達(dá)成鐵路擴(kuò)能改造工程四標(biāo)段頂層項目管理研究.pdf

1、美國Standish Group1994年對超過8400個項目的研究表明，只有16％的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，并由此得出結(jié)論，影響項目全局的因素是管理，而技術(shù)只是影響局部。
　　J.D.Franme博士于1997年對438位項目人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，大多數(shù)項目的問題來源于四個方面的原因，其中組織方面出現(xiàn)的問題排在第一位。
　　盡管項目管理學(xué)界早已指出，項目成功率低的深層次原因是項目負(fù)責(zé)人的觀念以及對項目管理方法的應(yīng)用和理解，并為

2、此建立了PMI的PMP專業(yè)認(rèn)證體系和IPMA的IPMP四級證書體系，收到了顯著的效果。但這些認(rèn)證是面向各個層面項目管理人員的。對于一個大型項目的負(fù)責(zé)人，如何根據(jù)成組項目和組合項目的特點，應(yīng)用依靠項目來管理的理念（MBP）做好管理工作，還沒有專門的研究。
　　論文結(jié)合達(dá)成鐵路建設(shè)項目的特點，提出了項目頂層管理的概念，并通過項目案例分析，探討了如何從理念、方法論、項目環(huán)境建設(shè)和項目創(chuàng)新管理等方面提高大型鐵路項目頂層管理的水平。

3、　　在達(dá)成鐵路擴(kuò)能改造工程線下工程綜合4標(biāo)中，通過頂層管理的運用，產(chǎn)生了良好的社會和經(jīng)濟(jì)效益：一是進(jìn)場的時間和征拆的速度都比其他單位較早和較快，在中標(biāo)后不到一周的時間，便進(jìn)駐現(xiàn)場。在不到半年的時間里，便得到了77%的用地。二是重點工程穩(wěn)步推進(jìn)，安全質(zhì)量有序可控。三是施工產(chǎn)值穩(wěn)步提高，從當(dāng)初進(jìn)場每月四百萬到現(xiàn)在每月三千萬的產(chǎn)值，得到了各方的贊譽。四是適應(yīng)新形勢的管理模式得到了完善和加強，在鐵路施工項目上頂層管理的運用，不僅是形勢發(fā)展的需要