結(jié)合反復(fù)多次的編制模式。二是二是預(yù)算的編制者應(yīng)深入基層，盡可能地獲取準(zhǔn)確的第一手資料。三是三是加強(qiáng)交流與溝通。人的認(rèn)知能力是存在差別的，對(duì)于同樣一件事物，不同的人可能會(huì)有不同的理解。在預(yù)算管理中，可能會(huì)存在預(yù)算執(zhí)行者對(duì)于合理目標(biāo)理解上的差別，因而在預(yù)算的制定與實(shí)施過程中要充分考慮到人的這種認(rèn)知能力的差別，在編制過程中進(jìn)行廣泛交流與溝通是非常必要的，以便使預(yù)算的認(rèn)識(shí)誤差提前釋放，保證全體員工對(duì)預(yù)算的理解一致。（二）關(guān)于非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)（二）關(guān)于非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)鐵路運(yùn)輸具有生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的一致性；鐵路的大聯(lián)動(dòng)機(jī)和半軍事化的特點(diǎn)等，生產(chǎn)過程中，如果一個(gè)部位發(fā)生問題，都將波及整個(gè)運(yùn)輸計(jì)劃，危及人民的生命財(cái)產(chǎn)安全。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的特殊性決定了對(duì)職工的安全意識(shí)和職業(yè)道德有相當(dāng)高的要求，而這一切是無法用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量的，因此在對(duì)各責(zé)任單位制定財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)要有相應(yīng)的非財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如客戶的滿意程度、無行車特大事故持續(xù)天數(shù)等。四、預(yù)算編制的起點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，一般按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，然后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。（一）關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容（一）關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期間日常發(fā)生的各種具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算。鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為服務(wù)類企業(yè)，它的日?；顒?dòng)主要是提供勞務(wù)性服務(wù)，即為社會(huì)提供的是貨物運(yùn)輸和旅客運(yùn)輸，而不是實(shí)物形態(tài)的產(chǎn)品。企業(yè)通過使運(yùn)輸對(duì)象發(fā)生位移而取得收入，因此業(yè)務(wù)預(yù)算包括收入預(yù)算、運(yùn)輸總支出預(yù)算。收入預(yù)算主要包括運(yùn)量預(yù)算、運(yùn)輸工作量預(yù)算和運(yùn)價(jià)。運(yùn)量預(yù)算是對(duì)預(yù)算年度的貨物運(yùn)輸量和旅客運(yùn)輸量所進(jìn)行的預(yù)算，主要包括貨物運(yùn)輸量、貨物周轉(zhuǎn)量、旅客發(fā)送量、旅客周轉(zhuǎn)量等內(nèi)容。運(yùn)輸工作量預(yù)算是根據(jù)運(yùn)量預(yù)算中的

簡(jiǎn)介：財(cái)政部關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見財(cái)政部關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見為了促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)財(cái)政部印發(fā)的企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法（財(cái)企2001325號(hào)）第十七條的規(guī)定，我們制定了關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?，F(xiàn)予印發(fā)，請(qǐng)結(jié)合具體情況參照?qǐng)?zhí)行。在執(zhí)行中有何問題，請(qǐng)及時(shí)反饋我部。附件關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見中華人民共和國財(cái)政部二○○二年四月十日附件關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見為了促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，根據(jù)財(cái)政部企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法（財(cái)企2001325號(hào)）有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的規(guī)定，現(xiàn)就企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作提出如下指導(dǎo)意見一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本內(nèi)容（一）預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。（二）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。（三）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月份落實(shí)。（四）企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，將財(cái)務(wù)預(yù)算作為制定、落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理由母公司組織實(shí)施，分級(jí)歸口管理。（五）企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)價(jià)格編制。2生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，主要是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。3制造費(fèi)用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。4產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。5營(yíng)業(yè)成本預(yù)算是非生產(chǎn)型預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。6采購預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要而從外部購買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。7期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售（營(yíng)業(yè)）費(fèi)用等預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中科技開發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。8企業(yè)對(duì)自辦醫(yī)院、學(xué)校及離退休人員費(fèi)用支出，解除勞動(dòng)關(guān)系補(bǔ)償支出，繳納稅金，政策性補(bǔ)貼、對(duì)外捐贈(zèng)支出及其他營(yíng)業(yè)外支出等，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定，編制營(yíng)業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算。（三）資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。1固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。企業(yè)如有國家基本建設(shè)投資、國家財(cái)政生產(chǎn)性撥款，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)的文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、企業(yè)技術(shù)改造方案等資料單獨(dú)編制預(yù)算。2權(quán)益性資本投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。

簡(jiǎn)介：第五節(jié)第五節(jié)電信企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用電信企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、電信企業(yè)的特點(diǎn)及其對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的要求（一）電信企業(yè)的特點(diǎn)（一）電信企業(yè)的特點(diǎn)近年來，我國電信行業(yè)在歷經(jīng)了拆分、重組后，電信市場(chǎng)的壟斷逐步被打破，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，由其引發(fā)的對(duì)內(nèi)部資源的需求不斷擴(kuò)大，投資與費(fèi)用的稀缺成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸；同時(shí)，應(yīng)我國電信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化趨勢(shì)的需要，中國電信企業(yè)必定要走向國際，參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國際資本運(yùn)作，各電信企業(yè)相繼成為上市公司，努力提高自身的綜合實(shí)力，打造本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？焖侔l(fā)展的用戶群，多樣化的業(yè)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)電信企業(yè)提出了更高、更新的要求。處在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的電信企業(yè)，已經(jīng)真正感受到來自外部及內(nèi)部的強(qiáng)大壓力。在這種背景下，就需要各電信企業(yè)必須盡快尋找到新的盈利模式，以提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國電信企業(yè)具有以下幾個(gè)與財(cái)務(wù)預(yù)算管理相關(guān)的特點(diǎn)11電信行業(yè)發(fā)展處于轉(zhuǎn)型期電信行業(yè)發(fā)展處于轉(zhuǎn)型期，電信企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型電信行業(yè)已經(jīng)步入了一個(gè)全新的發(fā)展階段，轉(zhuǎn)型意味著電信行業(yè)將在轉(zhuǎn)型中逐步改變以投入為手段、以規(guī)模擴(kuò)張為目標(biāo)的粗放型增長(zhǎng)模式，向以創(chuàng)新為手段、以效益增加為目標(biāo)的集約型增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的電信企業(yè)之間的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將演變成信息通信服務(wù)整體價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)不再是一家或者一類企業(yè)能夠支撐的，而要靠整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈以用戶需求為導(dǎo)向，展開有效合作。對(duì)于電信企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型的靈魂，包括理念創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。以中國電信為例，在轉(zhuǎn)型中強(qiáng)調(diào)和突出創(chuàng)新意識(shí)，在縱向上，中國電信將最終打造成合作共贏的綜合信息服務(wù)提供商，其先期目標(biāo)是轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)提供者、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用聚合者、中小企業(yè)ICT業(yè)務(wù)領(lǐng)先者，進(jìn)而成為基于網(wǎng)絡(luò)的綜合信息服務(wù)價(jià)值鏈的主導(dǎo)者；在橫向上，中國電信將從業(yè)務(wù)與服務(wù)、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)三大方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。我國的電信企業(yè)通過轉(zhuǎn)型尋找到新的盈利模式，使得企業(yè)效益得到大幅增長(zhǎng)。22采用分級(jí)管理模式采用分級(jí)管理模式，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大，需要協(xié)調(diào)員工行為，保證管理高效由于電信企業(yè)大多采用分級(jí)管理模式，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大，集團(tuán)公司下設(shè)省級(jí)公司，省級(jí)公司下設(shè)市級(jí)分公司，上下級(jí)公司之間的溝通和信息交流十分重要。在預(yù)算管理工作中，由于下級(jí)部門存在獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，在預(yù)算中往往會(huì)追求小集團(tuán)的最大利益，從而損害了整個(gè)公司或集團(tuán)公司的利益。在預(yù)算編制中，往往會(huì)出現(xiàn)下級(jí)部門少報(bào)收入、多報(bào)成本費(fèi)用預(yù)算以及預(yù)謀要求調(diào)整有利于小集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)等，上級(jí)管理部門往往無法查明，缺乏有效的預(yù)算監(jiān)督制度。電信企業(yè)需要一套有效的管理機(jī)制來協(xié)調(diào)全體員工的行為，保證企業(yè)的管理高效。33電信技術(shù)發(fā)展迅速電信技術(shù)發(fā)展迅速，電信企業(yè)需要有快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力隨著電信業(yè)的改革重組，我國電信業(yè)取得了跨越式的發(fā)展，一直是國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。信息技術(shù)不斷進(jìn)步，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)。2005年短信業(yè)務(wù)和彩鈴業(yè)務(wù)是增值業(yè)務(wù)的亮點(diǎn)，2006年隨著3G牌照的發(fā)放，以3G為代表的新業(yè)務(wù)將會(huì)帶動(dòng)新通信產(chǎn)業(yè)鏈上各方面的高速發(fā)展，手機(jī)電44充分調(diào)動(dòng)員工的積極性充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工完成企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)電信企業(yè)需要通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)各級(jí)員工宣傳財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法，強(qiáng)調(diào)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性和重要性，樹立全員預(yù)算的意識(shí)，鼓勵(lì)全體員工參與到預(yù)算編制工作當(dāng)中來，增加員工的主人翁責(zé)任感，讓員工意識(shí)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是和自己息息相關(guān)的事情，從而將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期計(jì)劃傳達(dá)到員工當(dāng)中。另外，電信企業(yè)還需要以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為主要依據(jù)，通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使公司對(duì)其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。通過對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)充分結(jié)合起來，員工實(shí)現(xiàn)了自己的預(yù)算指標(biāo)就得到預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)，在充分調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)。55控制成本控制成本，提高企業(yè)利潤(rùn)電信企業(yè)作為上市公司，按照資本市場(chǎng)的要求，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不斷為股東創(chuàng)造價(jià)值是上市公司經(jīng)營(yíng)管理的第一要?jiǎng)?wù)。為進(jìn)一步改善財(cái)務(wù)狀況，電信企業(yè)必須牢固樹立效益觀念，圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)中心目標(biāo)開展工作，需要通過預(yù)算管理加大付現(xiàn)成本控制力度，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，尤其是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本和行政管理費(fèi)用，通過建立成本定額，制定切實(shí)可行的成本控制計(jì)劃，確保凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的可持續(xù)性和可預(yù)測(cè)性。二、電信企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程（一）制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（一）制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，啟動(dòng)預(yù)算11公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算應(yīng)有機(jī)的結(jié)合在一起，各環(huán)節(jié)完成不同的任務(wù)集團(tuán)和省公司的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)明確為公司的總經(jīng)理計(jì)劃，內(nèi)容包括建立公司運(yùn)行策略；確定各運(yùn)營(yíng)單位的任務(wù)和目標(biāo)；制訂公司財(cái)務(wù)政策和目標(biāo)。若公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不清晰或沒有適當(dāng)明確的表述，預(yù)算過程將會(huì)因?yàn)榕c公司目標(biāo)缺乏一致性而變得十分低效。每年滾動(dòng)更新的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)成為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)。22集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容（1）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的前提）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的前提、假設(shè)設(shè)置重要資源配置策略和政策規(guī)定；股東的要求；各區(qū)域市場(chǎng)；網(wǎng)絡(luò)資源狀況與建設(shè)；宏觀行業(yè)情況和趨勢(shì)；細(xì)分市場(chǎng)；運(yùn)作管理狀況。（2）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)體系的設(shè)置）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)體系的設(shè)置業(yè)績(jī)目標(biāo)（總體和分區(qū)域的經(jīng)營(yíng)成果期望）；客戶目標(biāo)（結(jié)構(gòu)、比例、重點(diǎn)發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)或客戶、區(qū)域差別等）；管理目標(biāo)（理念、組織、激勵(lì)、資源配置、流程、支撐技術(shù)等運(yùn)營(yíng)管理體系或能力的提高目標(biāo)）；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)（各類技術(shù)研發(fā)、信息和知識(shí)積累等）。（3）關(guān)鍵任務(wù)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)體系的分解）關(guān)鍵任務(wù)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)體系的分解關(guān)于集團(tuán)公司全局的戰(zhàn)略或策略行動(dòng)計(jì)劃、關(guān)鍵任務(wù)及時(shí)間表；分解到集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)、職能和各省或直轄市公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（4）各職能部門及?。└髀毮懿块T及省、直轄市公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施考核指標(biāo)設(shè)置以公司整體戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)體系，以及上述各業(yè)務(wù)、職能和省、直轄市的目標(biāo)分解為依據(jù)，設(shè)置相應(yīng)考核指標(biāo)；落實(shí)到省、直轄市管理團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的考核指標(biāo)（根據(jù)崗位職責(zé)）；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)體系、行動(dòng)計(jì)劃和考核要求的設(shè)置與管理控制體系和績(jī)效考核體系相互銜接方式，相關(guān)激勵(lì)政策。

簡(jiǎn)介：現(xiàn)代（企業(yè)）管理基于文化與實(shí)踐的反思,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授郎立君博士,導(dǎo)言講座基點(diǎn),講座基于，而非階級(jí)性或主義。雖簡(jiǎn)介基本知識(shí)，但偏重管理能力。（基本知識(shí)，做事的方法，人性的理解）轉(zhuǎn)變，啟發(fā)，提升管理素質(zhì)。,一、什么是企業(yè),1什么是企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體產(chǎn)生利潤(rùn)獨(dú)立而自我有限負(fù)責(zé)法人提供產(chǎn)品或服務(wù)服務(wù)社會(huì)產(chǎn)權(quán)的契約－－約定的規(guī)則所有者收益/勞動(dòng)者收益各有其位如何看待剝削資本主義/社會(huì)主義,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的分類及重點(diǎn),人力資源管理－－。財(cái)務(wù)管理－－。產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)管理。生產(chǎn)（運(yùn)作）管理－－效率與質(zhì)量營(yíng)銷管理－－貨與錢的出與進(jìn)售后服務(wù)管理。領(lǐng)導(dǎo)－－方向激勵(lì)－－。總裁辦/公關(guān)等業(yè)務(wù)，但管理職能貫徹始終。,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),1、管理的幾種界定A、設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。B、管理就是由一個(gè)或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果。,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),C、管理是這樣一種活動(dòng)，即發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。D、管理就是計(jì)劃、組織和控制等活動(dòng)的過程。E、管理就是決策。。,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),2、管理的共性目標(biāo)、人、過程。3、管理的內(nèi)涵N1╳1N14、管理過程的特點(diǎn)A、管理適合于任何組織；B、管理人員必須執(zhí)行管理職能；C、管理的目標(biāo)一致創(chuàng)造盈余/節(jié)約；D、管理關(guān)系到生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）。,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),5、管理的基本特征A、社會(huì)現(xiàn)象霍桑試驗(yàn)1照明試驗(yàn)產(chǎn)量提高V產(chǎn)量還提高X肯定是其它因素起作用了。“受注意了”霍桑效應(yīng)人是社會(huì)人“名”管理自然也是社會(huì)現(xiàn)象。,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),B、文化現(xiàn)象文化專題人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其它一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。－美國傳統(tǒng)詞典一定區(qū)域內(nèi)的人們經(jīng)漫長(zhǎng)的歷史時(shí)期承襲下來的并將繼續(xù)延續(xù)下去的一整套系統(tǒng)。中國的歷史悠久、文明、____中國的文化悠久、文明、。儒中庸（上/中/下）/仁（恭/寬/信/敏/惠）釋體悟（集全生之智慧）道淡泊（以其成就）,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),C、一定環(huán)境條件下的管理政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)現(xiàn)狀有中國特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則（游戲規(guī)則）I、獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)主體；II、自由的契約原則；III、自我負(fù)責(zé)的精神。,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),D、管理的載體組織組織是有目標(biāo)的群體，實(shí)質(zhì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的奴隸。E、管理的任務(wù)設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地工作，以期完成既定目標(biāo)F、管理的職能計(jì)劃、組織、控制等活動(dòng)。G、管理的層次上層戰(zhàn)略管理；中層業(yè)務(wù)管理；下層作業(yè)管理。H、管理的核心關(guān)系,三、現(xiàn)代管理的本質(zhì),I、管理者的角色3MMANAGINGABUSINESS。管理一個(gè)組織，求得組織的生存和發(fā)展；MANAGINGMANAGERS。管理管理者。（YZ、、）MANAGINGWORKERSANDWORK。管理工人和工作。理解人的差異性；理解工作的多樣性腦力勞動(dòng)將逐漸增多。,四、古典管理的價(jià)值,1泰勒的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化來提高效率提倡精神革命2法約爾的一般管理不同與財(cái)務(wù)和技術(shù)管理可以學(xué)習(xí)。附管理自身的原則A、管理跨度原理//B、授權(quán)原理C、例外原則//D、跳板原則,三、現(xiàn)代管理職能及管理重點(diǎn),1計(jì)劃（思維思維專題）A計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)施手段的體系可能的誤解關(guān)鍵事件/一般事件/應(yīng)急事件規(guī)則人對(duì)事物的看法對(duì)人有重要的影響。B戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略卓越（儒商）自由競(jìng)爭(zhēng)漸進(jìn)發(fā)展；戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)越級(jí)發(fā)展C企業(yè)家精神機(jī)會(huì)/適度風(fēng)險(xiǎn)傾向接受失敗。D思維小議論（含決策準(zhǔn)則）,三、現(xiàn)代管理職能及管理重點(diǎn),2組織（實(shí)施管理流程）A、組織的基礎(chǔ)正規(guī)化（規(guī)章制度）、復(fù)雜性（層次多寡）、集分權(quán)（活力與控制的關(guān)系）的度量B、組織結(jié)構(gòu)C、組織結(jié)構(gòu)圖實(shí)例D、職能組織圖E、崗位說明書F、職務(wù)說明書G、職權(quán)系統(tǒng)表組織成長(zhǎng)階段,三、現(xiàn)代管理職能及管理重點(diǎn),3控制（約束控制流程）控制監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種（重要）偏差的過程?？刂频娜貥?biāo)準(zhǔn)，偏差，糾偏。注意事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可能不適當(dāng)A、類型前期控制、同期控制和反饋控制。B、要點(diǎn)1、方向監(jiān)控目標(biāo)不應(yīng)有偏差。2、權(quán)力監(jiān)控權(quán)力不要亂（濫）用。規(guī)律權(quán)力權(quán)力。3、關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,四、現(xiàn)代管理的本質(zhì),解決問題的能力完成目標(biāo)的能力原則問題的類型1現(xiàn)實(shí)問題；2與更好的差距；解決問題的相關(guān)原則A、實(shí)事求是的原則B、科學(xué)和藝術(shù)相結(jié)合的原則C、事實(shí)原則D、個(gè)體和整體相協(xié)調(diào)的原則E、合適原則__的原則F、接近原則原則G、實(shí)干原則____原則H、對(duì)手原則I、合作原則J、利益原則發(fā)展就是硬道理,結(jié)語,提升管理水平尚需個(gè)人的為事與修養(yǎng)。為事準(zhǔn)則天行健，君子以；修養(yǎng)準(zhǔn)則地勢(shì)坤，君子以。欲成大事者遠(yuǎn)見方向行事縝密的統(tǒng)一,

簡(jiǎn)介：生產(chǎn)企業(yè)消防安全管理制度生產(chǎn)企業(yè)消防安全管理制度在消防安全管理制度中，企業(yè)需約束的內(nèi)容包括消防安全人員職責(zé)劃分、消防安全教育、防火巡查檢查、安全疏散設(shè)施、消防設(shè)施器材維護(hù)、火災(zāi)隱患整改、用火安全管理、燃?xì)夂碗姎庠O(shè)備安全管理、滅火和應(yīng)急預(yù)案演練、獎(jiǎng)懲辦法等事項(xiàng)。以下是工廠的消防安全管理制度，供讀者參考。消防安全管理制度消防安全管理制度第1章總則第1條為加強(qiáng)消防管理，預(yù)防和減少火災(zāi)危害，保護(hù)工廠的財(cái)產(chǎn)和員工的生命安全，保證工廠的生產(chǎn)正常運(yùn)行，根據(jù)中華人民共和國消防條例和有關(guān)規(guī)定，特制定本制度。第2條本制度適用于工廠全體員工。第2章組織機(jī)構(gòu)第3條工廠成立消防安全管理辦公室，由生產(chǎn)總監(jiān)擔(dān)任主任，生產(chǎn)部部長(zhǎng)擔(dān)任副主任，成員是保安隊(duì)。第4條安全辦成立消防安全小組，由安全主管擔(dān)任組長(zhǎng)，各車間主任擔(dān)任副組長(zhǎng)，成員是安全辦其他工作人員和各班組長(zhǎng)。第3章消防安全教育第5條每年以創(chuàng)辦消防知識(shí)宣傳欄、開展知識(shí)競(jìng)賽等多種形式，提高全體員工的消防安全意識(shí)。第6條定期組織員工學(xué)習(xí)消防法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，做到依法防范。第7條各生產(chǎn)車間應(yīng)針對(duì)崗位特點(diǎn)進(jìn)行消防安全教育培訓(xùn)。第8條對(duì)消防設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)和使用人員應(yīng)進(jìn)行實(shí)地演示和培訓(xùn)。第9條新員工上崗前應(yīng)接受消防培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后方可上崗。第10條因工作需要換崗前必須進(jìn)行再教育培訓(xùn)。第4章防火巡查、檢查第11條落實(shí)逐級(jí)消防安全責(zé)任制和崗位消防安全責(zé)任制，落實(shí)巡查、檢查制度。第12條安全消防小組每周對(duì)各車間進(jìn)行一次防火檢查，并復(fù)查追蹤改善。第13條檢查中發(fā)現(xiàn)火災(zāi)隱患時(shí)，檢查人員應(yīng)填寫防火檢查記錄，并按照規(guī)定請(qǐng)車間主任在記錄上簽名。第14條安全消防小組應(yīng)將檢查情況及時(shí)通知受檢車間，對(duì)存在的火災(zāi)隱患應(yīng)及時(shí)整改。第15條對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的火災(zāi)隱患未按規(guī)定時(shí)間及時(shí)整改的，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度給予處罰。第5章安全疏散設(shè)施第16條各車間應(yīng)保持疏散通道、安全出口暢通，嚴(yán)禁占用疏散通道，嚴(yán)禁在安全出口或疏散通道上安裝柵欄等影響疏散的障礙物。第17條應(yīng)按規(guī)范設(shè)置符合國家規(guī)定的消防安全疏散指示標(biāo)志和應(yīng)急照明設(shè)施。第18條應(yīng)保持防火門、消防安全疏散指示標(biāo)志、應(yīng)急照明、機(jī)械排煙送風(fēng)、火災(zāi)事故廣播等設(shè)施處于正常狀態(tài)，并定期組織檢查、測(cè)試、維護(hù)和保第9章易燃、易爆物資安全管理第33條易燃、易爆物資應(yīng)有專用的庫房，配備必要的消防器材和設(shè)施，倉管員必須由消防安全培訓(xùn)合格的人員擔(dān)任。第34條易燃、易爆物資應(yīng)分類、分項(xiàng)儲(chǔ)存?；瘜W(xué)性質(zhì)相抵觸或滅火方法不同的易燃、易爆化學(xué)物資，應(yīng)分庫存放。第35條易燃、易爆危險(xiǎn)物資入庫前應(yīng)經(jīng)檢驗(yàn)部門檢驗(yàn)，出入庫應(yīng)進(jìn)行登記。第36條易燃、易爆物資存取應(yīng)按安全操作規(guī)程執(zhí)行，倉管員應(yīng)堅(jiān)守崗位，非工作人員不得隨意進(jìn)入。第37條易燃、易爆場(chǎng)所應(yīng)根據(jù)消防規(guī)范要求采取防火防爆措施并做好防火防爆設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)工作。第10章燃?xì)夂碗姎庠O(shè)備安全管理第38條各車間應(yīng)按規(guī)定正確安裝、使用電氣設(shè)備，相關(guān)人員必須經(jīng)必要的培訓(xùn)，獲得相關(guān)部門核發(fā)的有效證書方可操作。第39條各類設(shè)備均需具有法律、法規(guī)規(guī)定的有效合格證明并經(jīng)維修部確認(rèn)后方可投入使用。電氣設(shè)備應(yīng)由持證人員定期進(jìn)行檢查（至少每月一次）。第40條應(yīng)定期對(duì)防雷、防靜電設(shè)施進(jìn)行檢查、檢測(cè)，每季度至少檢查一次，每年至少檢測(cè)一次并記錄。第41條電氣設(shè)備負(fù)荷應(yīng)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，確保電氣設(shè)備接頭牢固，絕緣良好，保險(xiǎn)裝置合格、正常并具備良好的接地，接地電阻應(yīng)嚴(yán)格按照電氣施工要求測(cè)試。第42條各類線路均應(yīng)以套管加以隔絕，特殊情況下應(yīng)使用絕緣良好的電纜線。各類電氣設(shè)備及線路均應(yīng)定期檢修，隨時(shí)排除因絕緣損壞而可能引起的消防安全事故。第43條未經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)禁擅自加長(zhǎng)電線。各部門應(yīng)積極配合安全小組、設(shè)備人員檢查加長(zhǎng)電線是否僅供緊急使用、外殼是否完好、是否經(jīng)維修人員檢測(cè)后投入使用。第44條電器設(shè)備、開關(guān)箱線路附近按照工廠標(biāo)準(zhǔn)劃定黃色區(qū)域，嚴(yán)禁堆放易燃、易爆物資并定期檢查、排除隱患。第45條設(shè)備用畢應(yīng)切斷電源。對(duì)于未經(jīng)試驗(yàn)正式通電的設(shè)備，安裝、維修人員離開現(xiàn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)切斷電源。第46條除已采取防范措施的部門外，工作場(chǎng)所內(nèi)嚴(yán)禁使用明火。第47條使用明火的部門應(yīng)嚴(yán)格遵守各項(xiàng)安全規(guī)定和操作流程，做到用火不離人、人離火滅的原則。第48條場(chǎng)所內(nèi)嚴(yán)禁吸煙并張貼禁煙標(biāo)識(shí)，每一位員工均有義務(wù)提醒其他人員共同遵守公共場(chǎng)所禁煙的規(guī)定。第11章滅火和應(yīng)急預(yù)案演練第49條消防安全管理辦公室制定符合本工廠實(shí)際情況的滅火應(yīng)急疏散預(yù)案。第50條組織全員學(xué)習(xí)和熟悉滅火應(yīng)急疏散預(yù)案。第51條每次組織預(yù)案演練前應(yīng)精心開會(huì)部署，明確分工。第52條按照制定的預(yù)案，每年至少進(jìn)行一次演練。第53條演練結(jié)束后應(yīng)召開講評(píng)會(huì)，認(rèn)真總結(jié)預(yù)案演練的情況，發(fā)現(xiàn)不足之處應(yīng)及時(shí)修改和完善。

簡(jiǎn)介：第六節(jié)第六節(jié)煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用煙草商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、煙草商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)（一）業(yè)務(wù)專賣專營(yíng)（一）業(yè)務(wù)專賣專營(yíng)煙草行業(yè)作為特殊行業(yè)，實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專賣專營(yíng)”的專賣體制。中華人民共和國煙草專賣法規(guī)定，只有中國煙草總公司所屬的各省、市（地、州）、縣煙草公司（營(yíng)銷部）才有卷煙批發(fā)權(quán)，其他任何單位和個(gè)人不得從事卷煙批發(fā)業(yè)務(wù)。這種體制有效地避免了資源浪費(fèi)和財(cái)源流失，減少了重復(fù)建設(shè)和盲目發(fā)展，滿足了市場(chǎng)需求，增加了財(cái)政積累。由此，各省、市（地、州）、縣煙草公司（營(yíng)銷部）成為地方上唯一的煙草批發(fā)商。國家對(duì)煙草專賣品，包括卷煙、雪茄煙、煙絲、復(fù)烤煙葉、煙葉、卷煙紙、濾嘴棒、煙用絲束、煙草專用機(jī)械的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)均實(shí)行專賣管理，即由國家直接控制、壟斷經(jīng)營(yíng)，在“產(chǎn)供銷、人財(cái)物、內(nèi)外貿(mào)”等方面實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理和專賣經(jīng)營(yíng)，實(shí)行上一級(jí)煙草專賣局（公司）和當(dāng)?shù)卣p重領(lǐng)導(dǎo)，以上一級(jí)煙草專賣局（公司）為主的管理體制。（二）經(jīng)營(yíng)執(zhí)法合一（二）經(jīng)營(yíng)執(zhí)法合一由于多種原因，目前各省、市煙草專賣局與煙草公司是兩塊牌子一套人馬的合署辦公形式。一方面行使專賣執(zhí)法職能（包括省、市（地、州）、縣煙草專賣局），嚴(yán)格執(zhí)行煙草專賣法及其實(shí)施條例，樹立煙草專賣行政執(zhí)法良好的社會(huì)形象，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范有序、誠實(shí)守信的煙草市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)，根據(jù)行政處罰法、行政許可法等法律法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)涉煙管理相對(duì)人的煙草專賣檢查、監(jiān)督、許可、處罰等執(zhí)法行為。一方面行使公司經(jīng)營(yíng)職能（主要是各市（地、州）煙草公司），負(fù)責(zé)卷煙制品的批發(fā)業(yè)務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)煙葉的種植、收購和銷售。根據(jù)黨的十七屆三中全會(huì)通過的中共中央關(guān)于推進(jìn)農(nóng)村改革發(fā)展若干重大問題的決定，目前，煙草行業(yè)把建設(shè)現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)作為全行業(yè)重大歷史任務(wù)全面加以推進(jìn)，認(rèn)真貫徹“以工促農(nóng)、以城帶鄉(xiāng)”重大方針，按照“一基四化”，即打牢煙田基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；N植、集約化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化分工、信息化管理的總體要求，大力發(fā)展現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)建設(shè)，以此回報(bào)國家、回饋社會(huì)，造福農(nóng)民，牢固樹立兩個(gè)利益（國家利益、消費(fèi)者利益）至上價(jià)值觀，促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展。（三）經(jīng)營(yíng)管理集中（三）經(jīng)營(yíng)管理集中2003年，根據(jù)國家煙草專賣局有關(guān)煙草系統(tǒng)實(shí)行總公司、省級(jí)公司、市（地、州）級(jí)公司三級(jí)企業(yè)法人模式的管理體制，煙草商業(yè)企業(yè)在全省煙草系統(tǒng)撤銷縣級(jí)公司的企業(yè)法人資格，原縣級(jí)公司更改為縣營(yíng)銷部，作為市公司的分支機(jī)構(gòu)。2006年，行業(yè)真正形成了以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶的母子公司體制，構(gòu)建了“一個(gè)中心，兩個(gè)實(shí)體”的管理模式，“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度已經(jīng)確立。即廣西區(qū)煙草公司作為廣西煙草行業(yè)出資人，行使出資人的權(quán)利，同時(shí)也承擔(dān)相應(yīng)的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任；各市煙草是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，負(fù)責(zé)卷煙經(jīng)營(yíng)；各縣煙草專賣局是專賣執(zhí)法主體，負(fù)責(zé)屬地?zé)煵輰Ｙu執(zhí)法。（四）營(yíng)銷模式獨(dú)特（四）營(yíng)銷模式獨(dú)特工業(yè)的卷煙生產(chǎn)總量是指令性計(jì)劃，不得突破，卷煙超產(chǎn)一箱也是違紀(jì)行為。卷煙營(yíng)銷方面，各市煙草公司目前正在努力實(shí)現(xiàn)“按客戶訂單組織貨源”，長(zhǎng)期以來，煙草商業(yè)企業(yè)部分管理層對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理及其重要性的認(rèn)識(shí)都還存在著一定的偏差。一是一是部分管理層在思想上對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)編制預(yù)算不十分重視，沒有在單位或部門內(nèi)讓全員參與，沒有將預(yù)算編制與全年的工作計(jì)劃結(jié)合起來，沒能將項(xiàng)目預(yù)算與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，編制預(yù)算就是為了應(yīng)付上級(jí)主管部門；二是二是部分管理層對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的了解和認(rèn)識(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要是對(duì)費(fèi)用和規(guī)定資產(chǎn)投資的控制，年初沒有預(yù)算，年中突然想花和購買資產(chǎn)設(shè)備就沒那么容易，因此，行業(yè)內(nèi)普遍存在著對(duì)費(fèi)用支出和資產(chǎn)投資的高估冒算，這樣以被急需支出而又沒有預(yù)算的項(xiàng)目需要；三是部分管理層對(duì)預(yù)算的重要性缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算管理是財(cái)務(wù)工作的一部分，沒有將財(cái)務(wù)預(yù)算管理看做企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要內(nèi)容；四是四是部分管理層雖然認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性，但就如何實(shí)施和運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理尚缺乏深刻的理解。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，在選擇預(yù)算管理模式時(shí)側(cè)重于集權(quán)式管理模式，強(qiáng)調(diào)自上而下的強(qiáng)制性、傳遞信息的單向性，從而缺乏部門之間的橫向交流和溝通，極易演變?yōu)橹噶钚杂?jì)劃。過分集權(quán)不僅使財(cái)務(wù)預(yù)算管理不能很好的應(yīng)用實(shí)施，也難以構(gòu)筑以人為本的企業(yè)文化。22部分員工對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有偏差部分員工對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有偏差部分員工對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在片面性，認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)的事，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，與一般員工沒有關(guān)系。因此，在工作中，他們對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的參加度不夠，在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中只是被動(dòng)地作為，缺乏主動(dòng)性和積極性，預(yù)算管理的作用不能最大限度地發(fā)揮由于預(yù)算管理部門和其他業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算管理相關(guān)信息掌握程度不同，獲得時(shí)間不同，從而形成兩者間的信息不對(duì)稱。預(yù)算管理部門缺乏相關(guān)的一線信息，導(dǎo)致下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)不夠準(zhǔn)確、客觀、合理。業(yè)務(wù)部門又缺乏相關(guān)的預(yù)算總體情況分析，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的偏差。（二）技術(shù)層面的問題（二）技術(shù)層面的問題11部分人員素質(zhì)不高一套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)部分人員素質(zhì)不高一套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，影響到每個(gè)員工的切身利益。正因?yàn)樯鲜鲈?，很多員工對(duì)預(yù)算管理都有強(qiáng)烈的參與意識(shí)。從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整和考核，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這就要求全體員工都要有一定的預(yù)算管理知識(shí)，特別是從事預(yù)算管理工作的員工要掌握相關(guān)理論知識(shí)；同時(shí)也要有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)員工的素質(zhì)要求比較高。煙草行業(yè)勞動(dòng)用工制度“四定”改革以后，煙草的員工雖然都是合同制職工，但是，年齡、文化水平參差不齊的現(xiàn)象仍然存在，即使是從事預(yù)算管理工作的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)也有很大的差別。雖然近幾年煙草行業(yè)財(cái)務(wù)隊(duì)伍新充實(shí)了部分新鮮血液，大部分為本科畢業(yè)生，隊(duì)伍逐步年輕化，但年輕員工缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。老財(cái)務(wù)人員雖然有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但缺乏相關(guān)的理論知識(shí)。由于財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，要求相關(guān)管理人員具備一定的理論知識(shí)和一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要有一定的溝通協(xié)調(diào)能力。對(duì)于這樣的高層次管理人員，煙草行業(yè)目前還是比較缺乏的。22預(yù)算指標(biāo)體系不完善預(yù)算指標(biāo)體系不完善部分預(yù)算指標(biāo)以數(shù)量計(jì)量，未轉(zhuǎn)化為貨幣指標(biāo)，既削弱了預(yù)算指標(biāo)的可比性，又不利于各個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)算指標(biāo)的銜接。例如，一類卷煙所用煙葉與五類卷煙所用煙葉的“選葉損耗率”、“打葉出片率”雖然同降一個(gè)百分點(diǎn)，但是兩者煙葉成本的降低額卻相差甚遠(yuǎn)，無法直接、明確地體現(xiàn)損耗變化與煙葉成本升降之間的價(jià)值關(guān)系。一些煙草商業(yè)企業(yè)的效益指標(biāo)考核均是以實(shí)際數(shù)和上年實(shí)際

簡(jiǎn)介：物業(yè)管理企業(yè)資金如何籌集資金物業(yè)管理企業(yè)資金如何籌集資金物業(yè)管理企業(yè)作為獨(dú)立法人，應(yīng)實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧”。而物業(yè)管理又是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)效益中屬于微利性的行業(yè)，當(dāng)前除少數(shù)物業(yè)管理企業(yè)略有盈利外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，資金緊張，經(jīng)費(fèi)問題成為阻礙物業(yè)管理發(fā)展的“瓶頸”。那么，物業(yè)公司應(yīng)如何籌集資金呢筆者認(rèn)為可通過以下幾個(gè)渠道。渠道之一是收費(fèi)。物業(yè)管理企業(yè)按收費(fèi)規(guī)定，根據(jù)所提供服務(wù)的性質(zhì)、特點(diǎn)、檔次、內(nèi)容、質(zhì)量等分別確定物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)物價(jià)部門批準(zhǔn)。這是長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入來源。渠道之二是小區(qū)維修養(yǎng)護(hù)專項(xiàng)基金。用于小區(qū)共用部位、共用設(shè)施設(shè)備的更新與大中修基金，數(shù)額巨大，不能靠日常管理收費(fèi)來解決，應(yīng)以基金的形式提齲1）維修基金的籌集。對(duì)于商品房，購房者與售房單位應(yīng)當(dāng)簽訂有關(guān)維修基金繳納合同。購房者按購房款的2％－3％的比例向售房單位繳交維修基金。售房單位代為收取的維修基金屬全體業(yè)主共同擁有，不計(jì)入住宅銷售收入；對(duì)于售后公房，售房單位和購房者雙向籌集。售房單位按照一定比例從售房款中提取，多層不低于20％，高層不低于30％。如因特殊原因，維修基金不足時(shí)，經(jīng)業(yè)主委員會(huì)決定，可臨時(shí)向業(yè)主籌集維修費(fèi)用。2）維修基金在使用和管理中要?？顚Ｓ?，明確維修基金歸全體業(yè)主所有，物業(yè)管理企業(yè)提出計(jì)劃和預(yù)算，經(jīng)業(yè)主委員會(huì)批準(zhǔn)，委托物業(yè)管理企業(yè)實(shí)際操作使用；業(yè)主委員會(huì)成立前，維修基金可由政府主管部門代管；維修基金要專戶存入銀行，接受銀行監(jiān)督檢查，不能挪作它用。值得引起注意的是，維修基金不能由物業(yè)管理企業(yè)直接掌管，企業(yè)是短期行為，基金是長(zhǎng)期使用。如果物業(yè)管理企業(yè)聘任到期或遭到解聘，不交回基金，會(huì)引起糾紛，直接影響維修基金的安全性。另外，當(dāng)維修基金數(shù)額巨大時(shí)，要爭(zhēng)取產(chǎn)生最大的增值效益，閑置時(shí)，可用于購買國債和其它法律法規(guī)允許的投資渠道。另外，維修基金利息凈收益轉(zhuǎn)作維修基金滾存使用和管理。3）對(duì)于不按規(guī)定建立維修基金或執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)低于國家標(biāo)準(zhǔn)的，各地應(yīng)在制定維修基金管理辦法細(xì)則中明確責(zé)任和懲罰辦法，否則，由開發(fā)商或售房單位代收的維修基金不能及時(shí)交給政府主管部門或業(yè)主委員會(huì)，缺乏監(jiān)督機(jī)制。4）建議各城市由政府部門建立物業(yè)管理維修基金管理中心，將全市的物業(yè)維修基金像公積金一樣，集中起來專門管理，使之保值、增值，解決居民的后顧之憂。渠道之三是多種經(jīng)營(yíng)收入。物業(yè)管理企業(yè)不能只依賴于物業(yè)管理收費(fèi)求得生存，必須走向市場(chǎng)，依靠多種經(jīng)營(yíng)彌補(bǔ)物業(yè)管理經(jīng)費(fèi)的不足。要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)服務(wù)領(lǐng)域，通過間接的居住生活服務(wù)和各種特約服務(wù)，開辟物業(yè)管理的經(jīng)費(fèi)渠道，通過規(guī)模經(jīng)營(yíng)和加強(qiáng)管理降低成本，減輕住戶的直接物業(yè)管理費(fèi)用。多種經(jīng)營(yíng)是物業(yè)管理企業(yè)籌集資金最好的渠道，也是最有市場(chǎng)前景的發(fā)展方向。渠道之四是開發(fā)建設(shè)單位給予一定的支持。開發(fā)建設(shè)單位向物業(yè)管理企業(yè)提供啟動(dòng)資金和維修養(yǎng)護(hù)費(fèi)用，即開發(fā)商應(yīng)從開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)成本中提取1％－2％作為物業(yè)管理公司的啟動(dòng)資金；或按建筑面積的一定比例，為物業(yè)管理企業(yè)優(yōu)惠提供商業(yè)、服務(wù)業(yè)用房，增加物業(yè)管理企業(yè)的造血功能，使其以業(yè)養(yǎng)業(yè)。另外，物業(yè)管理企業(yè)還可以從開發(fā)建設(shè)單位獲得享有免費(fèi)維修的權(quán)利，以節(jié)約費(fèi)用。渠道之五是政府多方面的支持。（1）制定收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)管理。目前除市場(chǎng)上的高檔商品房外，普通住宅小區(qū)還不能完全按市場(chǎng)價(jià)收費(fèi)。（2）對(duì)房改房，原產(chǎn)權(quán)單位負(fù)責(zé)支付電梯、高壓水泵、供暖等共用設(shè)施設(shè)備的運(yùn)行、維修和更新等費(fèi)用，減輕購房人負(fù)擔(dān)。（3）在金融稅收方面提供優(yōu)惠政策。（4）撥發(fā)一定的城市建設(shè)維護(hù)費(fèi)，用于小區(qū)共用部位、共用設(shè)施設(shè)備的管理，以減輕小區(qū)日常管理費(fèi)用的負(fù)擔(dān)。（5）在舊小區(qū)內(nèi)，在規(guī)劃允許的前提下，新建一些商業(yè)用房，以成本價(jià)或較低的租金提供給物業(yè)管理企業(yè)，增加住宅小區(qū)購物、家政服務(wù)等經(jīng)營(yíng)性收入，彌補(bǔ)物管經(jīng)費(fèi)不足。渠道之六是介入物業(yè)出租代理。物業(yè)管理企業(yè)利用自身對(duì)物業(yè)熟悉的優(yōu)勢(shì)，為業(yè)主和租房者提供高效優(yōu)質(zhì)的專業(yè)服務(wù)。物業(yè)管理企業(yè)從事物業(yè)出租代理對(duì)三方都有好處對(duì)于租房者，不用和業(yè)主直接見面，討價(jià)還價(jià)，不僅大大減少了交易成本，而且還因有物業(yè)管理企業(yè)做中介，不會(huì)上當(dāng)受騙；對(duì)業(yè)主來說，作為投資者不用投入太多精力，即可獲得可觀回報(bào)；對(duì)物業(yè)管理企業(yè)來說，則可利用專業(yè)優(yōu)勢(shì)獲得一定的中介利潤(rùn)。物業(yè)管理企業(yè)如果能借鑒國外成熟的做法，從事租售代理業(yè)務(wù)，在增加物業(yè)管理企業(yè)收益的同時(shí)，在一定程度上激活房地產(chǎn)市場(chǎng)。