簡介：南開19春學(xué)期（1709、1803、1809、1903）企業(yè)管理概論在線作業(yè)14、B一、單選題共20題，40分1、對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)的過程是____A組織創(chuàng)新B組織變革C組織開發(fā)D組織規(guī)劃【答案】選擇B2、以契約關(guān)系為基礎(chǔ)建立和維持的組織結(jié)構(gòu)是____A流程型結(jié)構(gòu)B網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)C控股型結(jié)構(gòu)D矩陣型結(jié)構(gòu)【答案】選擇B3、（）的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”A直線制B職能制C超事業(yè)部制D事業(yè)部制【答案】選擇D4、（）是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬或他人代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)A分權(quán)B授權(quán)C職權(quán)D集權(quán)【答案】選擇B5、在進(jìn)行分組時(shí)，應(yīng)注意的原則是關(guān)系相近性原則和____原則A人事相結(jié)合B命令統(tǒng)一化C貢獻(xiàn)相似性D決策靈活性【答案】選擇C6、在正式溝通網(wǎng)絡(luò)中，屬于核心網(wǎng)絡(luò)的類型有（）A鏈?zhǔn)?、輪式、Y式B輪式、Y式、環(huán)式C輪式、環(huán)式、星式DY式、環(huán)式、星式【答案】選擇A7、非正式組織的特征是____A穩(wěn)定性、目的性、正規(guī)性B自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性C穩(wěn)定性、內(nèi)聚性、正規(guī)性【答案】選擇D15、高層管理者計(jì)劃工作的重點(diǎn)是（）A經(jīng)營計(jì)劃B財(cái)務(wù)計(jì)劃C戰(zhàn)略計(jì)劃D發(fā)展計(jì)劃【答案】選擇C16、在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱為（）A貧乏管理方式B任務(wù)型管理方式C鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式D戰(zhàn)斗集體型管理方式【答案】選擇A17、針對(duì)某一特定行動(dòng)而制定的綜合性計(jì)劃是____A項(xiàng)目計(jì)劃B規(guī)劃方案C戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃D戰(zhàn)略計(jì)劃【答案】選擇B18、最基本的，又是比較簡單的結(jié)構(gòu)形式是____。A直線型組織結(jié)構(gòu)B職能型組織結(jié)構(gòu)C直線參謀型組織結(jié)構(gòu)D矩陣型組織結(jié)構(gòu)【答案】選擇A19、決策理論學(xué)派認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中的決策準(zhǔn)則是____A最優(yōu)原則B滿意原則C效率原則D效益原則【答案】選擇B20、通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)的方式稱為（）A控制B領(lǐng)導(dǎo)C激勵(lì)D組織【答案】選擇C二、多選題共20題，40分1、組織授權(quán)的構(gòu)成因素有____A分派職責(zé)B賦予職權(quán)C確立責(zé)任D收回職權(quán)

簡介：公司簡介公司簡介華為公司是一家專門從事系列程控交機(jī)及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺(tái)，貢獻(xiàn)著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。公司自1998年成立以來，一直堅(jiān)持“管理上學(xué)習(xí)日本，技術(shù)上瞄準(zhǔn)美國，始終以世界一流的為目標(biāo)，為民族通信工業(yè)作貢獻(xiàn)”的經(jīng)營方針，每年以近200的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近元的固定資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開發(fā)隊(duì)伍，幾萬平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品CC08數(shù)字程控局用交換機(jī)、EAST8000數(shù)字程控用戶交換機(jī)、JK1000程控端局交換機(jī)、HJD48程控用戶交換機(jī)均已通過部鑒定，公司也因此被專家評(píng)價(jià)為全部產(chǎn)品在同類機(jī)型中處于領(lǐng)先地位的交換機(jī)生產(chǎn)廠家，最新研制的智能平臺(tái)、無陰塞排除機(jī)均為世界一流產(chǎn)品，在0506微米超大規(guī)模集成路線設(shè)計(jì)、光電一體化技術(shù)、模塊電源技術(shù)等專有技術(shù)已處于世界最前列。公司在全國秒地城市和直轄市設(shè)立了27個(gè)辦事處，在美國硅谷建立了開發(fā)研究中心，在香港注冊(cè)了投資公司，與全國二十多個(gè)省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源的引進(jìn)、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場的國際化技術(shù)服務(wù)體系。公司實(shí)現(xiàn)總裁領(lǐng)導(dǎo)下各系統(tǒng)、各部門分層負(fù)麗的管理制度，并設(shè)立若干專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)教金，激勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70左右的員工是博士、碩士、高級(jí)工程師，90以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。發(fā)展、振光民族通信是華為的事業(yè)，也是每一個(gè)華為人的責(zé)任。為此，所有華為人正在不斷學(xué)習(xí)、吸收國內(nèi)外先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和知識(shí)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，為民族通信事業(yè)的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。深圳市華為技術(shù)有限公司深圳市華為技術(shù)有限公司腳踏先輩世代繁榮的夢(mèng)想，背負(fù)著民族振興的希望，我們是一支誠實(shí)向上的力量。瞄準(zhǔn)美國的先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)日本的優(yōu)良管理，溶進(jìn)德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神，發(fā)展中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。高水平，高素質(zhì)地建設(shè)自己的隊(duì)伍，更好地服務(wù)于祖國和人民。致新員工書致新員工書您有幸進(jìn)入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗奮斗的橋梁和紐帶。華為公司是一個(gè)以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國、對(duì)不起民族的事情。相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會(huì)在世界通信舞臺(tái)上，占據(jù)一個(gè)重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺(tái)，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。進(jìn)入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇的，對(duì)新來員工，因?yàn)闆]有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個(gè)開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進(jìn)步就會(huì)很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會(huì)延誤很長時(shí)間，也許到那時(shí)，你的工作成果已沒有什么意義了。機(jī)遇總是偏向于踏踏實(shí)實(shí)工作者。您想做專家嗎一律從工人做起，進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實(shí)際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒有基層經(jīng)驗(yàn)的人來做高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作。遵照循序漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一級(jí)臺(tái)階對(duì)您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功?，F(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)迅猛發(fā)展，真正精通某一項(xiàng)技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認(rèn)真地對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點(diǎn)。草率的提議，對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)了個(gè)環(huán)節(jié)的問題找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)、一點(diǎn)一滴地去做，不要嘩眾取寵。實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗(yàn)了您的才干和知識(shí)水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐再實(shí)踐，對(duì)青年學(xué)生尤其重要。唯有實(shí)踐后關(guān)于用理論去歸納總結(jié)，我們才會(huì)有飛躍有提高，才能造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。有一句名言沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個(gè)人而言，何嘗不是如此公司采取以各部門總經(jīng)理為首的首長負(fù)責(zé)制，它隸屬于各個(gè)以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)。各專業(yè)委員會(huì)委員來自相關(guān)的部門，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強(qiáng)、自律，這也是公司6年來沒第五條新進(jìn)人員經(jīng)考試或面試合格和審查批準(zhǔn)后，由人事部門辦理試用手續(xù)。原則上員工試用期三個(gè)月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績優(yōu)秀者，可適當(dāng)縮短其試用時(shí)間。第六條試用人員報(bào)到時(shí)，應(yīng)向人事部送交以下證件一、畢業(yè)證書、學(xué)位證書原件及復(fù)印件。二、技術(shù)職務(wù)任職資格證書原件及復(fù)印件。三、身份證原件及復(fù)印件。四、一寸半身免冠照片二張。五、試用同意書。六、其它必要的證件。第七條凡有下列情形者，不得錄用。一、剝奪政治權(quán)利尚未恢復(fù)者。二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。三、吸食毒品或有其它嚴(yán)重不良嗜好者。四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。五、患有精神病或傳染病者。六、因品行亞劣，曾被政府行政機(jī)關(guān)懲罰者。七、體格檢查不合格者。經(jīng)總裁特許者不在此列。八、其它經(jīng)本公司認(rèn)定不適合者。第八條員工如系臨時(shí)性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協(xié)議書”，雙方共同遵守。第九條試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時(shí)停止試用，予以辭退。第十條員工錄用分派工作后，應(yīng)立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。第三章工作第三章工作第十一條員工應(yīng)遵守本公司一切規(guī)章、通告及公告。第十二條員工應(yīng)遵守下列事項(xiàng)一、忠于職守，服從領(lǐng)導(dǎo)，不得有敷衍塞責(zé)的行為。二、不得經(jīng)營與本公司類似或職務(wù)上有關(guān)的業(yè)務(wù)，不得兼任其它公司的職務(wù)。三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強(qiáng)化品質(zhì)意識(shí)，圓滿完成各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交付的工作任務(wù)。四、不得攜帶違禁品、危險(xiǎn)品或公司規(guī)定其它不得帶入生產(chǎn)、工作場所的物品進(jìn)入公司工作場所。五、愛護(hù)公物，未經(jīng)許可不得私自將公司財(cái)物攜出公司。六、工作時(shí)間不得中途任意離開崗位、如需離開應(yīng)向主管人員請(qǐng)準(zhǔn)后方可離開。七、員工應(yīng)隨時(shí)注意保持作業(yè)地點(diǎn)、宿舍及公司其它場所的環(huán)境衛(wèi)生。八、員工在作業(yè)時(shí)不得怠慢拖延，不得干與本職工作無關(guān)的事情。九、員工應(yīng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，同舟共濟(jì)，不得有吵鬧、斗毆、搭訕樊談、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。十、不得假借職權(quán)貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。十一、員工對(duì)外接洽業(yè)務(wù)，應(yīng)堅(jiān)持有理、有利、有節(jié)的原則，不得有損害本公司名譽(yù)的行為。十二、各級(jí)主管應(yīng)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)所屬員工，同舟共濟(jì)，提高工作情緒和滿意程度，加強(qiáng)員工安全感和歸屬感。十三、按規(guī)定時(shí)間上下班，不得無故遲到早退。第十三條公司實(shí)行每日七小時(shí)工作制公司總部上午8001145下午215530生產(chǎn)總部上午8301200下午200530以后如有調(diào)整，以新公布的工作時(shí)間為準(zhǔn)。第十四條部門經(jīng)理級(jí)以下員應(yīng)親自打卡計(jì)時(shí)，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。第十五條實(shí)行彈性工作制的，采取由各部門主管記錄工作人員的工作時(shí)間含加班時(shí)間，本人確認(rèn)，部門備案的考勤方法。第十六條員工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規(guī)定處理一、遲到、早退。1、員工均需按時(shí)上、下班，工作時(shí)間開始后十五分鐘內(nèi)到班者為遲到。2、工作時(shí)間終了前十五分鐘內(nèi)下班者為早退。3、員工當(dāng)月內(nèi)遲到、早退合計(jì)每三次以曠職工半日論。4、超過十五分鐘后，才打卡者以曠職工半日論，因公外出或請(qǐng)假經(jīng)主管在卡上簽字或書面說明者除外。5、無故提前十五分鐘以上下班者，以曠職工半日論。因公外出或請(qǐng)假者需經(jīng)主管簽字證明。6、上、下班而忘打卡者，應(yīng)由部門在卡上或有效工作時(shí)間考核表上簽字。二、曠職工1、未經(jīng)請(qǐng)假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職以曠職工論處。2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實(shí)，雙方均以曠職工論處。

簡介：第1頁共50頁制藥企業(yè)制藥企業(yè)EHSEHS管理制度管理制度目錄目錄第一章總則3第二章安委會(huì)管理組織架構(gòu)6第三章安全責(zé)任制7第四章安全生產(chǎn)管理目標(biāo)7第五章安全生產(chǎn)與職業(yè)健康信息傳遞與報(bào)告報(bào)表8第六章相關(guān)方安全管理10第七章安全培訓(xùn)13第八章安全責(zé)任區(qū)劃分17第九章消防安全19第十章危險(xiǎn)源識(shí)別與評(píng)價(jià)21第十一章重大危險(xiǎn)源管理22第十二章安全生產(chǎn)“三同時(shí)”管理23第十三章事故管理29第十四章應(yīng)急救援管理32第十五章安全生產(chǎn)考核辦法35第十六章附則37附件一安全管理流程38附件二安全目標(biāo)39附件三安全生產(chǎn)隱患排查治理表42附件四消防設(shè)施點(diǎn)檢表43附件五設(shè)備本質(zhì)安全分析表44附件六安全行為觀察記錄用表46附件七相關(guān)方安全告知書（參考樣本）47附件八相關(guān)方安全管理協(xié)議書（參考樣本）49第3頁共50頁一人力資源部職責(zé)1、認(rèn)真貫徹國家和上級(jí)有關(guān)安全生產(chǎn)和勞動(dòng)保護(hù)的各項(xiàng)政策、法律、法規(guī)、規(guī)章、條例、指示、決定，在分管工作范圍內(nèi)落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，對(duì)本部門的安全工作全面負(fù)責(zé)。2、在制定公司勞動(dòng)合同書時(shí)，必須將安全生產(chǎn)條款納入合同中，負(fù)責(zé)及時(shí)安排新職工的體檢工作；負(fù)責(zé)定期組織員工體檢，并建立健全職工健康檔案。3、在編制公司培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)列入安全教育內(nèi)容，新入司職工必須經(jīng)三級(jí)安全教育培訓(xùn)考核合格后分配工作；組織對(duì)特種作業(yè)和特種設(shè)備作業(yè)人員的培訓(xùn)、復(fù)訓(xùn)和安全教育，考核合格者方可安排上崗作業(yè)，并嚴(yán)格控制特種作業(yè)和特種設(shè)備作業(yè)人員的調(diào)動(dòng)，做到相對(duì)穩(wěn)定；負(fù)責(zé)組織對(duì)新進(jìn)職工和變換工種、復(fù)工人員、外來培訓(xùn)和實(shí)習(xí)人員的安全生產(chǎn)教育，做到先教育，考核合格后，才分配上崗；安排公司主要負(fù)責(zé)人、安全管理人員參加安全生產(chǎn)培訓(xùn)和安全管理資格培訓(xùn)；在職工教育檔案中，要有安全教育的內(nèi)容。4、在對(duì)職工進(jìn)行轉(zhuǎn)正、評(píng)薪、晉職晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)將安全生產(chǎn)列入考核條件。5、負(fù)責(zé)審核、控制職工工作時(shí)間，在制定勞動(dòng)組織計(jì)劃和工時(shí)定額時(shí)，應(yīng)充分考慮安全情況。6、對(duì)經(jīng)醫(yī)療部門鑒定有職業(yè)禁忌癥的人員，應(yīng)會(huì)同有關(guān)部門給予調(diào)換工種對(duì)經(jīng)勞動(dòng)能力鑒定部門鑒定為110級(jí)工傷和職業(yè)病的職工，要進(jìn)行妥善安置。7、參與重大事故的調(diào)查。8、支持安全生產(chǎn)競賽活動(dòng)，參加公司安全生產(chǎn)檢查活動(dòng)，堅(jiān)持抓好勞動(dòng)紀(jì)律，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況，確保安全生產(chǎn)。9、加強(qiáng)對(duì)本部門駕駛?cè)藛T的安全教育和管理，加強(qiáng)對(duì)本部門車輛的檢查、保養(yǎng)、維修，使車輛隨時(shí)處于良好狀態(tài)，確保不發(fā)生交通安全事故。10、負(fù)責(zé)制定分管工作范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程。11、發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，應(yīng)當(dāng)立即啟動(dòng)預(yù)案，趕赴現(xiàn)場，組織搶救，保護(hù)現(xiàn)場，做好善后工作。二設(shè)備工程部職責(zé)1、嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“安全第一”方針，在分管工作范圍內(nèi)落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，對(duì)本部門安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)。2、負(fù)責(zé)編制、修訂設(shè)備使用、檢查、維護(hù)、保養(yǎng)的及工程建設(shè)方面的安全管理制度，制定設(shè)備安全操作規(guī)程。3、負(fù)責(zé)全公司機(jī)械、設(shè)備、電器、容器、動(dòng)力的安全技術(shù)管理，保持安全裝置（包括

簡介：勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理效能分析【摘要】勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理效能一直以來為學(xué)術(shù)界所關(guān)注，本文以勞動(dòng)密集型企業(yè)的代表經(jīng)濟(jì)性酒店為例，對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源的管理效能進(jìn)行分析。本文分析了經(jīng)濟(jì)型酒店員工流失現(xiàn)象，探究員工流失原因及應(yīng)對(duì)措施，旨在提高經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理效能，減少人才流失，進(jìn)而促進(jìn)包括經(jīng)濟(jì)型酒店在內(nèi)的勞動(dòng)密集型企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)型酒店；員工高流失率；人力資源管理一、正確認(rèn)識(shí)發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的重要性（一）我國基本國情的客觀要求我國農(nóng)村剩余勞動(dòng)力多，且素質(zhì)較低，而資金、技術(shù)等要素相對(duì)稀缺，這是我國現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的基本國情。目如果不采取措施，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力多就是“包袱”，但若合理利用就會(huì)成為“財(cái)富”。如果立足于“勞動(dòng)力成本低”這一基本國情和比較優(yōu)勢(shì)，來吸收資本、引進(jìn)技術(shù)、換取其他資源，發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，就能夠?yàn)榇罅康霓r(nóng)村剩余勞動(dòng)力找到出路，促進(jìn)農(nóng)業(yè)乃至整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，保持農(nóng)村社會(huì)長期穩(wěn)定。常態(tài)下經(jīng)濟(jì)增長的新引擎，從而帶動(dòng)三次產(chǎn)業(yè)協(xié)同增長，對(duì)于助推穩(wěn)增長、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面健康發(fā)展有著非常重要的意義和價(jià)值。二、勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀勞動(dòng)密集型企業(yè)（LABOURINTENSIVEENTERPRISES）是指生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力，即產(chǎn)品成本中活勞動(dòng)量消耗占比重較大的企業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)狹義上是指在生產(chǎn)成本中，工資支出與設(shè)備折舊和研發(fā)支出相比所占比重大的企業(yè)；廣義上指單位資本占用勞動(dòng)力較多或單位勞動(dòng)占用資本較少的企業(yè)。一般認(rèn)為，餐飲娛樂、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生等服務(wù)業(yè)和紡織、食品加工、電子通信設(shè)備等制造業(yè)以及建筑業(yè)，都屬于吸納勞動(dòng)力相對(duì)較多的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)可以容納較多職工，行業(yè)門檻和企業(yè)運(yùn)營成本也相對(duì)較低。但是，如果人力資源管理不當(dāng)，這些優(yōu)勢(shì)同樣可以轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)。依賴勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)可以解決一部分就業(yè)問題，但在解決的同時(shí)，如果企業(yè)一味地依賴勞動(dòng)力，沒有真正提高生產(chǎn)效率，沒有按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，這樣可能使單位勞動(dòng)生產(chǎn)率趨于更低，不利于提高市場份額和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。另外，由于我國企業(yè)多為勞動(dòng)密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動(dòng)力資源。從靜態(tài)上說，勞動(dòng)力資源數(shù)量多，但素質(zhì)卻亟待提高；從動(dòng)態(tài)上

簡介：企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)如何做好員工管理方面心企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)如何做好員工管理方面心得體會(huì)得體會(huì)共7篇心得體會(huì)根據(jù)公司安排，我非常榮幸地參加了培訓(xùn)班，這次培訓(xùn)盡管時(shí)間短暫，但課程設(shè)計(jì)合理，選題十分廣泛，學(xué)習(xí)內(nèi)容非常豐富；此外，教師水平較高，師資力量較強(qiáng)。老師們學(xué)歷、學(xué)識(shí)較高，理論功底深厚，幽默中闡明道理，詼諧中透露智慧，使人受益匪淺；再次，周到細(xì)致的后勤服務(wù)，熱情洋溢的小組討論，也都給我留下了非常深刻的影響。作為一名煤礦中層管理人員，有幸能夠參加這樣一次十分難得的充電機(jī)會(huì)，既使我拓展了視野，豐富提高了理論水平，認(rèn)清了工作方向，也使我進(jìn)一步加深了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提高‘八種能力’的理解，對(duì)集團(tuán)公司的未來發(fā)展趨勢(shì)有了更深刻的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了做好本職工作的緊迫感。主要體會(huì)如下一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，是適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。1、學(xué)習(xí)是我們與時(shí)俱進(jìn)的動(dòng)力之源。古人云士三日不讀書，便語言無味，面目可憎。此話一言道出了學(xué)習(xí)的重要性。不學(xué)習(xí)就不會(huì)進(jìn)步，就難以適應(yīng)工作的需要，經(jīng)不起時(shí)代大潮的洗禮。去年以來，全國公司上下都在開展責(zé)更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。只有不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、不斷豐富和拓展專業(yè)技術(shù)知識(shí)面，才能不斷地提高我們的經(jīng)營管理水平。管理出質(zhì)量，質(zhì)量出效益，管理是企業(yè)永恒的主題。我們管理者必須不斷更新知識(shí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。有句話自覺值得玩味無知是人類最大的敵人，由于知識(shí)的欠缺而造成崗位職責(zé)的缺失，有時(shí)造成的危害是嚴(yán)重的，損失可能是巨大的。所以不學(xué)不足以履行職責(zé)，只有掌握和了解先進(jìn)的管理理念和管理方法，不斷提高服務(wù)企業(yè)發(fā)展的能力和水平，才能不負(fù)組織重望，完成組織交給的工作任務(wù)。二、提升能力，全面發(fā)展，是每一個(gè)企業(yè)管理人員應(yīng)具有的必備條件。中層管理人員作為企業(yè)干部隊(duì)伍中的中堅(jiān)和骨干，既是行政職能的具體承擔(dān)者，又是行政職能的具體執(zhí)行者，具有承上啟下、溝通信息和連接上下級(jí)的特點(diǎn)，發(fā)揮著中轉(zhuǎn)站和推動(dòng)器的作用。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)中層管理崗位有了新的認(rèn)識(shí)，感到作為一名企業(yè)中層管理人員光盡心盡力地完成工作還不夠，僅具備良好的德行還不完整，還要自覺加強(qiáng)能力建設(shè)，做到全面發(fā)展。一是要切實(shí)提高學(xué)習(xí)能力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部要想跟上時(shí)代和社會(huì)前進(jìn)的步伐，就必須把學(xué)習(xí)、歷練、提高作為人生軌跡，既要認(rèn)真學(xué)習(xí)掌握與做好本職工作緊密相關(guān)

簡介：企業(yè)人力資源管理師（四級(jí)）教材企業(yè)人力資源管理師（四級(jí)）教材課后題參考答案課后題參考答案第一章人力資源規(guī)劃★1，說明企業(yè)組織信息采集的主要內(nèi)容和方法。答基本原則準(zhǔn)確性原則；系統(tǒng)性原則；針對(duì)性原則；適用性原則；經(jīng)濟(jì)性原則。程序一調(diào)研準(zhǔn)備階段1初步情況分析；2非正式調(diào)研；3確定調(diào)研目標(biāo)；二，正式調(diào)研階段1相關(guān)信息的來源，2選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；3實(shí)地調(diào)查；方法1檔案記錄法；2調(diào)查研究法。2，說明組織結(jié)構(gòu)的類型及其結(jié)構(gòu)圖的制作方法。答一，類型直線制；職能制；直線職能制；事業(yè)部制；超事業(yè)部制；矩陣制。二，制作方法1框圖一般要畫四層，從中心層計(jì)算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。2功能、職責(zé)、權(quán)限相同機(jī)構(gòu)（崗位或職務(wù)）的框圖大小應(yīng)一致，并列在同一水平線上。3表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與框圖中間或左端橫向引出線相接。4命令指揮系統(tǒng)用實(shí)踐，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。5具用參謀作用的機(jī)構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方?！?，簡述工作崗位寫實(shí)的基本程序、步驟和方法。答步驟一，崗位寫實(shí)前的準(zhǔn)備工作，1根據(jù)崗位寫實(shí)的目的確認(rèn)寫實(shí)的對(duì)象；2進(jìn)行初步崗位調(diào)查；3制定出寫實(shí)工作計(jì)劃，規(guī)定好具體的寫實(shí)程序和步驟，設(shè)計(jì)出寫實(shí)調(diào)查表，做好書寫板、計(jì)時(shí)器等所需儀器的準(zhǔn)備工作，明確規(guī)定劃分工作事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)，以及各類工時(shí)消耗的代號(hào)、編碼，以便于登記記錄數(shù)據(jù)資料。4培訓(xùn)寫實(shí)人員，使其熟練掌握崗位寫實(shí)的技術(shù)技巧。5寫實(shí)人員要把寫實(shí)的意圖和要求向被調(diào)查者解釋清楚，使其積極配合，全力協(xié)助寫實(shí)人員完成信息的采集工作。二，實(shí)地觀察記錄；三，寫實(shí)資料的整理匯總。4簡述作業(yè)測時(shí)的基本程序、步驟和方法。答案（一）測時(shí)前的準(zhǔn)備1）根據(jù)測時(shí)的目的選擇測時(shí)對(duì)象。測時(shí)對(duì)象確定后，調(diào)查人員要將測時(shí)的目的、意義和要求向員工解釋清楚，以便取得員工的配合，共同把測時(shí)工作做好。2）了解被測對(duì)象和加工作業(yè)方面的情況。定額，電子、儀器、儀表業(yè)勞動(dòng)定額，玻璃、塑料、造紙業(yè)勞動(dòng)定額，制革、印刷、日用化工業(yè)勞動(dòng)定額，其他勞動(dòng)定額。8，按其他標(biāo)志分類如按制定、審批、發(fā)布的程序不同。三，內(nèi)容勞動(dòng)定額的制定。勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行。勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)分析。9、簡述勞動(dòng)定額的影響因素及制定的依據(jù)、及其制定方法。一，影響因素與設(shè)備、工具有關(guān)的因素；與生產(chǎn)情況、生產(chǎn)過程有關(guān)的因素；與操作方法有關(guān)的因素；勞動(dòng)力的配備與組織有關(guān)的因素；與工作地有關(guān)的因素；與各種規(guī)章制度及其他有關(guān)的影響因素。二，制定的依據(jù)技術(shù)依據(jù)；經(jīng)濟(jì)依據(jù)；心理生理依據(jù)。三，制定方法經(jīng)驗(yàn)估工法；統(tǒng)計(jì)分析法；類推比較法；技術(shù)定額。10、簡述人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與成本核算的程序與方法。答一、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的程序與方法（答案正確）1）認(rèn)真分析人力資源管理各方面的活動(dòng)及過程，確定各個(gè)人力資源管理活動(dòng)所需要的費(fèi)用項(xiàng)目，對(duì)這些費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)科目分類，分別統(tǒng)計(jì)核實(shí)，納入相關(guān)會(huì)計(jì)科目。2）根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，為各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行。”公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算比較情況給一個(gè)控制度。大部分由人力資源部門掌控，項(xiàng)目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準(zhǔn)程序之后可以調(diào)劑使用。二、人力資源成本核算的程序與方法（P68能力要求中的（一）、（二）123）1）分析人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目，建立成本核算帳目。2）確定具體項(xiàng)目的核算辦法，企業(yè)可以根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計(jì)算方法等。在核算上述模型所列項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意人員招募與人員選拔的成本應(yīng)按實(shí)際錄用人數(shù)分?jǐn)偅辉谀承┲苯映杀卷?xiàng)目也包括間接成本；某些成本項(xiàng)目部分交叉。標(biāo)有記號(hào)的地方表示不知道是否正確或太過簡單需要大家再看一看商量再定而且我覺得對(duì)的不一定是正確的務(wù)必要再檢查一下以防大家背了錯(cuò)誤答案。第二章招聘與配置1、什么是人員招聘與配置說明分析內(nèi)部招募與外部招募的利弊。答人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列的人力資源管理活動(dòng)的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)1）準(zhǔn)確性高。2）適應(yīng)較快3）激勵(lì)性強(qiáng)4）費(fèi)用較低內(nèi)部招募的缺點(diǎn)1）因處理不公，方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響。2）容易造成近親繁殖。3）組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會(huì)偏高，不利于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神的發(fā)揚(yáng)。外部招募的優(yōu)點(diǎn)

簡介：任正非任正非目前形勢(shì)與我們的任務(wù)目前形勢(shì)與我們的任務(wù)在市場部整訓(xùn)工作會(huì)議上的發(fā)言在市場部整訓(xùn)工作會(huì)議上的發(fā)言一、歷史回顧十五年前，我們打開國門，實(shí)行開放改革。那時(shí)十億中國人的心中裝滿的是世界上23的人民在受苦受難、等著我們?nèi)ソ饩鹊哪铑^，認(rèn)為資本主義國家已經(jīng)腐朽、一天一天爛下去。打開國門一看，事實(shí)正好相反。在我們進(jìn)行文化大革命“內(nèi)戰(zhàn)”的時(shí)候，世界工業(yè)文明第二次革命正悄悄進(jìn)行，超大規(guī)模的“高精尖、大洋全”的生產(chǎn)方式，提高了質(zhì)量，降低了成本，長遠(yuǎn)保持產(chǎn)品領(lǐng)先的地位，占領(lǐng)了大片世界市場。如此的反差，使我們從上到下都感到迷茫。加上那時(shí)知識(shí)分子政策還未落實(shí)，面對(duì)的世界如此先進(jìn)發(fā)達(dá)，喪失了自立的信心，希望通過以市場換技術(shù)的方式，盡快振興民族工業(yè)。因此，我們不斷地用優(yōu)惠政策吸引外資，不斷地?cái)U(kuò)大開放。當(dāng)時(shí)，由于中國處在一個(gè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的政策法規(guī)還未起草公布，國內(nèi)工業(yè)的體制改造、技術(shù)改造尚未完成，大量的讓出市場，使國內(nèi)企業(yè)處于不平等的競爭中。激進(jìn)同志的高速發(fā)展我國經(jīng)濟(jì)的呼聲十分高漲，人民群眾渴望幸福生活的欲望又這樣的不現(xiàn)實(shí)，推波助瀾，使得在缺少市場法規(guī)的情況下，就大大地開放了市場。合資浪潮，此起彼伏。急于求成，特別以為照搬資本主義就會(huì)發(fā)展，甚至把發(fā)展的希望寄托在資本主義上。不僅僅那些急進(jìn)的人如此，而且十分正直的、嘔心瀝血的人也是如此。特別是那些處江湖之遠(yuǎn)的誠實(shí)的、全心全意為振興地方經(jīng)濟(jì)而努力的領(lǐng)導(dǎo)，也被外國資本分割利用，使中國市場出現(xiàn)混亂，就如沒有裁判的球賽。市場競爭中混水只有利于強(qiáng)者摸魚，國營企業(yè)是無能的，他們?cè)谑袌鲋刑幱诹觿?shì)。沒有市場是幾十萬國營企業(yè)處于困境的根本原因。曲折的經(jīng)歷，十五年的摸著石頭過河，使我們懂得了一條真理只有自己才能救自己。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，中國要發(fā)展，必須要靠自強(qiáng)。急于求成是不行的，還得從科技興國做起，沒有下一個(gè)十年的臥薪嘗膽，不從基礎(chǔ)做起，從根本抓起，美夢(mèng)還是美夢(mèng)。科技興國，是我們下世紀(jì)的曙光。中國人終于認(rèn)識(shí)到，外國人到中國是賺錢來的，他們不肯把底交給中國人，中國人得到的只是感染，促使了觀念的轉(zhuǎn)化。他們轉(zhuǎn)讓技術(shù)的手段，都是希望過幾年您還要再引進(jìn)，然后，引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，最終不能自立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，哪一樣技術(shù)真正掌握了從痛苦中認(rèn)識(shí)到，沒有自己的科技支撐體系，工業(yè)獨(dú)立是一句空話。沒有獨(dú)立的民族工業(yè)，就沒有民族的獨(dú)立。我們能理解實(shí)行宏觀調(diào)控、安定團(tuán)結(jié)是權(quán)力交接平衡過渡的基礎(chǔ)，但苦了在發(fā)展中的國內(nèi)企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)發(fā)展缺少資金，這三年外資乘此大舉進(jìn)攻中國，節(jié)節(jié)勝利。我們理解國家為了打破發(fā)達(dá)國家，不斷地?cái)U(kuò)大和提升我們的外交地位，為了解決香港的回歸、臺(tái)灣的統(tǒng)一，需要大量的國際交往。中國是窮國，拿什么吸引人家呢拿什么去分化發(fā)達(dá)國家呢只有市場。人家不要土豆、洋蔥市場，只要高科技市場，通信市場首當(dāng)其沖。因此，我們一成立就在自己家門口，碰上了國際競爭。通信產(chǎn)品都?jí)艛嘣谑澜缰臼掷?，因此，一出生就受到了著名公司的擠壓，自身不硬就會(huì)粉身碎骨。沒有自立的思想，一味地依賴是沒有出路的，十條程控機(jī)生產(chǎn)線引進(jìn)的例子，說明了這條真理。華為創(chuàng)建在深圳倒買倒賣的時(shí)代，知識(shí)無用論有過于文化大革命，那里只要會(huì)21寸、方角、遙控就行了，搞技術(shù)人家說是傻子。外部環(huán)境的不協(xié)調(diào)，華為的創(chuàng)業(yè)艱難可以想象。又經(jīng)歷了深圳的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代（房地產(chǎn)、股票），一個(gè)真真實(shí)實(shí)做學(xué)問的公司受到的沖擊可以想象。在開放之初法規(guī)不健全，腐B四生，華為要在這種環(huán)境建立自己潔身自好的隊(duì)伍是如此艱難。在創(chuàng)建之初，每月工資200多元，后來升到300多元，還要拼命努力，許多人累垮程建議，風(fēng)餐露宿，長途往返跋涉，前后長達(dá)半年。最后因一些原因，市場部決定放棄。從事此工作的數(shù)名七尺男兒，傷心地痛哭一場。市場不相信眼淚，殘酷的市場使他們更堅(jiān)強(qiáng)，現(xiàn)在從事這項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)骨干身患肝炎，仍不肯回深圳就醫(yī)，堅(jiān)持在冰天凍地的第一線奮戰(zhàn)。我們一定要關(guān)懷他們，這是我們的弟兄?？嚯y的歷程磨煉了多少營銷干部。許多同志一遍又一遍地沖鋒，始終打不開市場；有些敗下陣來，由于市場的需要，一批一批的新人替代他們又沖上去。市場部象一個(gè)大輪盤，一批一批的干部大輪換，他們毫無怨言地走上新的工作崗位。是他們用青春鋪就了華為公司成功之路。我在這里代表公司真誠地感謝那些向下調(diào)整過位置的人員，沒有他們的自我犧牲，就不會(huì)有大市場、大結(jié)構(gòu)。他們的精神將會(huì)推廣到所有部門，萬世飄香。我用近代英國偉大的政治家邱吉爾的一段雋語送給他們戰(zhàn)爭的時(shí)候要有決心、毅力，戰(zhàn)敗的時(shí)候不可氣餒、沮喪，勝利時(shí)要寬大為懷、知所收斂，和平時(shí)要廣結(jié)善緣、與人為善。為了適應(yīng)公司大市場、大科研、大結(jié)構(gòu)、大系統(tǒng)的發(fā)展需要，這次市場部全體正職在遞交述職報(bào)告的同時(shí)，將全部遞交辭職報(bào)告，接受組織的評(píng)審，表現(xiàn)了大無畏的英雄氣概。在中國通信市場如此錯(cuò)綜復(fù)雜、艱難困苦的發(fā)展時(shí)期，此舉措，真是驚天動(dòng)泣鬼神，將會(huì)震動(dòng)整個(gè)中國。“一將功成萬骨枯”，我衷心感謝那些在華為發(fā)展史上，強(qiáng)渡過大渡河，爬過雪山草地，至今還默默無聞的英雄兒女。他們有著無數(shù)可歌可泣的故事，等待著您們?nèi)ゲ稍L。三年前，當(dāng)孫亞芳、紀(jì)平、江西生接手市場部，他們與市場部高層緊緊團(tuán)結(jié)在一起，緊定不移推行正派銷售，強(qiáng)力推廣；堅(jiān)定不移地反對(duì)內(nèi)部的腐B。緊緊抓住干部培訓(xùn)、教育、考核，緊緊抓住組織建設(shè)，奮力推行矩陣式管理。在全國一片滑坡的情況下，仍然保持市場高速增長。想想我們小作坊的BH03，想想將在龍崗落成的世界水平的交換機(jī)工廠；想想物料采購因貨款收不回來，付不出款去的窘像，看看我們已甩開膀子實(shí)行國際采購；公司管理從沒有規(guī)范，到有了初步的生產(chǎn)管理規(guī)模，正在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。相信過去的歷史給我們十分有益的教育；相信我們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記艱苦創(chuàng)業(yè)的日子，忘記過去就意味著背叛。二、目前形勢(shì)華為是由于無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的，當(dāng)初只知市場大、不知市場如此規(guī)范，不知競爭對(duì)手如此強(qiáng)大。一走上這條道路，就如上了賊船，要么就是沉沒在商海中，要么強(qiáng)大到年產(chǎn)值數(shù)百億、有自立的能力。沒有第三條道路可走。80年代的國際風(fēng)暴席卷下，世界交換機(jī)廠家從34家，減少到17家；90年代以來，例如北電、NEC等著名公司也步履艱難，競爭還在加劇。世界通信市場的競爭，在中國出現(xiàn)了極度的惡化。未來三年將是中國通信廠家發(fā)展最暗的歷史時(shí)期，競爭困難，技術(shù)發(fā)展沒有資金實(shí)力，這是難以渡過的三年。在這個(gè)時(shí)期里，外國廠家憑借技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在其政府的支持幫助下，不惜一切代價(jià)繼續(xù)搶奪這塊當(dāng)前世界上最大的、發(fā)展最快的市場。持續(xù)十年通信大發(fā)展，催生了中國的通信制造業(yè)，并迅速成長。都寄希望這塊市場，都超大規(guī)模地投入，中外產(chǎn)品嚴(yán)重撞車，極度過剩，使本來惡化的競爭更加惡化。華為成長在這個(gè)時(shí)期，中國數(shù)百家通信廠家也如雨后春筍般地成長在這個(gè)時(shí)期，這些嫩筍有多大的抗風(fēng)暴能力。但是當(dāng)這些筍捆在一起，奇跡就出現(xiàn)了，進(jìn)換機(jī)一統(tǒng)天下的局面一去不復(fù)返了。市場被國產(chǎn)機(jī)切割東一塊、西一塊。隨著95計(jì)劃的智能網(wǎng)的推行，通信網(wǎng)將從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的連接，轉(zhuǎn)到實(shí)現(xiàn)智能通信，這時(shí)期的特點(diǎn)，在原有通信網(wǎng)上要大量增加軟件。這樣國產(chǎn)機(jī)的優(yōu)勢(shì)迅速上升。因?yàn)橥鈬鴻C(jī)器的軟件價(jià)格十分昂貴，而且響應(yīng)中方

簡介：企業(yè)項(xiàng)目合作資金統(tǒng)籌管理實(shí)施方案企業(yè)項(xiàng)目合作資金統(tǒng)籌管理實(shí)施方案本方案是根據(jù)本機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，參考世本方案是根據(jù)本機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，參考世界先進(jìn)的項(xiàng)目合作資金管理理論，立足國內(nèi)的企業(yè)特殊性，針對(duì)市界先進(jìn)的項(xiàng)目合作資金管理理論，立足國內(nèi)的企業(yè)特殊性，針對(duì)市場情況，并結(jié)合目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目的自身情況而編制的。由于時(shí)間、地場情況，并結(jié)合目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目的自身情況而編制的。由于時(shí)間、地點(diǎn)、市場規(guī)律、政策和其他因素影響，本方案著重于企業(yè)項(xiàng)目合作點(diǎn)、市場規(guī)律、政策和其他因素影響，本方案著重于企業(yè)項(xiàng)目合作資金、項(xiàng)目運(yùn)營管理理論的建立，實(shí)施操作需要根據(jù)變化因素做出資金、項(xiàng)目運(yùn)營管理理論的建立，實(shí)施操作需要根據(jù)變化因素做出對(duì)應(yīng)調(diào)整。對(duì)應(yīng)調(diào)整。第一章第一章資金使用資金使用一、一、適用范圍適用范圍為規(guī)范和加強(qiáng)本項(xiàng)目合作資金管理工作，保證資金安全合理有效使用，提高資金使用效率，根據(jù)國家方針政策、相關(guān)經(jīng)濟(jì)法規(guī)、公司制度，并結(jié)合本項(xiàng)目特點(diǎn)，制定本制度。本制度適用于本項(xiàng)目所有的資金收支活動(dòng)。二、二、規(guī)范性引用文件規(guī)范性引用文件中華人民共和國會(huì)計(jì)法及企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則三、三、項(xiàng)目合作資金使用及還本付息計(jì)劃項(xiàng)目合作資金使用及還本付息計(jì)劃（一）合作資金使用計(jì)劃此次采取對(duì)外融資方式獲得資金10000萬元，項(xiàng)目合作期三年，第二筆資金投入在資金到位起實(shí)施，約3個(gè)月時(shí)間實(shí)施完畢。投資金額約3500萬元，其中1生產(chǎn)用礦石儲(chǔ)備約2000萬元；2鐵粉庫存約1000萬元；3生產(chǎn)用備品備件，約500萬元。第三筆資金投入在2017年下半年實(shí)施，用于礦山擴(kuò)采項(xiàng)目的辦理，投資金額約3500萬元。（二）還本付息計(jì)劃本次以融資方式獲得資金10000萬元，項(xiàng)目合作期三年，合作期間，本溪市宏發(fā)礦業(yè)有限公司每年按實(shí)際投資總額的144向出資方支付紅利回報(bào)，紅利回報(bào)自資金到位之日起計(jì)算，至第12個(gè)月時(shí)給付第一年利息，以此類推，每年付息，到期還本。第一年（當(dāng)期期末）回報(bào)為1440萬元，第二年（當(dāng)期期末）回報(bào)為1440萬元，第三年（當(dāng)期期末）回報(bào)為1440萬元，還本10000萬元，本息全部還清。四、四、資金管理原則資金管理原則為確保資金合規(guī)、有效使用，并能夠按時(shí)給付利息，本溪市宏發(fā)礦業(yè)有限公司制定以下資金管理原則1成立資金管理辦公室，專門監(jiān)督該筆資金安全、有效使用和按時(shí)

簡介：企業(yè)常用安全管理臺(tái)賬模板

簡介：1第一冊(cè)第一冊(cè)企業(yè)內(nèi)部控制管理制企業(yè)內(nèi)部控制管理制度匯編度匯編347銷售回款獎(jiǎng)懲制度7448問題賬款管理辦法7549應(yīng)收票據(jù)管理制度76第5章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目7851工程項(xiàng)目授權(quán)批準(zhǔn)制度7852項(xiàng)目決策管理制度7953概預(yù)算審查制度8154竣工清理管理制度8255竣工驗(yàn)收管理制度84第6章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)8661固定資產(chǎn)授權(quán)批準(zhǔn)制度8662固定資產(chǎn)購置管理制度8863固定資產(chǎn)驗(yàn)收管理制度9064固定資產(chǎn)保管制度9365固定資產(chǎn)折舊制度9566固定資產(chǎn)盤點(diǎn)制度9867固定資產(chǎn)處置制度10068固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移制度103第7章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)10871無形資產(chǎn)授權(quán)批準(zhǔn)制度10872取得與驗(yàn)收控制制度11173無形資產(chǎn)使用管理制度11374無形資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移管理制度11575無形資產(chǎn)重大處置集體合議審批制度118第8章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制長期股權(quán)投資長期股權(quán)投資12081投資授權(quán)批準(zhǔn)制度12082長期股權(quán)投資決策制度12183長期股權(quán)投資執(zhí)行管理制度12484長期股權(quán)投資處置管理制度126第9章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制籌資籌資12991籌資授權(quán)批準(zhǔn)制度12992籌資決策管理制度13093籌資執(zhí)行管理制度13294籌資償付管理制度133第10章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制預(yù)算預(yù)算136101預(yù)算授權(quán)批準(zhǔn)制度136102預(yù)算編制管理制度138103預(yù)算執(zhí)行控制制度140104預(yù)算調(diào)整管理辦法143105預(yù)算執(zhí)行分析制度145106預(yù)算審計(jì)管理制度148第11章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制成本費(fèi)用成本費(fèi)用150

簡介：財(cái)務(wù)管理規(guī)范,,財(cái)務(wù)管理細(xì)則,一、單據(jù)管理二、信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與報(bào)送三、財(cái)物管理,單據(jù)管理,關(guān)于店鋪單據(jù)管理進(jìn)貨單倉庫發(fā)貨（由倉庫開具四聯(lián)的發(fā)貨單，白聯(lián)留底，紅聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，藍(lán)聯(lián)黃聯(lián)給進(jìn)貨店鋪。）店鋪進(jìn)貨（店鋪收到藍(lán)聯(lián)黃聯(lián)的發(fā)貨單，藍(lán)聯(lián)交營銷會(huì)計(jì)，黃聯(lián)留底。注明是進(jìn)貨單）總部會(huì)計(jì)（由倉庫提供紅聯(lián)，發(fā)貨單）營銷會(huì)計(jì)（由店鋪提供藍(lán)聯(lián)，進(jìn)貨單）退倉單店鋪退貨（由店鋪開具四聯(lián)退倉單，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)交營銷會(huì)計(jì)，后面兩聯(lián)給倉庫。）倉庫收貨（倉庫收到兩張退倉單，第三聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，第四聯(lián)留底。注明店鋪退貨單）營銷會(huì)計(jì)（由店鋪提供第二聯(lián)退倉單）總部會(huì)計(jì)（由倉庫提供第三聯(lián)退倉單）調(diào)撥單調(diào)出店鋪（由調(diào)出店鋪開具四聯(lián)調(diào)出單，注明是調(diào)出單，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)交營銷會(huì)計(jì)，后面兩聯(lián)給調(diào)貨店鋪。）調(diào)入店鋪（收到由調(diào)出店鋪開具的兩張調(diào)出單，注明是調(diào)入單，第三聯(lián)給營銷會(huì)計(jì)，第四聯(lián)留底，）營銷會(huì)計(jì)（由調(diào)出店鋪提供的第二聯(lián)調(diào)出單和收到貨的調(diào)入店鋪提供第三聯(lián)調(diào)入單）銷售單店鋪同事開具三聯(lián)銷售單，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)給財(cái)務(wù)，第三聯(lián)給顧客。銷售日結(jié)（填寫銷售日?qǐng)?bào)表，店長、收銀、填表人簽字。）營銷會(huì)計(jì)（由店鋪提供第二聯(lián)銷售單。）,,訂金單訂金單三聯(lián)，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)給財(cái)務(wù)，第三聯(lián)給顧客?？腿诉^來提貨時(shí)，收回客戶的訂金單和銷售單訂在一起。營銷會(huì)計(jì)（收到店鋪上交的第二聯(lián)訂金單，另外存放，等客人提貨了，與店鋪上交的銷售單及回收的訂金單核對(duì)，算在當(dāng)天業(yè)績。）回款單A、銀行存款單（收銀員務(wù)必于次日早上存回營業(yè)款。）B、刷卡單（若有客人刷卡，務(wù)必于每天晚上打烊時(shí)，打刷卡結(jié)算單，并上繳客人簽字的刷卡單。）內(nèi)購單內(nèi)部員工內(nèi)購填寫內(nèi)購申請(qǐng)單（在職一個(gè)月以上，每月可內(nèi)購2件。）督導(dǎo)或主管簽字后方可購買，提貨，并且開具銷售單。內(nèi)購申請(qǐng)單與當(dāng)日銷售單同時(shí)上交，若內(nèi)購沒有填寫申請(qǐng)，以衣服原價(jià)補(bǔ)上金額。公司外部人員購買人需電話給陳總、青姐同意后，同意人電話知會(huì)營業(yè)人員折扣。營業(yè)人員開具相應(yīng)的銷售單，并且記錄購買人的姓名、聯(lián)系方式、同意人姓名，上交營銷會(huì)計(jì)。營銷會(huì)計(jì)收到外部人員內(nèi)購單時(shí)，要與同意人電話確認(rèn)，每周統(tǒng)一給同意人簽字入賬。電子備檔每晚下班前，整清店鋪時(shí)，由店長指定員工將今日單據(jù)按要求錄入EXCEL表格，核對(duì)無誤后做電腦存檔，店長需檢查單據(jù)與錄入是否相符，并時(shí)不時(shí)檢查與收銀核對(duì)存款及抽查店鋪庫存是否賬實(shí)相符。（次日發(fā)送電子版給營銷會(huì)計(jì)，并將單據(jù)交營銷會(huì)計(jì)核對(duì)）單據(jù)上交時(shí)間泉州市區(qū)內(nèi)每天上午11點(diǎn)前將電子版及所有財(cái)務(wù)單據(jù)上交財(cái)務(wù)部（營銷會(huì)計(jì)）泉州市區(qū)以外的店鋪每次日將電子版門店日?qǐng)?bào)發(fā)送給財(cái)務(wù)部（營銷會(huì)計(jì)），每月的1日、11日、21日將單據(jù)寄送至財(cái)務(wù)部（營銷會(huì)計(jì)）。,,倉庫單據(jù)管理1、供應(yīng)商發(fā)貨的進(jìn)貨單，倉庫提供一份發(fā)貨清單，紅聯(lián)給總部會(huì)計(jì)。2、退貨給供應(yīng)商的退貨單，倉庫提供一份退貨清單，紅聯(lián)給收貨方，黃聯(lián)給總部會(huì)計(jì)。3、發(fā)貨單（倉庫給店鋪發(fā)貨），倉庫開具四聯(lián)的發(fā)貨單，白聯(lián)留底，紅聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，藍(lán)聯(lián)黃聯(lián)給進(jìn)貨店鋪。4、退倉單（店鋪退貨給總倉），倉庫收到店鋪開具的兩張退貨單，第三聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，第四聯(lián)留底。注明店鋪退貨單）5、給加盟商發(fā)貨的發(fā)貨單，倉庫提供一份發(fā)貨清單，黃聯(lián)給總部會(huì)計(jì)，紅聯(lián)給加盟商。6、加盟商退貨的退貨單，倉庫提供一份發(fā)貨清單，紅聯(lián)給總部會(huì)計(jì)，黃聯(lián)給加盟商。7、與財(cái)務(wù)交接部分每天下班前必須將當(dāng)日收發(fā)存按要求錄入EXCEL表格，核對(duì)無誤后做電腦存檔，次日將電子版與單據(jù)發(fā)給總部會(huì)計(jì)核對(duì)，由總部會(huì)計(jì)與營銷會(huì)計(jì)核對(duì)門店每日/每周進(jìn)退貨是否相符，及月末與各供應(yīng)商、加盟核對(duì)確認(rèn)對(duì)賬單物品單據(jù)管理日常用品（低值易耗品）由專人采購，驗(yàn)收入庫，憑單向出納報(bào)銷。出納支出登賬。單據(jù)交會(huì)計(jì)入賬。物品管理員做日常領(lǐng)用登記，每月報(bào)會(huì)計(jì)銷賬。大項(xiàng)物品（固定資產(chǎn)）或活動(dòng)用品申請(qǐng)購買（由各部門主管負(fù)責(zé)申請(qǐng)）由人事行政部專人統(tǒng)一采購，驗(yàn)收入庫，憑單向出納報(bào)銷。出納支出登賬。單據(jù)交會(huì)計(jì)入賬。物品管理員做領(lǐng)用登記，交由會(huì)計(jì)登記到各責(zé)任人名下，每月核對(duì)庫存。,,工資核算相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)表（門店必須在每月1號(hào)前上交督導(dǎo)3號(hào)前轉(zhuǎn)交人事部，人事部必須在每月5號(hào)前上交總部會(huì)計(jì)）考勤辦公室人員考勤（人事專員）店鋪人員考勤（由店鋪上報(bào)給人事專員）數(shù)據(jù)匯總（人事專員匯總提供給總部會(huì)計(jì)）銷售表現(xiàn)業(yè)績（店鋪提供個(gè)人業(yè)績，營銷會(huì)計(jì)提供各店總業(yè)績給總部會(huì)計(jì)）其他獎(jiǎng)金（店鋪上報(bào)）其他應(yīng)扣項(xiàng)目罰款（考勤罰款人事專員報(bào)總部會(huì)計(jì)）失貨（營銷會(huì)計(jì)報(bào)總部會(huì)計(jì)）住宿（人事專員報(bào)總部會(huì)計(jì)）所有數(shù)據(jù)都在每月8號(hào)前報(bào)給會(huì)計(jì)工資審核會(huì)計(jì)核算陳總審批出納發(fā)放會(huì)計(jì)入賬報(bào)銷管理費(fèi)用報(bào)銷報(bào)銷嚴(yán)格按報(bào)銷規(guī)定來2、審批流程報(bào)銷人員填寫報(bào)銷單主管審核簽字會(huì)計(jì)復(fù)核簽字老大簽字出納結(jié)算付款簽名盤點(diǎn)安排店鋪盤點(diǎn)（每月公司派人監(jiān)盤）倉庫盤點(diǎn)（每月抽盤，季度實(shí)盤）盤點(diǎn)要求監(jiān)盤人于盤點(diǎn)結(jié)束后，掃描的盤點(diǎn)數(shù)據(jù)務(wù)必當(dāng)場發(fā)至?xí)?jì)郵箱。若有手工盤點(diǎn)單，也務(wù)必復(fù)印一份帶回給會(huì)計(jì)，手工盤點(diǎn)單需店鋪同事和監(jiān)盤人雙方簽字生效。每人每月負(fù)責(zé)3家店鋪的監(jiān)盤，監(jiān)盤人員盤點(diǎn)完第二天上午休息，下午正常上班。,店鋪盤點(diǎn)制度,一、店鋪盤點(diǎn)的程序二、店鋪配合三、店鋪?zhàn)约罕P點(diǎn)的注意事項(xiàng)四、盤點(diǎn)后數(shù)據(jù)處理辦法,,一、店鋪盤點(diǎn)的程序1、確認(rèn)店鋪平時(shí)是否已登記好店鋪每日的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，包括銷售、客戶退換、調(diào)出、調(diào)入、進(jìn)貨、退貨。如未，監(jiān)盤人員可拒絕盤點(diǎn)，由店長通知按要求錄完后再進(jìn)行安排時(shí)間盤點(diǎn)。2、收到盤點(diǎn)時(shí)間通知，盤點(diǎn)前一天，店鋪應(yīng)對(duì)店鋪貨品進(jìn)行整理、清理現(xiàn)有的衣服、贈(zèng)品，便于盤點(diǎn)。盤點(diǎn)前，應(yīng)做好款式分類。如果因?yàn)榈赇佌怼[放方面的原因，導(dǎo)致盤點(diǎn)差異，店鋪負(fù)責(zé)。3、關(guān)門停止?fàn)I業(yè)（如盤點(diǎn)人員到店鋪時(shí)正好有客人在消費(fèi)時(shí)，可以稍等一下，等客人離開后再開始盤點(diǎn)）。4、登記店鋪結(jié)存（盤點(diǎn)前一天的結(jié)存，可以直接在道訊上查詢，當(dāng)進(jìn)銷存建立后可找財(cái)務(wù)查詢）。5、盤點(diǎn)前監(jiān)盤人員要要求店鋪先清理在外面的貨品，包括改衫、做版、電臺(tái)做廣告及其它原因在外面暫時(shí)無法到位的貨品，說明原因和條碼明細(xì)，并且做好登記。6、監(jiān)盤人員向店鋪出示并宣講盤點(diǎn)制度，店長集合參盤人員，要求店鋪確認(rèn)知道制度后開始劃區(qū)后分組盤點(diǎn)。7、由店長及監(jiān)盤人做劃區(qū)，并對(duì)每區(qū)進(jìn)行不分類的總數(shù)記錄合計(jì)出店鋪總庫存數(shù)，劃區(qū)應(yīng)按貨品擺放位置按順序進(jìn)行劃區(qū)8、手盤的由店長進(jìn)行分組分區(qū)，每組由兩個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn)，A與B對(duì)指定區(qū)域進(jìn)行盤點(diǎn)，A盤明細(xì)（款號(hào)色號(hào)碼號(hào)數(shù)量）B記錄，A對(duì)盤點(diǎn)表進(jìn)行合計(jì)時(shí)B盤點(diǎn)該區(qū)每款總數(shù)（款號(hào)數(shù)量），然后，A與B進(jìn)行核對(duì)，無誤交監(jiān)盤人核對(duì)該區(qū)總數(shù)，所有組盤點(diǎn)核對(duì)無誤后在盤點(diǎn)表簽名后交由店長或監(jiān)盤人將盤點(diǎn)表錄入電腦EXCEL盤點(diǎn)表中（要按款號(hào)、數(shù)量、區(qū)域錄入）。9、掃描盤點(diǎn)盤點(diǎn)前，店鋪同事應(yīng)將有條碼與無條碼的衣服分類開，有條碼由店長及監(jiān)盤人員分區(qū)進(jìn)行掃描，盤點(diǎn)時(shí)，不能對(duì)著一個(gè)條碼掃描，必須逐一對(duì)著貨品條碼進(jìn)行掃描。無條碼的盤點(diǎn)方式如上第8點(diǎn)。（盤點(diǎn)完成后，要求店鋪把沒有吊牌的衣服退倉或者補(bǔ)上條碼）。如果店鋪不能補(bǔ)上條碼的貨品，店鋪?zhàn)鐾素?，由盤點(diǎn)員帶回公司補(bǔ)條碼后與數(shù)據(jù)監(jiān)控組核對(duì)。,,10、盤點(diǎn)完后錄入或?qū)С鯡XCEL盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，做出進(jìn)銷存差異，如果核對(duì)有差異，監(jiān)盤人指定一組人員進(jìn)行某款或某幾款貨品的重新盤點(diǎn)，雙方核對(duì)無誤后，方可進(jìn)行差異確認(rèn)；如果店鋪不配合、不核對(duì)或者不認(rèn)真，視為本次盤點(diǎn)沒有問題，差異結(jié)果由店鋪承擔(dān)。11、所有衣服盤點(diǎn)完成后，盤點(diǎn)員與店鋪進(jìn)行總核對(duì)。如果核對(duì)出現(xiàn)差異，盤點(diǎn)員與店鋪找出出錯(cuò)原因，協(xié)同解決；如果店鋪不核對(duì)或者不認(rèn)真核對(duì)，視為所有盤點(diǎn)都沒有問題，因此造成的差異由店鋪負(fù)責(zé)。12、監(jiān)盤人員與店鋪一起，結(jié)合”前一天的結(jié)存”、”當(dāng)日的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)”、”盤點(diǎn)數(shù)據(jù)”，核對(duì)盤點(diǎn)差異表。如果仍有差異，盤點(diǎn)員與店鋪協(xié)同解決方案隨盤點(diǎn)表交回財(cái)務(wù)部。13、店鋪查找丟失的貨品，必須是監(jiān)盤人員在場時(shí)一小時(shí)內(nèi)找到，監(jiān)盤人員負(fù)責(zé)把找到的貨品錄入。監(jiān)盤人員離開店鋪后找到的貨品，一律不予承認(rèn)。14、店鋪確認(rèn)整個(gè)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)正確后，監(jiān)盤人與店長在盤點(diǎn)表上簽字，把盤點(diǎn)數(shù)據(jù)當(dāng)場傳回財(cái)務(wù)郵箱，盤點(diǎn)表兩份一份留店鋪，一份由監(jiān)盤人員交回財(cái)務(wù)部。15、盤點(diǎn)員如實(shí)填寫盤點(diǎn)報(bào)告，店鋪應(yīng)簽名確認(rèn)。如果無正當(dāng)理由，店鋪不簽名，盤點(diǎn)員當(dāng)場通知市場營銷部督導(dǎo)、經(jīng)理后，在盤點(diǎn)報(bào)告上注明店鋪拒簽情況。17、店鋪盤點(diǎn)確認(rèn)后，監(jiān)盤人員離開后，店長開始做電腦。如果店鋪未經(jīng)確認(rèn)做入公司電腦軟件，由店鋪負(fù)責(zé)。18、財(cái)務(wù)月末根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果做店鋪進(jìn)銷存，根據(jù)盤點(diǎn)報(bào)告，對(duì)盤點(diǎn)差異進(jìn)行庫存調(diào)整及相應(yīng)財(cái)務(wù)處理。,,二、店鋪配合1、保證盤點(diǎn)時(shí)有充足的人員上班，配合盤點(diǎn)。2、保證整個(gè)盤點(diǎn)過程順利，盤點(diǎn)能準(zhǔn)確，最好盤點(diǎn)時(shí)關(guān)門停止?fàn)I業(yè)。3、店鋪保證監(jiān)盤人員在做出進(jìn)銷存差異后一小時(shí)內(nèi)能核對(duì)完盤點(diǎn)差異。一般店鋪下午生意較好，盤點(diǎn)最好上午進(jìn)行。如果下午盤點(diǎn)，最好晚九點(diǎn)后關(guān)門盤點(diǎn)。4、積極主動(dòng)地配合監(jiān)盤人員的工作，做好清理、登記、點(diǎn)數(shù)、核查等工作。5、保證盤點(diǎn)核對(duì)后的貨架上的衣服，在整個(gè)盤點(diǎn)完成前，不改變位置，便于核對(duì)。6、在盤點(diǎn)前、盤點(diǎn)結(jié)束，店鋪錄電腦前，一定要聯(lián)系倉庫數(shù)據(jù)監(jiān)控組，并且得到同意后開始操作。7、店鋪及時(shí)把沒有條碼的貨品退回總倉補(bǔ)條碼。如果盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有補(bǔ)條碼的貨品超過20件，盤點(diǎn)員應(yīng)該及時(shí)登記并上報(bào)市場營銷部處理。8、如果因?yàn)榈赇伵浜喜缓?，或者不予配合，由此造成的差異，由店鋪?fù)責(zé)。9、店鋪?zhàn)詣?dòng)更改吊牌的貨品，店鋪應(yīng)該事先告訴盤點(diǎn)員，把貨品單獨(dú)放置。如果店鋪不告訴或者不單獨(dú)放置，事后不能以該理由要求更改盤點(diǎn)記錄。10、店鋪應(yīng)該及時(shí)清查、處理本店的負(fù)數(shù)庫存。庫存負(fù)數(shù)超過10件，財(cái)務(wù)有權(quán)要求店鋪盤點(diǎn)。三、店鋪?zhàn)约罕P點(diǎn)的注意事項(xiàng)1、店鋪盤點(diǎn)最好是在督導(dǎo)在場指導(dǎo)下盤點(diǎn)。2、嚴(yán)格按照盤點(diǎn)程序進(jìn)行。3、有掃描槍的，盤點(diǎn)只能用一個(gè)盤點(diǎn)表（即一個(gè)電腦單號(hào)），不能一次盤點(diǎn)用多個(gè)盤點(diǎn)表。4、店鋪知道漏盤，應(yīng)該查明具體條碼，如果不愿意查詢，按盤點(diǎn)表執(zhí)行。5、沒有條碼的衣服補(bǔ)條碼盤點(diǎn)（盤點(diǎn)后把該批貨品退倉）。不能補(bǔ)上條碼的貨品，做退倉處理，等倉庫補(bǔ)上條碼后，由店長與倉庫及財(cái)務(wù)核對(duì)。6、盤點(diǎn)核對(duì)當(dāng)時(shí)不能查出衣服，事后查出要求增加盤點(diǎn)數(shù)，需要經(jīng)督導(dǎo)確認(rèn)。7、店鋪盤點(diǎn)丟了衣服，核對(duì)差異時(shí)找到，第二次盤點(diǎn)又出現(xiàn)相同的差異，上報(bào)市場營銷部處理。8、財(cái)務(wù)發(fā)給店鋪的盤點(diǎn)差異，店鋪應(yīng)該在核對(duì)盤點(diǎn)差異的當(dāng)天，及時(shí)核對(duì)差異并回復(fù)財(cái)務(wù)，否則財(cái)務(wù)直接按盤點(diǎn)表進(jìn)行調(diào)整。9、店鋪?zhàn)约罕P點(diǎn)出錯(cuò)，應(yīng)該在二天內(nèi)重新盤點(diǎn)。,,四、盤點(diǎn)后數(shù)據(jù)處理辦法1、店鋪貨品數(shù)據(jù)的監(jiān)控包括數(shù)量和金額兩方面。2、財(cái)務(wù)把差異數(shù)量與金額報(bào)人力資源部處理。3、盤點(diǎn)后店鋪確有正當(dāng)理由需要修改盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的，經(jīng)市場營銷部督導(dǎo)、經(jīng)理審核，由市場營銷部商同資訊管理部協(xié)商解決。4、經(jīng)店鋪和盤點(diǎn)員確認(rèn)的差異，財(cái)務(wù)按差異表進(jìn)行調(diào)整。補(bǔ)充規(guī)定1、店鋪要按時(shí)盤點(diǎn)，必須在兩個(gè)月內(nèi)（60天內(nèi)）盤點(diǎn)一次，不得以任何原因或借口推脫。如未按時(shí)盤點(diǎn)，督導(dǎo)和店鋪各扣50元，并要求在一個(gè)星期內(nèi)盡快盤點(diǎn)，并且盤點(diǎn)丟失貨品要按正價(jià)賠償2、如果電腦壞了，有手提電腦的督導(dǎo)要主動(dòng)過去盤點(diǎn)；如果由于人為原因損壞電腦硬件或軟件，不能及時(shí)配合到盤點(diǎn)，由店鋪負(fù)責(zé)，并且在電腦好了后要兩天內(nèi)安排盤點(diǎn)。3、店鋪盤點(diǎn)有誤差，要求重盤的，必須在兩天之內(nèi)重盤。4、盤點(diǎn)誤差未超過一頁的店鋪，要求當(dāng)天下午5點(diǎn)前給到差異確認(rèn)回復(fù)，不得以人多或工作忙而推脫到明后天。如不履行，直接按盤點(diǎn)差異調(diào)整，不再給機(jī)會(huì)解釋。5、盤點(diǎn)誤差有兩頁或超過兩頁的，可以在第二天下午5點(diǎn)前給到差異確認(rèn)回復(fù)，但第二月應(yīng)該由督導(dǎo)或財(cái)務(wù)親自過去監(jiān)督跟進(jìn)盤點(diǎn)。如果次月督導(dǎo)/財(cái)務(wù)未跟進(jìn)盤點(diǎn)，督導(dǎo)/財(cái)務(wù)處罰。6、盤點(diǎn)當(dāng)月不見的衣服店鋪查核確認(rèn)沒有不見，但在第二次盤點(diǎn)中仍不見的衣服，要扣店鋪20分，盤點(diǎn)當(dāng)月不見的衣服店鋪查核確認(rèn)不見，但在第二月盤點(diǎn)中又找到的衣服，衣服還給店鋪，但要扣店鋪20分績效分。7、店鋪盤點(diǎn)無條碼衣服不得超過10件，漏盤不得超過5件。否則扣績效分20分并于兩天之內(nèi)重盤。,店鋪管理規(guī)范,為了規(guī)范各分店銷售存款貨品管理、費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)單據(jù)、考勤報(bào)備的管理方面，由財(cái)務(wù)管理規(guī)范細(xì)則1外另特制定本管理辦法及操作規(guī)范。一、銷售存款貨品管理的操作規(guī)范營銷會(huì)計(jì)每日根據(jù)“門店日?qǐng)?bào)表”數(shù)據(jù)作相關(guān)的會(huì)計(jì)處理，進(jìn)行（進(jìn)、銷、存）數(shù)據(jù)核對(duì)無誤后方可完成入賬。①、門店日?qǐng)?bào)表每晚下班前，整理店鋪時(shí)，由店長指定的晚班員工或收銀或店長將今日單據(jù)按要求將當(dāng)日進(jìn)退貨、調(diào)入、調(diào)出、銷售等明細(xì)錄入EXCEL表格，由收銀填寫銷售存款經(jīng)核對(duì)無誤后做電腦存檔，店長需檢查單據(jù)與錄入是否相符，并時(shí)不時(shí)檢查與收銀核對(duì)存款及抽查店鋪庫存是否賬實(shí)相符。次日11點(diǎn)前發(fā)送電子版給營銷會(huì)計(jì)，并將單據(jù)交營銷會(huì)計(jì)核對(duì)，營銷會(huì)計(jì)將單據(jù)與店鋪錄入的門店日?qǐng)?bào)表核對(duì)做出當(dāng)日收入日?qǐng)?bào)表5點(diǎn)前上交陳總?？倐}倉管/統(tǒng)計(jì)每天下班前必須將當(dāng)日收發(fā)存按要求錄入EXCEL表格，核對(duì)無誤后做電腦存檔，并將單據(jù)分類放好，次日將電子版與單據(jù)發(fā)給總部會(huì)計(jì)核對(duì)，由總部會(huì)計(jì)與營銷會(huì)計(jì)核對(duì)門店每日/每周進(jìn)退貨是否相符，及月末與各供應(yīng)商、加盟核對(duì)確認(rèn)對(duì)賬單②、交賬時(shí)間泉州市區(qū)內(nèi)每天上午11點(diǎn)前將電子版及所有財(cái)務(wù)單據(jù)上交財(cái)務(wù)部（營銷會(huì)計(jì)），泉州市區(qū)以外的店鋪每次日將電子版門店日?qǐng)?bào)發(fā)送給財(cái)務(wù)部（營銷會(huì)計(jì)），每月的1日、11日、21日將單據(jù)寄送至財(cái)務(wù)部（營銷會(huì)計(jì)）。,,門店日?qǐng)?bào)表,,特注考勤報(bào)表各店應(yīng)以每月1號(hào)報(bào)送至督導(dǎo)處核實(shí)3號(hào)前轉(zhuǎn)送至人事部統(tǒng)計(jì)后5號(hào)前報(bào)送至財(cái)務(wù)總會(huì)計(jì)處，未按時(shí)按序完成流程將給予退回考勤，后果自負(fù),,③、各店鋪在匯回總部營業(yè)款時(shí)，無論金額大小，必須按規(guī)定時(shí)間于次日早1100前匯款辦理完畢。每天發(fā)送日?qǐng)?bào)表至營銷會(huì)計(jì)。④、各店鋪匯款辦理完畢時(shí)回店鋪，必須在匯款單上背后注明款項(xiàng)所屬銷售日期、辦款經(jīng)手人，將原始匯款單據(jù)存根轉(zhuǎn)交各店現(xiàn)場負(fù)責(zé)人存檔以便雙方帳目核對(duì)；⑤、各分店沒有按上述規(guī)定辦理相關(guān)業(yè)務(wù)的，財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)將根據(jù)實(shí)際情況作出相應(yīng)處罰（如無按規(guī)定匯款遲一天者按當(dāng)月工資扣款50元、按責(zé)任情況承擔(dān)“店長扣30元、當(dāng)班人員扣20元”以此類推）請(qǐng)各位同事自覺遵守以上相關(guān)規(guī)定。二、費(fèi)用報(bào)銷規(guī)范1、店鋪日常費(fèi)用、報(bào)銷流程店鋪日常費(fèi)用申購單督導(dǎo)簽署意見財(cái)務(wù)部審核簽字營銷經(jīng)理簽字,,各項(xiàng)費(fèi)用開支，必須經(jīng)部門經(jīng)理以上人員和財(cái)務(wù)審核后，上報(bào)（營銷經(jīng)理）批準(zhǔn)，并按以下具體各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷流程辦理；申請(qǐng)費(fèi)用審批（附表）直接雙擊打開2、費(fèi)用報(bào)銷期限①、現(xiàn)金日常費(fèi)用報(bào)銷（用于辦公用品、水電、電話、桶裝水、運(yùn)費(fèi)支付費(fèi)用）每周三前由各店鋪負(fù)責(zé)人申請(qǐng)傳至督導(dǎo)審閱意見交由財(cái)務(wù)部審核，呈交營銷經(jīng)理辦理審批手續(xù)。②、各店鋪經(jīng)辦人員在支出費(fèi)用時(shí)，應(yīng)取得真實(shí)合法的原始憑證（票據(jù)）。以下憑證視為合法。手工單如運(yùn)費(fèi)內(nèi)容必須注明所送貨物件數(shù)并由司機(jī)、店長、收銀簽字方可有效經(jīng)手人必須在發(fā)票背后簽署姓名、日期、用途/目的，方可準(zhǔn)予報(bào)銷③、各店鋪經(jīng)辦人員無法取得的合法憑證時(shí)，應(yīng)按要求規(guī)范填寫，否則，視為無效憑證，不予報(bào)銷。④、每次報(bào)銷費(fèi)用時(shí)必須填制統(tǒng)一的附件“費(fèi)用報(bào)銷單”每月允許報(bào)銷一次，報(bào)銷日泉州市區(qū)為25日，泉州市區(qū)以外的25日開始整好寄送至財(cái)務(wù)。（除特殊情況外）正常支出費(fèi)用報(bào)銷不得跨月（日期范圍以月份為準(zhǔn)），未能按時(shí)將報(bào)銷單據(jù)上交回公司財(cái)務(wù)的，則報(bào)銷費(fèi)用累計(jì)到下月者，財(cái)務(wù)部有權(quán)則不予報(bào)銷。,店鋪收銀制度,賬目上交疊放順序①銷售日?qǐng)?bào)表②存款單③刷卡單④銷售小票⑤銷售清單⑥進(jìn)貨單⑦調(diào)入單⑧退貨單⑨退公司單，⑩調(diào)出單。（無按順序擺放一處1元）每天下班前應(yīng)將進(jìn)貨、退貨、調(diào)拔、銷售按要求錄入EXCEL表格做好門店日?qǐng)?bào)表，次日11點(diǎn)前發(fā)送至財(cái)務(wù)。（一處沒按要求做罰店長3元）銷售日?qǐng)?bào)表要填寫完整進(jìn)貨，調(diào)入，退倉，退公司，日期，店鋪，制表人等，無交易金額及數(shù)量的需用“／”標(biāo)識(shí)，且制表人應(yīng)用全名。（一處沒做1元）存款當(dāng)天營業(yè)額一定要在第二天早10點(diǎn)前存進(jìn)銀行（未存的店鋪一次5元）。買單過程不可多刷顧客的錢，多刷金額由刷卡人負(fù)責(zé)。（并罰款5元）銷售小票的要求①店名與日期，電話，地址必填并詳細(xì)填寫。②款號(hào)，色號(hào)，碼數(shù)，價(jià)格填寫無誤且字跡要清晰。③小票不得涂涂改改，如有涂改店長∕助店要注明原因。④作廢單一定要由店長∕助店注明原因。⑤辦卡無刷卡號(hào)800原價(jià)辦卡沒刷卡的開單人罰款5元。1500辦卡打折沒刷卡的開單人補(bǔ)足折扣差價(jià)，并罰款10元。⑥忘給顧客刷卡號(hào)如無法當(dāng)天追回，其中差價(jià)由收款人墊付。⑦訂金單要回收，忘記回收的必須當(dāng)天追回，否則訂單金額由收款人負(fù)責(zé)。⑧金額要四舍五入，如沒有由收款人負(fù)責(zé)。⑨付款方式應(yīng)注明清晰。⑩如有活動(dòng)需在單上注明，折扣要體現(xiàn)。（以上無注明處均以漏填一項(xiàng)1元）,,進(jìn)貨、調(diào)入、退貨、退公司，調(diào)出的件數(shù)，金額，款號(hào)，色號(hào)，碼數(shù)，都要無誤且字跡要清晰。（一處1元）當(dāng)天賬目一定要在第二天中午12點(diǎn)前上交。（一次5元）有銷售伊布都貨品的店鋪必須在上午11點(diǎn)之前匯報(bào)給（未報(bào)者或超出時(shí)間報(bào)者一次10元）。VIP辦理資料必需填寫完整,姓名,電話,地址,生日，職業(yè)為必填項(xiàng)否則不予辦理，辦卡日期及卡號(hào)由店鋪填寫（如發(fā)現(xiàn)無按此操作給予發(fā)卡者，一次5元）POS機(jī)必須當(dāng)天結(jié)算方可下班。如果其它店有來刷卡，必須注明幾店刷多少錢。（一次10元）考勤由收銀做，數(shù)據(jù)，表格，VIP資料等都要上交，且需每個(gè)同事簽名確認(rèn)后要由代班簽名審核方可生效，且要在每月5號(hào)前上交。（發(fā)完工資后有任何問題請(qǐng)店鋪人員向代班反映后17號(hào)前統(tǒng)一交由小吳審核）（沒按時(shí)上交者10元）費(fèi)用報(bào)銷中報(bào)銷人、審批人應(yīng)堅(jiān)持分權(quán)原則，對(duì)報(bào)銷人、審批人為同一人簽字的費(fèi)用財(cái)務(wù)部門將拒絕報(bào)銷，報(bào)銷憑證應(yīng)用黑色水筆抄寫且字跡清晰整潔。（無按要求2元）道訊的挑撥單和銷售數(shù)據(jù)要上傳（一項(xiàng)5元）道訊中不得有空單（一次200元）生成的單據(jù)不能刪除應(yīng)作廢（一次5元）在此本公司也會(huì)在當(dāng)月評(píng)選最佳收銀員獎(jiǎng)一位獎(jiǎng)勵(lì)30元,差旅管理制度,根據(jù)上級(jí)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實(shí)際情況，本著既勤儉節(jié)約，又要保證出差人員工作與生活需要的原則，制定本制度。本辦法適用于本公司因公出差支領(lǐng)旅費(fèi)的員工。出差旅費(fèi)分交通費(fèi)、膳宿費(fèi)及特別費(fèi)三項(xiàng)交通費(fèi)是指火車、汽車、飛機(jī)等費(fèi)用。膳宿費(fèi)是指膳食費(fèi)及宿費(fèi)。特別費(fèi)是指因公支付的其他費(fèi)用。出差及報(bào)銷流程員工因公出差，應(yīng)事先填明員工出差申請(qǐng)單，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后出差，如因事情緊急而未及時(shí)填表，須事先由部門負(fù)責(zé)人口頭報(bào)告總經(jīng)理，等返回公司后，應(yīng)立即補(bǔ)辦手續(xù)，員工出差報(bào)支表的處理程序如下出差前依單填明部門、職稱、姓名、出差地點(diǎn)、出差事由、搭乘交通工具、出差日期，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。出差人除特別費(fèi)外的一切費(fèi)用先由出差人墊付，返回后7日內(nèi)填寫差旅費(fèi)報(bào)銷單，注明實(shí)際出差日期、起始地點(diǎn)、工作內(nèi)容、報(bào)銷項(xiàng)目、金額等，由所屬部門和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，由財(cái)務(wù)部在報(bào)銷時(shí)沖銷預(yù)支數(shù)。（備注必須憑票實(shí)報(bào)實(shí)銷。）,,出差申請(qǐng)單流程申請(qǐng)人填寫出差申請(qǐng)單上級(jí)審批（出差的必要性，出差安排的合理性）人事部（記錄考勤資料，跟進(jìn)出差考勤，參加會(huì)議及培訓(xùn)的還需付會(huì)議簽到表）（知會(huì)）財(cái)務(wù)部（報(bào)銷時(shí)核查需要）差旅報(bào)銷流程填寫報(bào)銷單上級(jí)審批（審核報(bào)銷的費(fèi)用是否真實(shí)）人事部（核實(shí)出差申請(qǐng)的有效性）財(cái)務(wù)部（檢查發(fā)票有效性，報(bào)銷的合理性）總經(jīng)理（審批）出納（付款）差旅費(fèi)可申報(bào)范圍分成如下幾個(gè)部分一事一單，不得將數(shù)次出差合并一單報(bào)銷。宿費(fèi)上限150元/日，話費(fèi)及伙食共補(bǔ)助50元/日。（補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)地域，職位級(jí)別另行確定）交通費(fèi)以經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)的交通方式依票據(jù)實(shí)報(bào)實(shí)銷。公司員工出差期間，確因工作需要支付其他一切費(fèi)用（如宴請(qǐng)、送禮等）時(shí)，必須經(jīng)部門經(jīng)理核準(zhǔn)，依票據(jù)實(shí)報(bào)實(shí)銷。出差參加會(huì)議的須將會(huì)議通知附于報(bào)銷單后，電話通知的須在出差事由中注明。而人事應(yīng)將會(huì)議簽到表送一份至財(cái)務(wù)。6、一事一單，不得將數(shù)次出差合并一單報(bào)銷。7、出差期間購買的物品、資料等，需加填費(fèi)用報(bào)銷單報(bào)銷，不得合并在差旅費(fèi)中報(bào)銷。7、訂票手續(xù)費(fèi)不得超過車船等票價(jià)的15，退票費(fèi)不予報(bào)銷。8、車票遺失的須書面說明情況注明乘坐的交通工具、起迄地點(diǎn)、時(shí)間、票價(jià)等并由上級(jí)審批簽字相關(guān)人員證實(shí)，由會(huì)計(jì)人員按照乘坐最低交通工具的票價(jià)予以核定金額9、公司員工出差期間非工作需要而開支的一切費(fèi)用，由個(gè)人自理,,,

簡介：學(xué)校代碼10289分類號(hào)TP391；F810密級(jí)公開學(xué)號(hào)072040058江蘇科技大學(xué)碩士學(xué)位論文企業(yè)全面預(yù)算管理研究以廣東大冶摩托車技術(shù)有限公司為例2010年06月16日研究生姓名張金蘭導(dǎo)師姓名施金龍申請(qǐng)學(xué)位類別管理學(xué)碩士學(xué)位授予單位江蘇科技大學(xué)學(xué)科專業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)論文提交日期20102010年0606月1616日研究方向企業(yè)理財(cái)理論與實(shí)務(wù)企業(yè)理財(cái)理論與實(shí)務(wù)論文答辯日期20102010年0606月1717日答辯委員會(huì)主席評(píng)閱人基于企業(yè)會(huì)計(jì)政策選擇的納稅籌劃研究王盼盼江蘇科技大學(xué)企業(yè)全面預(yù)算管理研究以廣東大冶摩托車技術(shù)有限公司為例張金蘭江蘇科技大學(xué)ATHESISSUBMITTEDINFULFILLMENTOFTHEREQUIREMENTSFTHEDEGREEOFMASTEROFMANAGEMENTRESEARCHONENTERPRISECOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTACASEOFGUANGDONGDAYEMOTCYCLETECHNOLOGYLTDSUBMITTEDBYZHANGJINLANSUPERVISEDBYVICEPROFSHIJINLONGJIANGSUUNIVERSITYOFSCIENCETECHNOLOGYJUNE2010

簡介：企業(yè)戰(zhàn)略管理方法、案例與實(shí)踐,肖智潤主編機(jī)械工業(yè)出版社2014年7月第1版,CHAPTER4第4章企業(yè)內(nèi)部條件分析,,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,2,名言警句,企業(yè)就像一個(gè)木桶，由各個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的板頭”的優(yōu)勢(shì)，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng)，來打造自己的核心競爭力。柳傳志,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,3,主要內(nèi)容◆11企業(yè)資源分析◆12企業(yè)能力分析◆13價(jià)值鏈分析◆14內(nèi)部條件分析技術(shù)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣◆15戰(zhàn)略綜合分析方法核心概念◆有形資源（TANGIBLERESOURCES）◆無形資源（INTANGIBLERESOURCES）◆核心競爭力CORECOMPETITIVEFORCES◆價(jià)值鏈分析（VALUECHAINANALYSIS）◆SWOT分析（SWOTANALYSIS）◆波士頓矩陣（THEBCGMATRIX）,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,4,學(xué)習(xí)目標(biāo)◆1）了解企業(yè)經(jīng)營資源類型◆2）掌握核心能力的概念和特征，企業(yè)核心能力的成因◆3）掌握價(jià)值鏈基本原理◆4）掌握SWOT分析方法、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣、波士頓矩陣分析法等,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,5,【先導(dǎo)案例】伊利公司的“核心內(nèi)力”,對(duì)于伊利來說，之所以連續(xù)兩次成功實(shí)現(xiàn)大危機(jī)下大增長，并成功牽手了奧運(yùn)會(huì)和世博會(huì)這樣的稀缺資源，潘剛的戰(zhàn)略眼光和決策能力起到了不可替代的直接作用。盡管企業(yè)完全可以以企業(yè)自身內(nèi)部的能力要素為中心，自主地去尋找、運(yùn)作能與該能力要素結(jié)合的其他利益相關(guān)者，以構(gòu)筑企業(yè)自身的核心競爭力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。因此，就伊利而言，這一“能力”的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責(zé)任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定著伊利此后的穩(wěn)健前行風(fēng)格，并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,6,41企業(yè)資源分析,411企業(yè)資源的概念企業(yè)資源的界定可以分為廣義和狹義兩類。廣義的界定把能力也納入到資源的范疇，這里的能力是指資源組合的能力，包括管理、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及應(yīng)用分析等方面。狹義的界定是把資源和能力分開?；讵M義的范疇，把資源定義為企業(yè)資源是指企業(yè)可以全部或者部分利用的、能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一切要素的集合。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,7,,412企業(yè)資源分類1企業(yè)資源按其是否容易辨識(shí)和評(píng)估來劃分（1）有形資源（2）無形資源2按維持競爭優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同來劃分（1）長周期資源（2）標(biāo)準(zhǔn)周期資源（3）短周期資源,2024年4月2日星期二,高等教育“十一五”國家級(jí)規(guī)劃教材,8,3按暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來劃分（1）流量資源（2）存量資源【戰(zhàn)略專欄41】2013年全球百大品牌排行公布蘋果谷歌位居前兩位,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,9,,413企業(yè)資源的分析過程企業(yè)的成功源于對(duì)資源的成功開發(fā)和利用，因此，必須做好企業(yè)資源分析工作，資源分析可按以下步驟進(jìn)行。（一）分析現(xiàn)有資源1管理者和管理組織資源2企業(yè)員工資源3市場和營銷資源4財(cái)務(wù)資源5生產(chǎn)資源6設(shè)備和設(shè)施資源7組織資源8企業(yè)形象資源,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,10,,（二）分析資源的利用情況分析資源利用情況，原則上是通過產(chǎn)出與資源投入的比率來進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)。（三）分析資源的應(yīng)變力資源應(yīng)變力分析的目的是確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對(duì)變化的適應(yīng)程度。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,11,,（四）進(jìn)行資源的平衡分析進(jìn)行資源平衡分析主要應(yīng)做好四主面的平衡分析（1）業(yè)務(wù)平衡分析。（2）現(xiàn)金平衡分析。（3）高級(jí)管理者資源平衡分析。（4）戰(zhàn)略平衡分析。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,12,42企業(yè)能力分析,421企業(yè)能力分析（一）企業(yè)一般能力分析企業(yè)能力是企業(yè)對(duì)各種資源進(jìn)行有效的整合以發(fā)揮最大潛在價(jià)值的技能。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。在識(shí)別、判定一個(gè)企業(yè)的核心競爭力之前，首先要弄清一個(gè)企業(yè)的一般能力狀況。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,13,,1．企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析要分析、判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營能力，首先必須分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程和績效水平。分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析。財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,14,,上述企業(yè)能力的五性分析結(jié)果可以用雷達(dá)圖的形式表示出來。,2024年4月2日星期二,高等教育“十一五”國家級(jí)規(guī)劃教材,15,,2．營銷能力分析營銷能力分析通常從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行。（1）市場環(huán)境分析。（2）產(chǎn)品競爭能力分析。（3）銷售活動(dòng)能力分析。（4）新產(chǎn)品開發(fā)能力分析。（5）市場決策能力。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,16,,2024年4月2日星期二,高等教育“十一五”國家級(jí)規(guī)劃教材,17,,3．生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)管理能力分析也應(yīng)從這五個(gè)方面展開（1）生產(chǎn)過程分析。（2）生產(chǎn)能力分析。（3）庫存分析。（4）勞動(dòng)力分析（5）質(zhì)量分析。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,18,,4．組織效能分析進(jìn)行組織效能分析時(shí)可以從多個(gè)角度進(jìn)行（1）從分析組織任務(wù)分解入手，對(duì)組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。（2）從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對(duì)等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。（3）從分析管理體制入手，對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。（4）從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。（5）從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。（6）從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊(cè)等對(duì)企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,19,,5．企業(yè)文化分析對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行分析應(yīng)注意把握以下內(nèi)容。（1）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析。（2）企業(yè)文化建設(shè)過程分析。（3）企業(yè)文化特色分析。（4）企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析。（5）企業(yè)文化形成機(jī)制分析。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,20,,422企業(yè)核心能力分析（一）核心能力的概念核心能力，一般又稱為核心競爭力。是在1990年由兩位管理學(xué)家哈默爾（GHAMEL）和普拉哈拉德（CKPRAHALAD）在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表企業(yè)核心能力一文中提出的。其原始定義為“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,21,,（二）核心能力的特征1．價(jià)值特征表現(xiàn)在三個(gè)方面。2．資產(chǎn)特征3．知識(shí)特征,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,22,,（三）核心能力成因分析1．自身內(nèi)部因素2外部環(huán)境因素,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,23,43價(jià)值鏈分析,431價(jià)值鏈概念一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分解為若干自成一體但在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，所以構(gòu)成了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈模型如下圖所示。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,24,,431價(jià)值鏈分析（一）價(jià)值鏈基本活動(dòng)分析1進(jìn)料后勤2生產(chǎn)運(yùn)營3發(fā)貨后勤4市場營銷5售后服務(wù),2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,25,,（二）價(jià)值鏈支持性活動(dòng)分析1采購。2技術(shù)開發(fā)。3人力資源管理。4企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。【戰(zhàn)略專欄43】GDS出版公司的價(jià)值鏈分析,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,26,44內(nèi)部條件分析技術(shù)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣,內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣法INTERNALFACTOREVALUATIONMATRIX，IFE矩陣可以幫助企業(yè)經(jīng)營略決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。其具體分析包括以下幾個(gè)步驟。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。通常列出1020個(gè)為宜。（2）為每個(gè)因素指定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。權(quán)重取值范圍從00表示不重要到10表示很重要，但必須使各要素權(quán)重值之和為10。不管該要素是否具有優(yōu)勢(shì)，只要它對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最的權(quán)重值。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,27,,（3）為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。需要注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。（4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。例如表410所示為A公司的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。通過IFE矩陣可以總結(jié)和評(píng)價(jià)該公司各個(gè)職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域之間的關(guān)系提供依據(jù)。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,28,45戰(zhàn)略綜合分析方法,451波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BOSTONCONSULTINGGROUP，BCG）在20世紀(jì)60年代為一家紙業(yè)公司提供咨詢服務(wù)時(shí)提出的一種投資組合分析方法。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,29,,1．波士頓矩陣分析根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的市場增長率和相對(duì)市場占有率，波士頓矩陣把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在4個(gè)區(qū)域中。（1）明星業(yè)務(wù)區(qū)。（2）問題業(yè)務(wù)區(qū)。（3）金牛業(yè)務(wù)區(qū)。（4）瘦狗業(yè)務(wù)區(qū)?！緫?zhàn)略專欄44】波士頓矩陣下的云煙系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡析,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,30,,2．波士頓矩陣的應(yīng)用通過波士頓矩陣模型，企業(yè)的管理層能迅速看到企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，以便制定出整個(gè)企業(yè)末來發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。一般來說企業(yè)可以采取4種不同的戰(zhàn)略。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。（2）維持戰(zhàn)略。（3）收獲戰(zhàn)略。（4）放棄戰(zhàn)略。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,31,,452SWOT分析法1SWOT分析的基本原理SWOT分析思想最早是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)過發(fā)展而成為一個(gè)用于戰(zhàn)略分析的經(jīng)典實(shí)用方法。它根據(jù)企業(yè)擁有的資源和能力，分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。SWOT中的S（STRENGTHS）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；WWEAKNESSES是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)；OOPPOTUNITIES指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)；TTHREATS是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅?！九e例】華為公司的SWOT分析矩陣,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,32,復(fù)習(xí)思考題,1．如何對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分類其意義何在2．企業(yè)能力分析的內(nèi)容包括哪些方面3．什么是核心能力其特征如何4．波士頓矩陣分析法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么5．什么是價(jià)值鏈其分析的目的是什么6．說明內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣的分析步驟。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,33,,實(shí)踐項(xiàng)目,建立個(gè)人戰(zhàn)略。個(gè)人與企業(yè)組織一樣，都要參與社會(huì)競爭，也都要對(duì)未來進(jìn)行規(guī)劃。每個(gè)人都有一些自己的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，也都面對(duì)某些外部機(jī)會(huì)與威脅。個(gè)人也要樹立目標(biāo)、進(jìn)行資源配置。這些及其它與組織的相似性使個(gè)人也可以應(yīng)用戰(zhàn)略管理理論與方法。本實(shí)踐項(xiàng)目旨在利用SWOT矩陣對(duì)個(gè)人的未來進(jìn)行規(guī)劃。試建立一個(gè)SWOT矩陣，在其中記錄你認(rèn)為自己所面對(duì)的主要外部機(jī)會(huì)和威脅，以及自己所具備的主要優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。將外部機(jī)會(huì)及內(nèi)部優(yōu)勢(shì)進(jìn)行匹配，找出可以使你發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)、利用外部機(jī)會(huì)、減小外部威脅的戰(zhàn)略或行動(dòng)方案。由于每個(gè)人都是特殊的，故本實(shí)踐項(xiàng)目不存在唯一的標(biāo)準(zhǔn)答案。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,34,THANKYOU,,

簡介：企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專題,主講宋德亮副教授博士DELIANGSONGSNAIEDU,簡歷,2008年度牛津大學(xué)薩伊德商學(xué)院訪問學(xué)者2003現(xiàn)在上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授20012003安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所項(xiàng)目經(jīng)理19982001上海財(cái)經(jīng)大學(xué)攻讀會(huì)計(jì)學(xué)博士,其他兼職,上海置信電氣股份有限公司獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人恒源煤電股份有限公司獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人南通鍛壓股份有限公司獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人,主要講授課程,企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì),曾經(jīng)審計(jì)過的主要客戶,?大眾保險(xiǎn)股份有限公司審計(jì)?浦東發(fā)展銀行股份有限公司審計(jì)?中國工商銀行審計(jì)?國泰君安證券股份有限公司審計(jì)?富國基金管理公司年度審計(jì)?漢鼎證券投資基金年度審計(jì)?漢盛證券投資基金年度審計(jì)?漢興證券投資基金年度審計(jì)?漢博證券投資基金年度審計(jì)?動(dòng)態(tài)平衡開放式證券投資基金年度審計(jì),曾經(jīng)顧問過的主要項(xiàng)目,?孚寶港務(wù)公司稅務(wù)咨詢?申沃汽車公司納稅籌劃?大眾保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)?安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所員工培訓(xùn),曾經(jīng)培訓(xùn)過的主要客戶,中國銀行中國工商銀行國泰君安證券公司申銀萬國證券公司香港中國保險(xiǎn)集團(tuán)有限公司中國國際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)股份有限公司寶山鋼鐵股份有限公司羅地亞（中國）投資有限公司,保持聯(lián)系,聯(lián)系電話02169768042手機(jī)13501837104EMAILDELIANGSONGSNAIEDU通訊地址上海市青浦區(qū)蟠龍路200號(hào)郵政編碼201702,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專題,概念形成和演進(jìn),課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),本課程是以案例為主導(dǎo)的課程，為了使您能在學(xué)習(xí)中獲得最大的收益，請(qǐng)您在上課前閱讀該部分，了解如何從案例中學(xué)習(xí)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),本課程每單元（150分鐘的課程）一般會(huì)有至少10個(gè)案例，雖然案例很多，但是課程體系是清晰的，請(qǐng)?jiān)趯?duì)案例進(jìn)行總結(jié)時(shí)務(wù)必思考該案例在課程中的地位并留心我們的課程進(jìn)行到了哪個(gè)節(jié)點(diǎn)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),案例包括導(dǎo)入案例、要點(diǎn)案例和總結(jié)案例。導(dǎo)入案例引導(dǎo)出課程的框架，要點(diǎn)案例作為各個(gè)知識(shí)點(diǎn)的講解，總結(jié)案例是對(duì)課程模塊進(jìn)行總結(jié)的綜合案例。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),有些案例是微型案例，短小精悍，針對(duì)性較強(qiáng)；有些案例是大型案例，講解時(shí)間可能會(huì)超過30分鐘，會(huì)激發(fā)大家思考出工作中遇到的許多問題，老師會(huì)給學(xué)員思維馳騁的空間，也會(huì)給學(xué)員觀點(diǎn)交流的時(shí)間。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),要學(xué)會(huì)隔岸觀火，即善于把別人的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我們分析別人的案例時(shí)一定要時(shí)刻思考自己工作中面臨的情況，從別人的案例中獲得啟發(fā)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),千萬不要以為某些案例與我無關(guān)。銀行的案例似乎與制造業(yè)無關(guān)，但是用心的同事從中學(xué)會(huì)了四眼原則、強(qiáng)制休假、隨機(jī)輪崗和行為排查等經(jīng)驗(yàn)，并在推廣中受益。郴州電網(wǎng)的損失似乎與保險(xiǎn)公司無關(guān)，但是用心的同事不僅從中學(xué)會(huì)了運(yùn)營持續(xù)計(jì)劃，還發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)產(chǎn)品。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),在某些高端培訓(xùn)項(xiàng)目中，學(xué)員會(huì)獲得分組討論案例的機(jī)會(huì)。請(qǐng)記住，千萬不要自己滔滔不絕地講，尊重同事并善于傾聽是優(yōu)秀的工作品質(zhì)，也不要走向另一個(gè)極端只是認(rèn)真傾聽和記錄而自己不發(fā)言。形成自己的觀點(diǎn)并成功的說服別人也是我們工作中必備的素質(zhì)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),“群毆”和“械斗”是案例討論中最為刺激的場面了，許多參加過分組案例討論的同事在N年后提起仍難以按捺興奮。想知道為什么嗎先帶著一份好奇的心情聽課吧,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專題,概念形成和演進(jìn),導(dǎo)入案例,中國農(nóng)業(yè)銀行案例分析常用的控制措施內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專題,概念形成和演進(jìn),概念形成和演進(jìn),1992年，美國”反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”NATIONALCOMMISSIONONFRAUDULENTREPORTING，所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATIONSOFTHETREADWAYCOMMISSION，簡稱COSO委員會(huì)，在進(jìn)行專門研究后提出專題報(bào)告內(nèi)部控制一整體架構(gòu)INTERNALCONTROL一INTEGRATEDFRAMEWORK，也稱COSO報(bào)告。,COSO報(bào)告內(nèi)容回顧,COSO報(bào)告指出內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。,COSO報(bào)告內(nèi)容回顧,它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由五項(xiàng)要素構(gòu)成控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。,內(nèi)部控制組成要素與目標(biāo)及作業(yè)活動(dòng)相互間關(guān)系圖,,,,,,,,,,監(jiān)督,信息與溝通,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制環(huán)境,作業(yè)活動(dòng)1,作業(yè)活動(dòng)2,規(guī),經(jīng),營,告,報(bào),合,內(nèi)部控制各組成要素關(guān)系圖,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督,監(jiān)督,溝,通,控,風(fēng),控,制,境,環(huán),信,息,與,溝,通,活,估,評(píng),信,息,險(xiǎn),制,動(dòng),概念形成和演進(jìn),經(jīng)過兩年的修改，1994年COSO委員會(huì)提出對(duì)外報(bào)告的修改篇，擴(kuò)大了內(nèi)部控制涵蓋范圍，增加了與保障資產(chǎn)安全有關(guān)的控制,概念的形成和演進(jìn),COSO報(bào)告得到了美國審計(jì)總署GENERALACCOUNTINGOFFICE，GAO的認(rèn)可。與此同時(shí)。AICPA則全面接受COSO報(bào)告的內(nèi)容并修改了審計(jì)準(zhǔn)則安然事件之后，美國出臺(tái)了SOX法案，全面借鑒了COSO報(bào)告的成果。,標(biāo)題,從“內(nèi)部控制”到“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”,,,,,,,,,,控制環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制活動(dòng),監(jiān)督,作業(yè)活動(dòng)1,作業(yè)活動(dòng)2,規(guī),合,,營,經(jīng),告,報(bào),,信息與溝通,,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2008年5月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范2010年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專題,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,第三條本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,第五條企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列要素一內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。二風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。三控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。四信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。五內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,,,,,,,,,,內(nèi)部監(jiān)督,信息與溝通,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,內(nèi)部環(huán)境,作業(yè)活動(dòng)1,作業(yè)活動(dòng)2,合,規(guī),戰(zhàn),略,報(bào),告,,,運(yùn),營,資,產(chǎn),企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部,監(jiān)督,溝,通,控,風(fēng),內(nèi),部,境,環(huán),信,息,與,溝,通,活,估,評(píng),信,息,險(xiǎn),制,動(dòng),視頻案例分析,內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督,內(nèi)部環(huán)境,治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配內(nèi)部審計(jì)人力資源政策企業(yè)文化,第1號(hào)組織架構(gòu),企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的下列風(fēng)險(xiǎn)（一）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。,第1號(hào)組織架構(gòu),集體決策審批或者聯(lián)簽制度不相容職務(wù)相互分離可行性研究與決策審批決策審批與執(zhí)行執(zhí)行與監(jiān)督檢查企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件。,39,組織架構(gòu)示例,第2號(hào)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（二）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。,第3號(hào)人力資源,企業(yè)人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（二）人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。（三）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。,第3號(hào)人力資源,人力資源需求計(jì)劃因事設(shè)崗、以崗選人崗位回避制度崗位保密協(xié)議崗前培訓(xùn)制度人力資源開發(fā)人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制員工退出機(jī)制,第4號(hào)社會(huì)責(zé)任,企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注在履行社會(huì)責(zé)任方面的下列風(fēng)險(xiǎn)（一）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。（二）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（三）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。（四）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。,第5號(hào)企業(yè)文化,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（三）缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,第二十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。第二十一條企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,第二十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。第二十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。第二十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。,案例分析,請(qǐng)記錄案例細(xì)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)地圖風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略對(duì)自己工作的啟示,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)的來源,,外部政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù),內(nèi)部顧客供應(yīng)商現(xiàn)存競爭者潛在競爭者替代品,案例研討,公司戰(zhàn)略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的影響分析戰(zhàn)略類型分析戰(zhàn)略選擇所影響到的運(yùn)營環(huán)節(jié)評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),50,風(fēng)險(xiǎn)地圖或風(fēng)險(xiǎn)共同語言,影響程度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,幾乎肯定,極可能,可能,低,極低,B,C,A,G,I,D,J,K,H,E,F,可能性,,,,,說明A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競爭風(fēng)險(xiǎn)D–開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)舉例,控制活動(dòng),第二十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，通過手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運(yùn)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)?？刂拼胧┮话惆ú幌嗳萋殑?wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評(píng)控制等。,案例分析,區(qū)分財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制和會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制舉出三個(gè)典型控制示例,第6號(hào)資金活動(dòng),企業(yè)資金活動(dòng)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。（二）投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。（三）資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（四）資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。,第7號(hào)采購業(yè)務(wù),企業(yè)采購業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）采購計(jì)劃安排不合理，市場變化趨勢(shì)預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。（二）供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（三）采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。,第8號(hào)資產(chǎn)管理,企業(yè)資產(chǎn)管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。（二）固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。（三）無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。,第9號(hào)銷售業(yè)務(wù),企業(yè)銷售業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。（二）客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。（三）銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。,第10號(hào)研究與開發(fā),企業(yè)開展研發(fā)活動(dòng)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。（二）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（三）研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。,第11號(hào)工程項(xiàng)目,企業(yè)工程項(xiàng)目至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。（二）項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案。（三）工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。（四）工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。（五）竣工驗(yàn)收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。,第12號(hào)擔(dān)保業(yè)務(wù),企業(yè)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。（二）對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。（三）擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。,第13號(hào)業(yè)務(wù)外包,企業(yè)的業(yè)務(wù)外包至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（二）業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。（三）業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。,第14號(hào)財(cái)務(wù)報(bào)告,企業(yè)編制、對(duì)外提供和分析利用財(cái)務(wù)報(bào)告，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。（二）提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。（三）不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控。,第15號(hào)全面預(yù)算,企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。（二）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（三）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。,第16號(hào)合同管理,企業(yè)合同管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對(duì)外訂立合同、合同對(duì)方主體資格未達(dá)要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害。（二）合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟(jì)利益受損。（三）合同糾紛處理不當(dāng)，可能損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象。,信息與溝通,第三十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度。第三十九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)收集的各種內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行合理篩選、核對(duì)、整合，提高信息的有用性。第四十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進(jìn)行溝通和反饋。,信息與溝通,第四十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。第四十二條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制。,第17號(hào)內(nèi)部信息傳遞,企業(yè)內(nèi)部信息傳遞至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行。（二）內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)。（三）內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力。,第18號(hào)信息系統(tǒng),企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。（二）系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。（三）系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。,內(nèi)部監(jiān)督,第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。第四十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。,案例分析,查舞弊與找缺陷設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷持續(xù)監(jiān)督獨(dú)立性,運(yùn)行缺陷和設(shè)計(jì)缺陷,案例研討,請(qǐng)記錄案例細(xì)節(jié)有哪些可取之處有哪些值得改進(jìn)之處對(duì)自己工作的啟示,73,內(nèi)部審計(jì)的三大功能,財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行經(jīng)營診斷管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)檢查和診斷經(jīng)營和管理過程中的偏差和失誤,74,咨詢顧問企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子兼并收購時(shí)調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和并購策略,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專題,附錄中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2000年11月，中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布了公開發(fā)行證券公司信息披露編報(bào)規(guī)則1－6號(hào)，對(duì)金融企業(yè)的信息披露提出了特別規(guī)定。,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,比如在招股說明書中，編報(bào)規(guī)則要求申請(qǐng)上市的金融企業(yè)應(yīng)建立健全內(nèi)部控制制度，并在招股說明書正文中專設(shè)一部分，對(duì)其內(nèi)部控制制度的完整性、合理性和有效性做出說明。,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,金融企業(yè)還應(yīng)委托聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其內(nèi)部控制制度及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的完整性、合理性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)建議，并以內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的形式做出報(bào)告。若會(huì)計(jì)師事務(wù)所指出該公司以上三性存在缺陷，公司應(yīng)予披露，并說明準(zhǔn)備采取的改進(jìn)措施。,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2001年3月修訂的公開發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第1號(hào)招股說明書2001年4月發(fā)布的公開發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第11號(hào)上市公司發(fā)行新股招股說明書證監(jiān)會(huì)也對(duì)內(nèi)部控制的披露提出了要求,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,發(fā)行人應(yīng)披露管理當(dāng)局對(duì)內(nèi)部控制制度的完整性、合理性及有效性的自我評(píng)估意見同時(shí)應(yīng)披露注冊(cè)會(huì)計(jì)師關(guān)于發(fā)行人內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)報(bào)告的結(jié)論性意見。如注冊(cè)會(huì)計(jì)師指出以上“三性”存在重大缺陷，發(fā)行人對(duì)相關(guān)內(nèi)容應(yīng)予詳盡披露，并說明改進(jìn)措施。,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2001年1月，中國證監(jiān)會(huì)公布了證券公司內(nèi)部控制指引2002年4月中國人民銀行公布了商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引（征求意見稿）,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2001年7月，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范基本規(guī)范（試行）和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范貨幣資金（試行）2002年12月，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范采購與付款（試行）和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范銷售與收款（試行）2003年10月，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范工程項(xiàng)目（試行）,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2004年8月財(cái)政部制定了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范擔(dān)保（試行）和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范對(duì)外投資（試行）,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容主要包括貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2006年6月，上海證券交易所發(fā)布了上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引2006年6月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引2007年7月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引。,中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2008年5月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范2010年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引,上市公司內(nèi)部控制指引,公司建立和實(shí)施內(nèi)控制度時(shí)，應(yīng)考慮以下基本要素（一）目標(biāo)設(shè)定，指董事會(huì)和管理層根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）內(nèi)部環(huán)境，指公司的組織文化以及其他影響員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的綜合因素，包括員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法、管理層風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)偏好、職業(yè)道德規(guī)范和工作氛圍、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注和指導(dǎo)等。（三）風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，指董事會(huì)和管理層確認(rèn)影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素。,上市公司內(nèi)部控制指引,（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，指董事會(huì)和管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性和影響，確定管理風(fēng)險(xiǎn)的方法。（五）風(fēng)險(xiǎn)管理策略選擇，指董事會(huì)和管理層根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略。（六）控制活動(dòng)，指為確保風(fēng)險(xiǎn)管理策略有效執(zhí)行而制定的制度和程序，包括核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)整、復(fù)核、定期盤點(diǎn)、記錄核對(duì)、職能分工、資產(chǎn)保全、績效考核等。（七）信息溝通，指產(chǎn)生服務(wù)于規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督等管理活動(dòng)的信息并適時(shí)向使用者提供的過程。（八）檢查監(jiān)督，指公司自行檢查和監(jiān)督內(nèi)部控制運(yùn)行情況的過程。,中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引,企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理要努力實(shí)現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)一確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；三確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；四確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。,中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引,收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化,商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引,第三條商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)（一）確保國家法律規(guī)定和商業(yè)銀行內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。（二）確保商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)施和充分實(shí)現(xiàn)。（三）確保風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性。（四）確保業(yè)務(wù)記錄、財(cái)務(wù)信息和其他管理信息的及時(shí)、真實(shí)和完整。,商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引,第六條內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包括以下要素（一）內(nèi)部控制環(huán)境。（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估。（三）內(nèi)部控制措施。（四）信息交流與反饋。（五）監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正。,

簡介：企業(yè)全面戰(zhàn)略管理,,認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,①企業(yè)是資源配置場所,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,②企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來應(yīng)該擁有資源和現(xiàn)已經(jīng)擁有資源的平衡③戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)增長型與調(diào)整型,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,④競爭戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑤職能戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑥企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),（績效管理）,2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理全景,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),（績效管理）,3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng),,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、分析影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的關(guān)鍵因素,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,法律法規(guī),品牌組合,生產(chǎn)能力,產(chǎn)品線,競爭對(duì)手分析,專業(yè)人才開發(fā),投資者/分析師預(yù)期,政治和地域,業(yè)務(wù)組合,融資結(jié)構(gòu),客戶,市場結(jié)構(gòu),,,戰(zhàn)略規(guī)劃,外部產(chǎn)業(yè)相關(guān)的,外部產(chǎn)業(yè)無關(guān)的,內(nèi)部公司層面的,內(nèi)部業(yè)務(wù)單元層面的,2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的體會(huì),起步于并基于對(duì)行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、競爭者、內(nèi)部競爭優(yōu)劣勢(shì)的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應(yīng)當(dāng)大于內(nèi)部因素的投入精力，例如75％和25％。建立兼顧自下而上的局部業(yè)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)以及自上而下的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)的綜合流程。從某種意義上來說，規(guī)劃是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程，因此必須為其留出一定的空間。此外，應(yīng)當(dāng)為經(jīng)理層建立責(zé)任心并設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如投入資源的數(shù)量，市場分額的大小，提供服務(wù)的能力，應(yīng)變能力等等。因此，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包括能夠量化的和對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及定性的戰(zhàn)略方向。為戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)定單一的最終負(fù)責(zé)人和推動(dòng)者，一般來說應(yīng)當(dāng)是董事長。,將嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)組成部分，盡可能一次性地確定為戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)和運(yùn)營計(jì)劃指明方向公司總體目標(biāo)。建立有效的溝通計(jì)劃，要針對(duì)傳達(dá)對(duì)象設(shè)計(jì)針對(duì)性的信息。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,3、總戰(zhàn)略（規(guī)劃）目標(biāo)確定思路,（1）總戰(zhàn)略目標(biāo)選擇可以考慮先采用某個(gè)特定的排名作為集團(tuán)總目標(biāo)?？梢赃x擇的排名包括銷售收入排名利潤排名資產(chǎn)收益率排名，等等（2）時(shí)間跨度建議以5年為限（3）確定總戰(zhàn)略目標(biāo)（示例）2015年企業(yè)規(guī)模排名進(jìn)入前10名2010年至2015年企業(yè)績考核排名保持在前25位，2015年進(jìn)入前20名2015年銷售收入在同類企業(yè)中排名由第三位升至第二位，等等（4）確定量化目標(biāo)根據(jù)排名目標(biāo)確定對(duì)標(biāo)企業(yè)根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)預(yù)測其2015年經(jīng)營數(shù)據(jù)根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)的預(yù)測數(shù)據(jù)確定本集團(tuán)的量化總戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,4、年度經(jīng)營（管理）目標(biāo)確定思路,年度經(jīng)營管理目標(biāo)的確定可從以下三個(gè)方面考慮（1）實(shí)現(xiàn)五年規(guī)劃目標(biāo)的里程碑例如，基于五年規(guī)劃目標(biāo)確定三年的階段目標(biāo)，再根據(jù)三年的階段目標(biāo)確定年度目標(biāo)。（2）兼顧近年來的發(fā)展?fàn)顩r例如，將上述確定的2012年量化經(jīng)營目標(biāo)與2011年預(yù)計(jì)完成目標(biāo)作對(duì)比，并將對(duì)比的增長率再與前兩年的增長率作對(duì)比，判斷上述確定的2012年目標(biāo)是否具有延續(xù)性。（3）考慮股東和利益相關(guān)者的要求例如，考慮上述確定的2012年年度經(jīng)營目標(biāo)是是否能夠滿足出資人的要求，國企需要考慮應(yīng)否滿足國資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營管理目標(biāo)要求。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、年度經(jīng)營/管理計(jì)劃編制的假設(shè)MM,（1）MMMARKETMANAGEMENT（市場管理）解釋,市場管理是運(yùn)用嚴(yán)格、規(guī)范的方法對(duì)市場走勢(shì)及客戶的要求及需求進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場細(xì)分規(guī)則，對(duì)要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場進(jìn)行選擇和優(yōu)先級(jí)排序，從而制定可執(zhí)行的近影管理。通過從業(yè)務(wù)流程的角度定義，確保市場營銷取得成功需要執(zhí)行的活動(dòng)，制定可盈利、可執(zhí)行的經(jīng)營管理計(jì)劃和驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品包的開發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項(xiàng)舉措成功地付諸實(shí)施。,年度經(jīng)營計(jì)劃,（2）MM主體思想,市場分析競爭對(duì)手分析客戶分析組合分析建議戰(zhàn)略研究,對(duì)市場的理解和見解市場細(xì)分和組合分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃要素,核心要素運(yùn)作要素,績效評(píng)估分線評(píng)估經(jīng)營/管理評(píng)估,決策標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化后的組合管道管理開發(fā)新的產(chǎn)品包老產(chǎn)品包的過渡計(jì)劃評(píng)估戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略/績效目標(biāo)的投資融合,市場評(píng)估（MPA）,經(jīng)營管理計(jì)劃,按優(yōu)先級(jí)排序的投資決策,年度經(jīng)營計(jì)劃,2、年度經(jīng)營/管理計(jì)劃分解,目標(biāo)設(shè)定是流程重組的有機(jī)組成部分,以前傳統(tǒng)的自上而下的路徑,案例研究財(cái)富50強(qiáng)高科技公司,今后新的自上而下的方式,,高級(jí)管理層設(shè)定總體與其,年度經(jīng)營計(jì)劃,3、年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的編制,（1）年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的總體框架,年度經(jīng)營計(jì)劃,（2）年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的組織體系,①年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的制定要求總部和各責(zé)任單位充分合作。,年度經(jīng)營計(jì)劃,②編制主體還是各責(zé)任單位,年度經(jīng)營計(jì)劃,（3）年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的基本流程,戰(zhàn)略框架及外部分析,基本策略,具體經(jīng)營/管理計(jì)劃,經(jīng)營/業(yè)務(wù)計(jì)劃審核,公司高層領(lǐng)導(dǎo),計(jì)劃管理部,財(cái)務(wù)部,各責(zé)任單位,公司戰(zhàn)略框架,審批,內(nèi)外部環(huán)境分析,基本策略制定,審議,經(jīng)營/管理計(jì)劃,審批,審議,,,,,,,年度經(jīng)營計(jì)劃,（4）年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的時(shí)間要求,年度經(jīng)營計(jì)劃,（5）責(zé)任單位怎樣開展環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境分析,,宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析市場分析競爭分析渠道分析原材料采購分析技術(shù)分析,,外部分析,,內(nèi)部銷售分析財(cái)務(wù)分析企業(yè)資源與能力分析,,內(nèi)部分析,機(jī)會(huì)、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營問題,優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、企業(yè)內(nèi)部的管理問題,①分析內(nèi)容,年度經(jīng)營計(jì)劃,②有效分工,年度經(jīng)營計(jì)劃,（6）責(zé)任感單位如何制定基本策略,基本策略的制定是建立在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上的，同時(shí)又必須滿足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要素,年度經(jīng)營計(jì)劃,（7）責(zé)任單位怎樣開展計(jì)劃評(píng)審,,,計(jì)劃本身是否客觀合理,,,計(jì)劃與公司期望的復(fù)合程度,分析是否客觀全面基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果總體銷售目標(biāo)是否合理計(jì)劃是否全面，各部門的計(jì)劃彼此之間是否銜接緊密計(jì)劃是否遵循了基本戰(zhàn)略,銷售目標(biāo)是否符合公司要求利潤目標(biāo)是否符合公司要求計(jì)劃需要的資源是否超越了公司承受范圍計(jì)劃對(duì)于外部環(huán)境的依賴性度如何計(jì)劃中所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是否能為公司所接受公司能否給與計(jì)劃實(shí)施所需要的支持,年度經(jīng)營計(jì)劃,4、年度經(jīng)營計(jì)劃的的細(xì)化與調(diào)整,（1）月度調(diào)整,①流程,根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控報(bào)告分析結(jié)果做出調(diào)整建議,年度經(jīng)營計(jì)劃,②有效調(diào)整,對(duì)好銷產(chǎn)品夸大銷量預(yù)測以期獲得足夠的貨源保證，但會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)部門過多生產(chǎn)而造成庫存積壓。多報(bào)低價(jià)好銷產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏離發(fā)展目標(biāo)。,銷售預(yù)測中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多問題,故而需經(jīng)過市場部門的有效調(diào)整,銷售預(yù)測,市場部門的有效調(diào)整,過濾并修正銷售預(yù)測中的夸大扭曲因素。維持既定的產(chǎn)品策略。參考戰(zhàn)略控制部門計(jì)劃調(diào)整建議。,合理的產(chǎn)品計(jì)劃,,年度經(jīng)營計(jì)劃,③調(diào)整內(nèi)容,年度經(jīng)營計(jì)劃,④調(diào)整幅度,考慮采購的需要，計(jì)劃調(diào)整幅度應(yīng)低于20,年度經(jīng)營計(jì)劃,（2）季度調(diào)整,①根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個(gè)季度末對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。,年度經(jīng)營計(jì)劃,②流程,年度經(jīng)營計(jì)劃,（3）年度調(diào)整,市場總量偏離預(yù)測達(dá)10以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超越企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)重大失誤,,年度目標(biāo)的調(diào)整,,既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理不完善的地方競爭對(duì)手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期變化行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計(jì)劃執(zhí)行的失誤,,年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的調(diào)整,,既有管理、銷售預(yù)算過進(jìn)貨過寬銷售形勢(shì)出現(xiàn)滑坡或有重大突破；競爭形勢(shì)的變化原材料價(jià)格出現(xiàn)預(yù)期外波動(dòng)通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平,,年度預(yù)算的調(diào)整,,（4）年度經(jīng)營/管理計(jì)劃的控制在下節(jié)闡述,年度經(jīng)營計(jì)劃,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（銜接）,六,年度經(jīng)營計(jì)劃,全面預(yù)算管理,（1）如何到,從計(jì)劃向資金延伸，有利于計(jì)劃落實(shí)因?yàn)?1、從年度經(jīng)營/管理計(jì)劃到全面預(yù)算管理,,利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，支持計(jì)劃編制,資金是企業(yè)最稀缺資源資金是一般等價(jià)物價(jià)值表現(xiàn)容易比較,統(tǒng)計(jì)信息非常個(gè)性化會(huì)計(jì)信息有公認(rèn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)信息和會(huì)計(jì)信息融合后互補(bǔ),（2）為啥到,全面預(yù)算管理,2、理解全面預(yù)算管理,,（1）什么是預(yù)算,預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營（管理）計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。,全面預(yù)算管理,,全過程是指企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。,,,,全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。,,全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,（2）什么是全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,,（3）國際領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開展預(yù)算管理,70以上的國際大型集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團(tuán)的預(yù)算管理工作，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán)。清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)，使中長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與年度預(yù)算、預(yù)算系數(shù)與財(cái)務(wù)核算系數(shù)實(shí)現(xiàn)無縫連接，并將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與薪酬激勵(lì)緊密掛鉤。實(shí)行ABB（基于作業(yè)活動(dòng)的預(yù)算）的預(yù)算管理通過分析各項(xiàng)重要經(jīng)營活動(dòng)及其驅(qū)動(dòng)因素，合理確定公司各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算編制的完成由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開始前審批通過。采用滾動(dòng)預(yù)算的方法通常在每一季度預(yù)測未來五個(gè)季度的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果更迅速而有針對(duì)性地對(duì)變化作出反應(yīng)。58的集團(tuán)企業(yè)時(shí)間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報(bào)告的統(tǒng)計(jì)和分析工作，制定自動(dòng)生成的預(yù)核算分析報(bào)表，并能隨時(shí)實(shí)現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機(jī)制。在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各管理層級(jí)和部門對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報(bào)告等預(yù)算管理功能。,全面預(yù)算管理,（4）全面預(yù)算管理框架,①集團(tuán)公司本部預(yù)算管理,經(jīng)營者預(yù)算圍繞集團(tuán)公司本部運(yùn)營開展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,①集團(tuán)公司本部預(yù)算管理,出資人預(yù)算圍繞集團(tuán)公司作為出資人開展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,②各子公司的預(yù)算管理,預(yù)算內(nèi)容,全面預(yù)算管理,③特別說明,我們將出資人預(yù)算管理權(quán)定位在一級(jí)公司，即集團(tuán)；各子公司均為經(jīng)營者預(yù)算。如果子公司是次集團(tuán)，其無出資人預(yù)算管理權(quán)，次集團(tuán)作為出資人開展的預(yù)算管理僅僅是集團(tuán)公司出資人預(yù)算管理延伸；雖可以個(gè)性化，但必須服從集團(tuán)公司的出資人預(yù)算管理框架。重要三級(jí)、四級(jí)企業(yè)可以視同為子公司，直接和集團(tuán)公司出資人預(yù)算管理對(duì)接，但信息披露按法定程序辦理。,全面預(yù)算管理,3、建立出資人預(yù)算管理系統(tǒng),（1）出資人是中國獨(dú)創(chuàng)的概念,出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國有企業(yè)的投資者；因?yàn)?，國有企業(yè)投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東”；為此，有必要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)有別于股東的概念。但在中國實(shí)踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性。,全面預(yù)算管理,（2）出資人預(yù)算的含義,維護(hù)出資人權(quán)利，追求集團(tuán)價(jià)值最大化；平衡出資人和經(jīng)營者利益，以建立激勵(lì)與約束機(jī)制，是集團(tuán)管控重要通道。,出資人預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)意志；出資人預(yù)算約束各子公司的經(jīng)營者預(yù)算；出資人預(yù)算是集團(tuán)預(yù)算工作體系而不是單純的經(jīng)營者績效考評(píng)。,1）出資人預(yù)算是集團(tuán)治理的重要載體,2）出資人預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算管理核心,全面預(yù)算管理,（3）出資人預(yù)算的功能,集團(tuán)公司擁有眾多資源，對(duì)市場控制力較強(qiáng)，因而產(chǎn)生很大彈性；因此，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定取決于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)家的主觀判斷；企業(yè)家的主要工作是充分調(diào)動(dòng)人力資源，發(fā)揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規(guī)劃；因而，建立激勵(lì)約束機(jī)制最為重要，出資人預(yù)算承擔(dān)這一使命。,子公司均在開展全面預(yù)算管理工作，尤其是體現(xiàn)經(jīng)營者預(yù)算；出資人預(yù)算為子公司經(jīng)營者預(yù)算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經(jīng)營者預(yù)算的有效性；出資人預(yù)算聯(lián)結(jié)子公司的全面預(yù)算管理；出資人預(yù)算讓集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作上下一體化。,1）支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),2）引領(lǐng)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作,對(duì)于集團(tuán)公司而言，風(fēng)險(xiǎn)伴隨的沉沒成本比單體公司重要的多，不僅是規(guī)模大小，更因?yàn)槭墙Y(jié)構(gòu)復(fù)雜；出資人預(yù)算建立在經(jīng)營者預(yù)算基礎(chǔ)上，利用經(jīng)營者預(yù)算創(chuàng)造的信息對(duì)稱，控制出資人經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過戰(zhàn)略協(xié)同，出資人預(yù)算主導(dǎo)配置有限的資源，極大控制整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資源配置效率。,3）控制集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)算的基本框架,服從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，分解成年度經(jīng)營計(jì)劃，形成資源配置重點(diǎn)和協(xié)同布局，從而，形成出資人預(yù)算目標(biāo)；出資人預(yù)算目標(biāo)協(xié)同母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，引導(dǎo)子公司經(jīng)營者預(yù)算目標(biāo)。,通過集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核指標(biāo)體系和權(quán)重，建立激勵(lì)與約束機(jī)制；結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿，子公司具體環(huán)境，目前管理重點(diǎn)和難點(diǎn)等修正指標(biāo)和權(quán)重；制定相應(yīng)制度，確保信息對(duì)稱，客觀、可比。,1）出資人預(yù)算目標(biāo)制定,2）出資人預(yù)算結(jié)果控制,全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)算的基本框架,發(fā)布集團(tuán)預(yù)算編制大綱明確集團(tuán)預(yù)算主題；明確集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)；明確出資人預(yù)算和經(jīng)營者預(yù)算溝通銜接通道。匯總各子公司經(jīng)營者預(yù)算方案；收集出資人預(yù)算所需要信息；季度對(duì)比分析，預(yù)警提示子公司；出資人預(yù)算過程審計(jì)。,建立出資人預(yù)算管理組織體系；劃分出資人預(yù)算管理崗位職責(zé)；優(yōu)化出資人預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程；完善出資人預(yù)算管理配套制度。,3）出資人預(yù)算過程控制,4）出資人預(yù)算組織建設(shè),全面預(yù)算管理,（5）出資人管理的組織建設(shè),①基本架構(gòu),全面預(yù)算管理,②預(yù)算委員會(huì)（總裁辦公會(huì)）預(yù)算職責(zé),確定預(yù)算邊界確定預(yù)算主題設(shè)定各單位年度預(yù)算目標(biāo)審定年度預(yù)算方案主持預(yù)算分析會(huì)議預(yù)算調(diào)整和仲裁審定預(yù)算考評(píng)方案制定預(yù)算管理制度等,和子公司溝通，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制大綱，組織和指導(dǎo)子公司預(yù)算編制；評(píng)審子公司年度預(yù)算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營者預(yù)算；在經(jīng)營者預(yù)算確定基礎(chǔ)上，編制出出資人預(yù)算；子公司預(yù)算匯總分析；開展出資人預(yù)算審計(jì)；組織出資人預(yù)算考核；擬訂和修訂出資人預(yù)算管理制度；指導(dǎo)子公司預(yù)算管理推進(jìn)與指導(dǎo)等。,③預(yù)算管理辦公室預(yù)算職責(zé),全面預(yù)算管理,（6）出資人管理的目標(biāo)制定,①集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略及投資委員會(huì)發(fā)布集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；②總裁辦公會(huì)制定年度預(yù)算目標(biāo)（總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算主題（9、10月份）制定依據(jù)；集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/管理計(jì)劃；總部本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；總部下一年度的發(fā)展構(gòu)想；資源狀況和市場環(huán)境。預(yù)算主題反映下一年度總部需要通過預(yù)算解決的主要矛盾。,全面預(yù)算管理,總部預(yù)算管理辦公室發(fā)布預(yù)算編制大綱，給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（9、10月份；總部預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)營者預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)格式，給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（9、10月份）。,（7）出資人預(yù)算的過程控制,①預(yù)算編制準(zhǔn)備,全面預(yù)算管理,各子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的預(yù)算編制大綱、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃，編制自身的XX公司預(yù)算編制大綱（9、10月份）并下發(fā)各責(zé)任中心；各子公司責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算編制大綱，以標(biāo)準(zhǔn)格式為基礎(chǔ)，在子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下編制經(jīng)營者預(yù)算（10、11月份）；各子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)匯總平衡經(jīng)營者預(yù)算方案，經(jīng)子公司預(yù)算管理委員會(huì)批后準(zhǔn)報(bào)總部預(yù)算管理辦公室（10、11月份）；總部預(yù)算管理辦公室進(jìn)行評(píng)審，并報(bào)送總裁辦公會(huì)審定。子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)將確定的預(yù)算方案提交子公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)（12月份、次年元月）；總部預(yù)算管理辦公室同時(shí)匯總編制出出資人預(yù)算（12月份、次年元月份）；總部預(yù)算管理辦公室將出資人預(yù)算報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審議通過（12月份、次年元月份）。當(dāng)然，如果市場、政策形勢(shì)在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，可以調(diào)整預(yù)算編制大綱，并和相應(yīng)子公司協(xié)調(diào)。,②預(yù)算編制開展,全面預(yù)算管理,各單位運(yùn)營情況討論,總體運(yùn)營情況討論,總結(jié)與改進(jìn),,,重點(diǎn)放在目標(biāo)達(dá)成了嗎為什么沒有達(dá)成目標(biāo)影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素是什么對(duì)下一步運(yùn)營有何影響,重點(diǎn)放在問題在哪里關(guān)鍵影響因素有哪些問題可以解決嗎有何改進(jìn)舉措如何保證實(shí)施到位,重點(diǎn)放在主要改進(jìn)舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)期效果,③召開預(yù)算季度分析,可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議合并，突出預(yù)算偏差分析，對(duì)重大偏差預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)提示，并尋求對(duì)策議程,全面預(yù)算管理,出資人預(yù)算目標(biāo)調(diào)整,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,全面預(yù)算管理,每年67月份，總部及各子公司進(jìn)行一次中期評(píng)估和調(diào)整；各子公司可向總部預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；總部預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案；總裁辦公會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；子公司預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,出資人預(yù)算調(diào)整流程,全面預(yù)算管理,⑤出資人預(yù)算過程審計(jì)監(jiān)督,建立預(yù)算過程審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，由總部審計(jì)部門定期/不定期對(duì)各單位預(yù)算開展情況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)出現(xiàn)重大問題的，應(yīng)及時(shí)向總裁辦公會(huì)提交書面報(bào)告；預(yù)算審計(jì)以過程審計(jì)為主，審計(jì)內(nèi)容主要包括子公司預(yù)算制度制定與執(zhí)行情況；子公司預(yù)算方案執(zhí)行情況；子公司預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)；年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)。,全面預(yù)算管理,（8）出資人預(yù)算的結(jié)果控制,子公司年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)辦法就是出資人預(yù)算結(jié)果控制,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由基本分?jǐn)?shù)和綜合修正系數(shù)構(gòu)成?；痉?jǐn)?shù)由凈資產(chǎn)收益率確定，綜合修正系數(shù)由7個(gè)修正指標(biāo)確定，對(duì)基本分?jǐn)?shù)進(jìn)行不同幅度的修正。,年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)基本分?jǐn)?shù)（1綜合修正系數(shù)）,基本分?jǐn)?shù)的確定,,全面預(yù)算管理,（9）出資人預(yù)算的的制度保證,全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置辦法預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與方案審定辦法子公司預(yù)算考核辦法預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控辦法預(yù)算調(diào)整管理辦法預(yù)算編制大綱,出資人預(yù)算制度匯編,全面預(yù)算管理,（1）經(jīng)營者預(yù)算管理的功能,高級(jí)功能,一般功能,基本功能,管理學(xué)教授戴維奧利,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。,4、建立經(jīng)營者預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理,①控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間,成本控制手段在全面預(yù)算管理中被廣泛使用成本控制體系自然提升為全面預(yù)算管理體系成本控制基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作成本計(jì)劃與決策是全面預(yù)算管理的重要組成部分在全面預(yù)算管理框架下開展成本控制更加系統(tǒng)成本控制目標(biāo)是全面預(yù)算管理目標(biāo)之一，有助于提高成本控制目標(biāo)強(qiáng)度,利潤,利潤,利潤,利潤,全面預(yù)算管理,②法人治理載體，激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ),全面預(yù)算管理,③授權(quán)管理基礎(chǔ)，績效考評(píng)依據(jù),預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。,尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時(shí)間、適應(yīng)市場變化、把握市場機(jī)遇。,解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動(dòng)管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。,股東大會(huì),董事會(huì),經(jīng)理層,中層,員工,,基層,全面預(yù)算管理,預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實(shí)現(xiàn)；細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實(shí)施與實(shí)現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。,④支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),全面預(yù)算管理,⑤約束資源配置、提高配置效率,全面預(yù)算管理,⑥控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。,全面預(yù)算管理,（2）經(jīng)營者預(yù)算管理的基本框架,,,預(yù)算目標(biāo),,,,,,,預(yù)算編制,,,預(yù)算執(zhí)行,,,預(yù)算考核,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理組織,,,績效管理,,,匯總平衡,,,預(yù)算審批,,動(dòng)態(tài)控制,,,預(yù)算調(diào)整,,,預(yù)算分析,,,,,,,,,,,,,,,,,公司戰(zhàn)略,,,,,年度計(jì)劃,,,預(yù)算系統(tǒng)輸入戰(zhàn)略與計(jì)劃系統(tǒng),預(yù)算系統(tǒng)輸出績效管理系統(tǒng),預(yù)算管理制度,,,全面預(yù)算管理,預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算管理辦公室,投資中心,成本中心,利潤中心,費(fèi)用中心,,,,,,,,預(yù)算考核機(jī)構(gòu),預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu),,,,一級(jí)決策機(jī)構(gòu),二級(jí)專職機(jī)構(gòu),三級(jí)責(zé)任網(wǎng)絡(luò),四級(jí)信息網(wǎng)絡(luò),預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,,,,,①四層預(yù)算機(jī)構(gòu),注以下機(jī)構(gòu)設(shè)置將有利于預(yù)算工作的推進(jìn)1、董事長或總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任；2、預(yù)算管理辦公室可以在計(jì)劃管理部、也可以在財(cái)務(wù)管理部，更可以單列；3、預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)由內(nèi)審部門承擔(dān)，也可以外包；4、預(yù)算考核機(jī)構(gòu)由人力資源管理部門擔(dān)任比較合適；5、各責(zé)任中心可以是復(fù)合職能；6、預(yù)算員歸部門領(lǐng)導(dǎo)，聽命于預(yù)算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。,（3）經(jīng)營者預(yù)算管理組織設(shè)置,全面預(yù)算管理,②預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé),全面預(yù)算管理,①目標(biāo)確定基本理念分析資源,（4）經(jīng)營者預(yù)算目標(biāo)設(shè)定,全面預(yù)算管理,戰(zhàn)略原則預(yù)算目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，預(yù)算目標(biāo)確定必須在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行，根據(jù)年度經(jīng)營/管理確定。市場原則預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強(qiáng)調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。注戰(zhàn)略預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮戰(zhàn)略要求戰(zhàn)術(shù)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮市場預(yù)測股東期望原則公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值增長目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價(jià)值的體現(xiàn)是EVA。標(biāo)桿對(duì)比原則以市場為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均權(quán)益利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,②目標(biāo)確定原則,全面預(yù)算管理,③預(yù)算目標(biāo)分解流程,全面預(yù)算管理,④分析資源的思路,,,全面預(yù)算管理,①經(jīng)營者預(yù)算的結(jié)構(gòu),（5）經(jīng)營者預(yù)算編制,全面預(yù)算管理,②經(jīng)營者預(yù)算編制起點(diǎn),全面預(yù)算管理,③經(jīng)營者預(yù)算信息傳遞（以預(yù)算辦公室示例）,全面預(yù)算管理,④經(jīng)營者預(yù)算編制審核,公司對(duì)責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算的審核,目標(biāo)的審核,內(nèi)容的審核,形式的審核,全面預(yù)算管理,⑤經(jīng)營者預(yù)算編制方法,全面預(yù)算管理,⑥經(jīng)營者預(yù)算編制注意事項(xiàng),建立各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊(cè)（編制方法和編制表格）；考慮市場不確定性，實(shí)施季度滾動(dòng)預(yù)算；年度預(yù)算和季度預(yù)算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預(yù)算工作量；資金預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算同步編制；長短期融資分開考慮，在作內(nèi)外部投資預(yù)算時(shí)，同時(shí)考慮相關(guān)的項(xiàng)目融資預(yù)算，防范短貸長投風(fēng)險(xiǎn)；充分發(fā)揮EXCEL功能，進(jìn)行預(yù)算的勾稽和匯總；注意預(yù)算編制順序和信息傳遞，合理進(jìn)行預(yù)算安排；高度重視預(yù)算審核工作；設(shè)置必要的預(yù)算準(zhǔn)備；將歸口管理納入預(yù)算。,全面預(yù)算管理,①預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng),（6）經(jīng)營者預(yù)算執(zhí)行控制,全面預(yù)算管理,②預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系,,全面預(yù)算管理,③預(yù)算執(zhí)行控制方法,流程控制嚴(yán)格執(zhí)行公司預(yù)算管理流程。,①預(yù)算內(nèi)流程②預(yù)算外流程,標(biāo)準(zhǔn)控制嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。程序控制嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)控制程序，如限額領(lǐng)料程序。系統(tǒng)控制運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行控制?？己丝刂茖?duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。,全面預(yù)算管理,④預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警,全面預(yù)算管理,⑤預(yù)算追加例外原則,全面預(yù)算管理,⑥預(yù)算調(diào)整目標(biāo)調(diào)整,企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況（1）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況良好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)算目標(biāo)的期望。（2）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望基本吻合。（3）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望相差甚遠(yuǎn)。第一種和第三種情況可能需要進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整,全面預(yù)算管理,⑥預(yù)算調(diào)整資源配置調(diào)整,企業(yè)預(yù)算資源隨著計(jì)劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況①與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預(yù)算。②與設(shè)定預(yù)算相比，部分預(yù)算項(xiàng)目、責(zé)任中心資源消耗過多，可能擠占其他項(xiàng)目和責(zé)任中心的預(yù)算。③與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)算資源節(jié)余，但未明確新的目標(biāo)。④企業(yè)和責(zé)任中心行動(dòng)計(jì)劃及實(shí)施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。以上情況，部分屬于預(yù)算執(zhí)行