國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究——基于組織變革的視角.pdf

1、國(guó)有銀行股份制改造后，尚未按照業(yè)務(wù)單元建立起垂直化、扁平化的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)層次多，難以適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面臨著管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)單元制是目前西方商業(yè)銀行普遍采用的一種成熟組織架構(gòu)，是國(guó)有銀行組織架構(gòu)的必然選擇。在推進(jìn)業(yè)務(wù)單元制改革中，績(jī)效評(píng)價(jià)體系重構(gòu)是組織架構(gòu)改革的核心內(nèi)容，是管理體制和運(yùn)行機(jī)制的重要組成部分，如何在組織架構(gòu)變革中重構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是國(guó)有銀行轉(zhuǎn)型所必然面對(duì)的問(wèn)題。 本文通過(guò)分析西方商業(yè)銀

2、行組織架構(gòu)和績(jī)效考核體系的特點(diǎn)，重點(diǎn)介紹了美國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)單元的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，得到很多啟示。國(guó)外銀行大都實(shí)行條塊結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)，橫向上實(shí)行業(yè)務(wù)單元垂直管理，縱向上高度扁平化，實(shí)行兩級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)的扁平化體系，總行直接面對(duì)最基層營(yíng)銷單位，極大地減少了中間管理層次，體現(xiàn)了集中統(tǒng)一管理的經(jīng)營(yíng)理念。 在深入分析國(guó)有商業(yè)銀行日益嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，本文對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀及存在問(wèn)題進(jìn)行了分析，從公司業(yè)務(wù)單元和零售業(yè)

3、務(wù)單元兩個(gè)視角，圍繞著組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人力資源管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬分配等內(nèi)容，對(duì)目前國(guó)有銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題進(jìn)行了深入剖析，指出目前以分散經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)重心低為主要特征的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，在公司客戶高度集中的市場(chǎng)條件下，已難以適應(yīng)客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)營(yíng)要求，公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)勢(shì)在必行：零售業(yè)務(wù)存在網(wǎng)點(diǎn)功能定位不清晰，崗位設(shè)置不合理，產(chǎn)品銷售能力不強(qiáng)，服務(wù)水平不高，資源配置效率低等弊端，尚未實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。 如何推動(dòng)以業(yè)務(wù)

4、單元制改革為目標(biāo)的管理體制改革是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本文對(duì)此進(jìn)行了探討。提出了以績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重構(gòu)為切入點(diǎn)，遵循先易后難、從下到上、穩(wěn)步實(shí)施、逐步推進(jìn)的原則，首先在二級(jí)分行實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)單元制考核，逐步上移績(jī)效考核層次，實(shí)現(xiàn)一級(jí)分行一崗位的兩級(jí)績(jī)效考核構(gòu)架，最終在一級(jí)分行內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元制管理的思路，按照業(yè)務(wù)單元建立起“面向市場(chǎng)、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)、職責(zé)清晰、前中后臺(tái)分離制衡、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控、精簡(jiǎn)高效”的組織架構(gòu)，并對(duì)公司業(yè)務(wù)單元