簡介：Ⅰ淺談企業(yè)采購的流程管理摘要作為企業(yè)三大職能之一的采購，不但是企業(yè)進行科學管理的開端，也是企業(yè)最容易出現(xiàn)漏洞的環(huán)節(jié)。它的效率和質(zhì)量對后續(xù)環(huán)節(jié)以及整個生產(chǎn)活動起著至關重要的作用。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)在抓好生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品質(zhì)量等工作的同時，越來越重視從內(nèi)部節(jié)約挖掘潛力，努力降低成本。本文以A公司采購處為例，通過分析其崗位和流程設置，來進一步研究流程管理對于企業(yè)的重要性。流程管理，是當今世界上企業(yè)管理的有效形式之一，它規(guī)范了企業(yè)終端人員操作行為的路徑和方法，約束了管理人員的崗位行為。流程管理能加強企業(yè)的制度管理，健全企業(yè)的采購管理制度。采購流程管理的設置和研究有利于提高公司的的采購效率，明確崗位職責，有效降低采購成本，滿足公司對優(yōu)質(zhì)資源的需求，監(jiān)督和控制不必要的開支，降低采購風險，并有效解決采購中遇到的各種難題，在規(guī)范流程和提高產(chǎn)品質(zhì)量、按時支付等方面也有積極的作用。本文重點是想對傳統(tǒng)采購流程中存在的一些問題做簡單分析并提出行之有效的建議。關鍵詞企業(yè)采購，流程管理，規(guī)范化，高效淺談企業(yè)采購的流程管理11采購相關理論11采購與采購管理采購根據(jù)環(huán)境的不同它可以有不同的定義。在狹義上，采購可以被定義為企業(yè)購買貨物和服務的行為；在更廣泛的角度上，采購可以被定義為企業(yè)獲取貨物和服務的過程。然而，采購過程不僅僅是一種活動的終點，而是一系列跨越組織邊界的活動的成功實現(xiàn)。所以，采購的完整定義是為滿足用戶需求而獲取貨物和服務的所有必要活動。采購管理與采購不完全是一回事，兩者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動，是管理活動，是面對企業(yè)的不但面向企業(yè)全體采購人員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進行企業(yè)采購的協(xié)調(diào)配合工作），一般由企業(yè)的采購科或供應科科長來承擔。而相對來說，采購只是具體的業(yè)務活動，是作業(yè)活動，一般由采購人員承擔，只涉及采購人員個人。采購管理可以直接管到具體的采購業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟、每一個作業(yè)活動、每一個采購員，采購屬于采購管理的一部分。12企業(yè)采購企業(yè)采購是當今市場經(jīng)濟下一種最主要最主流的采購。企業(yè)是大批量商品生產(chǎn)的主體。為了實現(xiàn)大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，也就需要大批量商品的采購。生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)，是以采購作為前提條件的。沒有采購，生產(chǎn)就不能進行。企業(yè)的采購不僅采購數(shù)量多，采購市場范圍寬，而且對采購活動要求特別嚴格。它要對全廠的需求品種、需求量、需求規(guī)律進行深入的研究，要對國內(nèi)國外眾多的供應廠商進行分析研究，還要對采購過程各個環(huán)節(jié)進行深入研究和科學操作，才能完成好采購任務、保證企業(yè)生產(chǎn)所需的各種物資的適時適量供應。在世界經(jīng)濟活動中，國外先進企業(yè)早已意識到采購管理的重要性，他們利用先進的采購技術、科學的采購方法，給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)濟效益和利潤，而在國內(nèi)，對采購管理的研究還很薄弱。企業(yè)采購的目標一般有以下幾點A提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運作；B使庫存投資和損失保持最?。籆保持并提高質(zhì)量；D發(fā)展有競爭力的供應商；E當條件允許的時候，將所購物料標準化；F以最低的總成本獲得所需的物資和服務；G提高公司的競爭地位；

簡介：1淺談精益管理在企業(yè)管理中的應用淺談精益管理在企業(yè)管理中的應用林雪峰20120717國內(nèi)不少企業(yè)一直努力學習精益生產(chǎn)，希望借助精益生產(chǎn)提升自身企業(yè)的管理和競爭力，但許多企業(yè)卻沒有收到效果，今天我們對這個問題進行討論，希望能夠找到原因，讓國內(nèi)企業(yè)真正能夠掌握精益生產(chǎn)及整個管理體系的精益管理。精益管理源于日本企業(yè)的精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)著重于研究生產(chǎn)過程的管理，而日本企業(yè)的精益生產(chǎn)是建立在日本企業(yè)文化的基礎上的管理，是日本企業(yè)的精益文化在生產(chǎn)上的應用，因此，我們要研究精益生產(chǎn)，不能只研究精益生產(chǎn)的內(nèi)容，要了解其背后的日本文化和日本企業(yè)文化。日本大和民族自身擁有集體主義文化和精細作業(yè)特性，日本吸收中國儒家思想等傳統(tǒng)文化，通過樹立“仁、和、忠、孝、義”等價值觀和行為規(guī)范，建立起和諧社會文化，另外明治維新后，日本又建立資本主義制度，吸收西方民主、競爭和創(chuàng)新文化，最后形成了內(nèi)部忠誠、服從、仁愛、民主、包容、團結(jié)、和諧、精細，對外謙虛、學習、競爭、創(chuàng)新的文化，西方甚至將日本稱之為真正的共產(chǎn)主義社會。日本人就將日本文化引入了企業(yè)中，形成了日本企業(yè)文化，在汽車制造等行業(yè)中，日本企業(yè)的精益管理文化和制度發(fā)揮了非常大的作用，令到日本企業(yè)取得了行業(yè)的優(yōu)勢。當然，在電腦、手機等高速創(chuàng)新行業(yè)中，日本企業(yè)并不能憑借其文化取得優(yōu)勢，美國企業(yè)卻取得優(yōu)勢，原因是這些行業(yè)對企業(yè)的文化特點要求不同，在冒險和創(chuàng)新方面日本文化則不如美國文化，美國文化有尊重個人價值、支持冒險、激勵創(chuàng)新和務實精神等美國文化特點，因而造就了美國企業(yè)的成功，在此，我們對這方面不作詳細討論，我們重點討論日本文化、精益管理及其在制造業(yè)中的應用，討論精益管理在中國制造企業(yè)中的建立和推廣。我們討論的內(nèi)容分為幾個部分，第一、精益管理的精神；第二、建立學習精益管理團隊；第三、精益文化的吸收和建設；第四、精益管理在管理體系中的應用。精益管理的精神。精益生產(chǎn)的含意是精確及有效益地生產(chǎn)，其中的精神在于精確而有效益，延伸的內(nèi)容是顧客拉動，及時和自動補給，減少包括流程不合理、庫存、運輸、動作等浪費，也就是說，一切從顧客出發(fā)，站在顧客需求3理、事業(yè)部等模式進行管理，但一切應當以企業(yè)的顧客常規(guī)需求和潛在需求流程作為指引，哪種方式更加能夠與流程相符合的則采用哪種方式，例如，企業(yè)發(fā)展專業(yè)的產(chǎn)品和市場，企業(yè)可以選擇事業(yè)部結(jié)構；第三、管理層對管理流程進行合理的資源配置，確保顧客的拉動流程的準時補給，資源配置包括流程各個環(huán)節(jié)的人員、設備、材料、廠房和辦公室，企業(yè)高層要對企業(yè)流程和組織架構所需的資源進行分析及計劃配置，但最關鍵的是企業(yè)要在運作過程中檢討資源配置的合理程度并進行及時的調(diào)整，包括配置的資源是否充足和是否存在浪費；第四、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化按顧客拉動流程建立，企業(yè)文化和制度的共同作用是企業(yè)良好運作的保證，我們要確認企業(yè)建立的文化和制度是否恰當，尤其是企業(yè)的制度容易出現(xiàn)泛濫和不足兩種情況，原因是企業(yè)高層在制定制度時沒有充分分析制度的必要性，比如，服務型的企業(yè)里，企業(yè)已經(jīng)建立企業(yè)的服務文化，已經(jīng)在員工心中建立了優(yōu)質(zhì)服務文化，卻制定一些嚴格管治員工服務行為的制度，并投放大量資源去管治員工等，這就是一種浪費；第五、管理層建立“過程看板”監(jiān)控流程的運作，各環(huán)節(jié)是否能夠做到準時供應，是否有浪費，出現(xiàn)供應斷裂和浪費是什么原因，過程看板顯示了整個企業(yè)運作的數(shù)據(jù)，企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、設計、財務、人力資源和行政管理都要建立過程看板，高層能夠清晰見到監(jiān)控企業(yè)運作的過程看板，各級人員可以監(jiān)控各級流程的過程看板，用這種方式來保證企業(yè)的運作；第六、分析企業(yè)浪費的種類，包括無效益的庫存、運輸和管理，部門設置和部門人員配置上過剩，滿足顧客過剩的需要等；第七、關于持續(xù)改進、價值鏈分析等則在以上的基礎上進行，以便對企業(yè)整體精益管理體系的提升和改進。要將精益管理在企業(yè)管理體系中推行并不是一件容易的事，豐田汽車公司建立精益生產(chǎn)模式內(nèi)部用了十年，外部用了十年，我們要在企業(yè)中建立精益管理，就要了解日本企業(yè)文化、精益管理精神，了解中國企業(yè)文化和本企業(yè)的文化，學習精益文化，建立本企業(yè)精益文化，運用精益工具，建立企業(yè)精益管理流程、組織架構、制度和進行合理的資源配置等，這一切都是需要高層身體力行，要員工全員參與，這樣才可能建立真正有競爭力的精益管理企業(yè)，因此，中國企業(yè)群要真正地成為國際企業(yè)群，中國企業(yè)家和員工要付出的努力確實要十分大。同時請大家要深層次再思考另一個問題，若我們的企業(yè)群體性地建立

簡介：1淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)企業(yè)在激烈地市場競爭中，逐漸認識到了成本是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)紛紛行動起來，開展各種形式的成本管理，“降低成本、提高效益、追求利潤最大化”已成為企業(yè)奮斗的目標。我們在為企業(yè)提供成本管理診斷和咨詢服務過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本管理還存在著以下幾方面的誤區(qū)誤區(qū)一顧此失彼誤區(qū)一顧此失彼成本是一個系統(tǒng)性的問題。組織在實施成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒有把成本管理看成是一個系統(tǒng)工程去全面的實施控制，想起來什么就管什么，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補西墻，結(jié)果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如現(xiàn)象現(xiàn)象1企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了成本事件，結(jié)果導致一場火災事故（實施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場火災損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。現(xiàn)象2企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導致錯誤決策，損失了大量的機會成本?，F(xiàn)象3企業(yè)編制了成本計劃，但未對成本計劃的執(zhí)行情況進行檢查、考核和分析，結(jié)果導致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發(fā)生的管理費用。現(xiàn)象4企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。象這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，如控制了內(nèi)部的成本，忽視了外部的成本；控制了小的成本，忽視了大的成本；控制了直接成本，忽視了間接成本；控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本；控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本。所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象，這樣才能使成本降到盡可能低的水平，實現(xiàn)組織利潤的最大化。誤區(qū)二秋后算帳誤區(qū)二秋后算帳組織在實施成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至還有的企業(yè)以成本核算為成本管理的核心，一味地要求財務人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準；也有些企業(yè)領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本。這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結(jié)果也是對成本管理業(yè)績和成本水平的一種測量，利用成本核算的數(shù)據(jù)開展分析，找出差異，對降低成本也起一定的作用。但歸根結(jié)底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發(fā)生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。因為成本核算的結(jié)果和報表中所反映的數(shù)字只能說明這些成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。在成本方面產(chǎn)生事后管理的主要原因是傳統(tǒng)成本管理的方式還在延續(xù)，并且這種方式還深刻地影響著企業(yè)的管理者；組織的學習能力不夠，不能及時吸收和更新先進的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學的成本控制和成本管理方法，對“成本一定在過程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的本質(zhì)和規(guī)律還沒有深刻地認識。所以，這些企業(yè)應盡快轉(zhuǎn)變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過程中以“應該發(fā)生還是不應該發(fā)生”為關注焦點。強化定額、預算和成本計劃的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動因上下工夫，盡快將事后控制轉(zhuǎn)變到事先控制和過程控制上來。2誤區(qū)三依靠財務誤區(qū)三依靠財務大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象，那就是依靠財務人員去管理成本。成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，設計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數(shù)據(jù)往往是和作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下來的，管理的結(jié)果大打折扣不能達到預期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)的去解決，企業(yè)只依靠財務人員去進行成本管理是不夠的，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。誤區(qū)四沒有保持誤區(qū)四沒有保持有的企業(yè)在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認為成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，就可以“刀槍入庫、馬放南山”了。把成本管理活動當成一種降低成本的運動，在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果導致降低成本后的反彈，“胡漢三又回來了”。這種只打江山守不住或不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預期的目的。俗話說“打江山容易守江山難“，不能讓“胡漢三總回來”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。誤區(qū)五忽視供方誤區(qū)五忽視供方供方提供產(chǎn)品的價格是影響組織成本的最主要動因之一，是組織總成本中的一個重要組成部分。由于供方提供產(chǎn)品的價格是其成本加上利潤的和，所以供方用價格的形式把其自身的成本轉(zhuǎn)嫁給了組織，也就是說供方的成本也是組織總成本中的一部分。誤區(qū)六追求時髦誤區(qū)六追求時髦有很多企業(yè)認為采用了先進的成本管理方法，成本就能管好，成本就會持續(xù)的降下來，在選擇管理的方法時盲目地追求時髦，沒有結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，忽視基礎的管理，不考慮采用的時機，沒有打好地基就蓋起了萬丈高樓，沒有學會走路就跑了起來，譬如美國的作業(yè)成本法，這種管理方法要求企業(yè)有很好的作業(yè)基礎數(shù)據(jù)和作業(yè)管理能力。任何一種管理方法都是有基礎的，都是一步一步發(fā)展起來的。盲目地追求先進的管理方法，不考慮自身的基礎和適應性，不循序漸進地實施成本管理，揠苗助長，到頭來不但沒有很好的效果，反而倒增加了降低成本的成本，這樣就沒有多大的意義了。

簡介：淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理【摘要】文章闡述了企業(yè)核心競爭力與人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用及相互間的關系，并分析了建立合法規(guī)范、持續(xù)激勵、開放創(chuàng)新的人力資源管理制度的必要性。現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經(jīng)營管理體制的核心和基礎。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系和企業(yè)競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一、企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉美國著名戰(zhàn)略學家普拉哈拉德（PRAHALAD）和哈默（HAMEL）于1990年在哈佛商業(yè)評論首次提出了企業(yè)核心競爭力的概念。核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識（COLLECTIVELEARNING），特別是關于如何協(xié)調(diào)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營技術和有機結(jié)合多樣技術流的知識。首先，它代表了各種個別能力的整合。其次是一種活動，也就是知識的不斷積累。最后，它必須有利于促進公司的長期繁榮。哈默認為，企業(yè)核心競爭力可大致分為三類市場競爭力、整合競爭力和功能競爭力。功能競爭力則是指提供這樣卓越顧客價值的能力。面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)以低成本、快速地進行能力整合的能力。而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是由一系列暫時的優(yōu)勢所組成的。為了進一步提升企業(yè)競爭力，企業(yè)應致力于營建一系列相互聯(lián)系、相互促進的競爭優(yōu)勢群，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷進行調(diào)整。廣泛的競爭優(yōu)勢組合有利于降低企業(yè)經(jīng)營風險，并促進競爭優(yōu)勢的自發(fā)演化，從而提高企業(yè)的競爭力。二、人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉，其實質(zhì)是培育企業(yè)的核心競爭力企業(yè)核心競爭力是一個以企業(yè)技術創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)反應能力、生產(chǎn)創(chuàng)造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內(nèi)的復雜系統(tǒng)。根據(jù)波特所進行的戰(zhàn)略思考傾向于集中分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，即所謂的SWOT分析，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢主要有三種戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略都離不開企業(yè)人力資源的開發(fā)。人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)最寶貴的財富，它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)競爭力都起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)人力資源管理就是為了全面實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷增強企業(yè)核心競爭力，開發(fā)與提高員工的智力、知識水平和技術能力，培育員工的企業(yè)文化意識和團隊合作精神的全過程。它主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調(diào)配、評價、獎罰和其他人事管理工作，企業(yè)員工的素質(zhì)往往可以決定企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗，因為如果一個企業(yè)擁有大批高質(zhì)量的管理人員、科技人才，它就具有了重要的內(nèi)在優(yōu)勢，可以抓住和利用許多外在的機會，否則外部機會也許就變成威脅。人力資源管理的結(jié)果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益。因此，從某種程度上說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)就沒核心競爭力可言，企業(yè)競爭優(yōu)勢就會成為無源之水。對人力資源的開發(fā)在很大程度上已成為企業(yè)成功與否的關鍵。三、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢過程中對人力資源的戰(zhàn)略性管理由于歷史的原因，傳統(tǒng)的人力資源就像一部精密的機器，它以精細的工作分析為核心，通過工作描述、工作說明書把招聘、配置、考核、報酬等人力資源管理各項職能結(jié)合為一體。這部機器在金字塔的組織結(jié)構和穩(wěn)定環(huán)境下十分有效。但是在經(jīng)濟全球化、環(huán)境不穩(wěn)定、企業(yè)組織趨向扁平化的今天，這種舊的管理模式開始暴露出某些弊端。為此，對人力資源的戰(zhàn)略性管理迫在眉睫。所謂戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，具體是通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。聯(lián)想集團的柳傳志曾經(jīng)說過“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。（一）建立合法規(guī)范、健康發(fā)展的人力資源管理制度。合法經(jīng)營是企業(yè)的基本原則，是經(jīng)營的底限。只有合法經(jīng)營，社會才會保障企業(yè)的合法權益，從而建立企業(yè)起碼的社會形象。合法經(jīng)營是企業(yè)用人留人的起碼前提條件。（二）建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度。管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵。只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。1用業(yè)績激勵人，建立業(yè)績導向的薪酬體系，獎效掛鉤，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，并建立與公司分享價值創(chuàng)造、分享利潤回報的氛圍。2用保障留住人，逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工解除后顧之憂。3用文化凝聚人。通過公司優(yōu)越的工作環(huán)境，人文環(huán)境，激情的企業(yè)文化，寬松、人性化的管理氛圍，不斷鍛造企業(yè)獨有的企業(yè)文化將成為企業(yè)向心力的源泉。4用培訓發(fā)展人。培訓不僅是員工追逐的個人目標，也是企業(yè)義不容辭的義務和責任，更是當今企業(yè)激勵員工的頗為有效的激勵手段。（三）建立開放創(chuàng)新的人力資源管理制度。當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產(chǎn)品經(jīng)濟時代，“人無我有，人有我優(yōu)，人有我好”的產(chǎn)品觀念、質(zhì)量意識成為諸多企業(yè)致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流，今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有核心的競爭力。毋庸置疑，激烈的市場競爭、企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楫斀駥θ瞬诺母偁帲l擁有人才，誰就擁有今天和未來市場的準入證，而對人才競爭的焦點又轉(zhuǎn)化為各企業(yè)人力資源管理制度和企業(yè)競爭優(yōu)勢的競爭。用制度競爭、用文化競爭，建立競相吸引人才、激勵人才、鼓勵成才的軟環(huán)境成為應對激烈的市場競爭的法寶，進而對戰(zhàn)略性人力資源管理提出的嚴峻挑戰(zhàn)。【參考文獻】［1］黎群，萬曉企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］北京中國鐵道出版社［2］林玳玳現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理設計［M］勞動社會保障出版社

簡介：淺析企業(yè)財務管理存在的問題及對策【摘要】文章針對當前企業(yè)財務管理中存在主要問題進行了分析并對今后如何提高財務人員素質(zhì)關方面提出了相應的解決對策。健全財務制度及強化內(nèi)部控制等有【關鍵詞】財務管理問題對策財務管理處于企業(yè)管理的重要地位是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。如何加強企業(yè)財務管理是企業(yè)財務管理人員亟待解決的問題。淺析企業(yè)財務管理存在的問題及對策一、企業(yè)財務管理概述財務管理的目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。為了完善財務管理的理論，有效的指導財務管理實踐，必須對財務管理目標進行認真研究，因為財務管理目標直接反映理財環(huán)境的變化，并根據(jù)環(huán)境變化做適當?shù)恼{(diào)整，它是財務管理理論體系中的基本要素和行為向?qū)?，是財務管理實踐中進行財務決策的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)財務管理目標是企業(yè)從事財務管理活動的根本指導，是企業(yè)財務管理活動所要達到的根本目的，務管理活動的出發(fā)點和歸宿。二、財務管理存在的主要問題一財務管理重視程度不夠法制觀念差是企業(yè)財目前有些企業(yè)的人員尤其是部分領導風險意識差內(nèi)部壓力不足財務管理意識淡薄置相關法律、法規(guī)及內(nèi)部管理制度于不顧完全按照個人意愿行事。不是通過建立健全規(guī)章制度、提高企業(yè)人員整體素質(zhì)、增收節(jié)支等途徑來實現(xiàn)財務目標支出偷逃稅款等來增加收入。二財務管理基礎工作薄弱有的企業(yè)財務管理基礎工作較薄弱而是通過隱瞞收入、虛列內(nèi)部管理職責不清如會計人員崗位責任制會計工作崗位的職責和標準等尚不健全有的記賬人員、保管人員、及經(jīng)辦人員沒有很好的分離制約有的存在出納兼復核

簡介：1民營集團企業(yè)的管理民營集團企業(yè)的管理林雪峰20141030國內(nèi)經(jīng)濟經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展，私營企業(yè)得到蓬勃發(fā)展，在這過程中，許多志向遠大的私營老板經(jīng)過艱苦奮斗，已經(jīng)建立起自己的集團企業(yè)，經(jīng)營良好的民營集團企業(yè)會給國家?guī)砹己玫纳鐣б妫o人們創(chuàng)造更多的就業(yè)，這是建筑國家強大經(jīng)濟體系的基礎。目前而言，部分集團企業(yè)已經(jīng)已經(jīng)是經(jīng)營得相當優(yōu)秀，部分也在良好的運營，但相當多的民營集團企業(yè)仍然在艱難前進，還有部分集團企業(yè)現(xiàn)狀還不如從前單一企業(yè)運營的情況，在此，我談一談如何管理好民營集團企業(yè)這個問題，希望給在艱難經(jīng)營集團企業(yè)和準備升級為集團企業(yè)的老板和管理者提供一些建議和幫助。要經(jīng)營集團企業(yè)，我們首先要分析集團企業(yè)與單一企業(yè)的區(qū)別，所謂集團企業(yè)是由多家單一企業(yè)組成的企業(yè)，單一企業(yè)的經(jīng)營項目可能相同，也可能不同。經(jīng)營單一企業(yè)，老板親自經(jīng)營可以了，但集團企業(yè)，老板個人如何能全面顧及呢由此可見，經(jīng)營管理集團企業(yè)的難度是會比經(jīng)營單一企業(yè)高很多，但往往部分私營企業(yè)老板是不知不覺地將企業(yè)發(fā)展成為集團企業(yè)，卻沒有真正理解過程中的變化，因而，就出現(xiàn)以上的問題。要經(jīng)營集團企業(yè)我們要從五個方面努力第一、組建和管理集團和下屬公司的管理團隊，第二、建立集團的人力資源管理模式及進行有效管理，第三、建立集團的財物管理制度，并嚴格執(zhí)行，第四、建立集團的技術、營銷和采購管理制度及進行有效的實施，第五、建立集團的設備、土地和廠房管理制度并嚴格執(zhí)行。第一、組建和管理集團和下屬公司的管理團隊。毛澤東在井岡山經(jīng)營的就是單一企業(yè)，在延安經(jīng)營就是集團企業(yè)，他的宏觀思維非常清晰，角色轉(zhuǎn)換得非常恰當，在井岡山親自指揮，在延安則居中策劃，宏觀控制。組建了集團團隊，由朱德、周恩來、劉少奇等人組成了集團的管理團隊，再由彭德懷（之前是賀龍）領導西北公司，由劉伯承、鄧小平領導中原公司，由陳毅、粟裕領導華東公司，由林彪、羅榮桓領導東北公司，由聶榮臻、徐向前領導華北公司。集團管理團隊由老板直接管理，或由老板委托總經(jīng)理管理，團隊成員包括有總體協(xié)調(diào)管理的總經(jīng)理、財務、人力資源、營銷、技術、采購的管理高層人員，3的人員儲備，集團就可以根據(jù)人員的具體情況，根據(jù)需要進行崗位調(diào)換和調(diào)動，并幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃。人力資源的高級工作1、根據(jù)集團的實際情況，吸收優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立公司的企業(yè)文化；2、向員工傳播企業(yè)文化，讓員工樹立良好的價值觀，讓員工以為企業(yè)奮斗，為社會貢獻為榮，向企業(yè)外部傳播企業(yè)文化；3、協(xié)助高層考核、提升和選拔中高層管理人員，集團人力資源部門要深入到各公司了解中高層人員的工作情況，及個人的需要，幫助提升中高層人員的能力和水平，同時要記錄，日常的工作表現(xiàn)，作為考核的依據(jù)。人力資源做不好，集團公司會無人可用，調(diào)動人員艱難，下屬公司各自為政，人員素質(zhì)低等問題，相反，人力資源管理好了，企業(yè)艱難時，大家齊心合力共度過難關，企業(yè)遇到機遇時，快速地就會調(diào)動出一支新的隊伍，跑在競爭對手的前面。當然，人力資源的管理上要講究集團和各公司的權力和責任的合理分配，保持統(tǒng)一性、靈活性和高效率，決不可教條和死板。第三、建立集團的財物管理制度和執(zhí)行。大多的集團對財務管理是做到比較嚴格的，這里，我們要討論的是廣義的財物管理，內(nèi)容包括現(xiàn)金帳、倉庫物料管理、成本核算、成本控制、利潤的分析、應收和應付款項的分析、集團的收支預算和資金調(diào)配等。公司規(guī)模大后，公司運營的資金規(guī)模比較大，資金在分布形式上也比較廣，因而，沒有一套便于控制和高效運作的的管理流程和制度，并有效地執(zhí)行，集團的軀體就會出現(xiàn)血壓不穩(wěn)，更嚴重的情況就會失血。我們就幾方面進行討論財物管理的基礎工作方面1、現(xiàn)金帳要做到真實性、準確性和及時性，作為高層決策的第一依據(jù)；2、集團財務必須統(tǒng)管到各公司的物料，包括成品、半成品、原材料、輔助材料、機電五金等，對相關物料的數(shù)量、質(zhì)量、進出和存放情況要十分清楚，一般情況下，每月必須由集團財務部人員對各公司的重要物料進行監(jiān)督盤點，有些集團在這點上失誤，造成了不可挽回經(jīng)濟損失；3、集團財務必須對固定資產(chǎn)進行統(tǒng)管，除了有清晰的固定資產(chǎn)的登記外，要嚴格管理固定資產(chǎn)的增減，同樣要定期由集團財務人員進行盤點，計算折舊方面要準確。財物管理的中等工作方面1、要考核各個公司的經(jīng)營情況，最基本的就是各公司產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和售價，及產(chǎn)品的成本核算，包括直接成本和間接成本，要保證成本核算的準確性，就是要之前的物料

簡介：民營企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析民營企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析摘要民營企業(yè)經(jīng)濟是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)績效管理中存在的問題，并結(jié)合當前民營企業(yè)績效管理的不足提出了一些解決的對策。關鍵詞民營企業(yè)人力資源績效管理對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強人力資源管理。而人力資源管理的核心是對績效進行管理，從而提高員工的績效，以達到提高企業(yè)的績效的目的，本文重點分析民營企業(yè)績效管理中存在的問題，并提出解決的對策。一、民營企業(yè)績效管理存在的問題績效管理在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作關系聯(lián)系密切，實際中民營企業(yè)在進行績效管理時缺乏相應的標準，隨意性強，具體存在的問題如下1績效管理目的過于單一民營企業(yè)實施員工績效管理的主要目的在于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要。或者是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。2績效管理的公正公開性不高由于家族式的人力資源管理模式，績效管理中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效管理過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。3績效管理隨意性強受到家長式領導風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。4績效管理僅僅被認為是人力資源部的工作大多數(shù)部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。二、改善民營企業(yè)績效管理的對策民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視績效管理，密切聯(lián)系企業(yè)實際，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎進行績效管理。1樹立以人為本的管理理念企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看做是企業(yè)最具活力、最具能動和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟時代，民營企業(yè)要認識到，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。2建立客觀、公正的績效管理體系績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業(yè)只有建立起科學的績效管理體系，才能更好地調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。（1）建立客觀的績效考核標準。民營企業(yè)人力資源績效考核標準要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結(jié)果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。（2）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。在建立了個體激勵機制和評估標準之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。企業(yè)要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定；獎懲也要依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據(jù)考評結(jié)果進行，對難以勝任工作的，需要進行調(diào)整，經(jīng)調(diào)整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。3完善企業(yè)的績效激勵機制一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關機制相配合才能發(fā)揮作用。其中，績效管理體系是激勵的基礎。有了準確的績效管理才能有針對地進行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應。而完善的激勵機制也將激發(fā)員工績效的提高，激勵機制為企業(yè)良好的績效管理提供了物質(zhì)保障?？傊?，人力資源是知識經(jīng)濟時代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。面對人力資源管理中對績效管理存在的問題，我們要積極對待，要樹立“以人為本”的管理理念。參考文獻1張厚義走向成熟的中國民營企業(yè)家M北京經(jīng)濟管理出版社，2002年。2趙克誠民營企業(yè)人力資源管理M北京科學出版社，2004。

簡介：1車輛維修管理1范圍本標準規(guī)定了車輛維修的范圍要求與考核。本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司機動車輛的維修管理。2車輛維修的要求21車輛的維修計劃由車隊直接下達到維修工，維修的質(zhì)量由維修工負責，并由車隊進行抽查。22維修車輛由車隊維修單一式兩份，維修完工后，由維修人員和司機簽字方可生效。23修理車輛嚴格遵守操作規(guī)程，杜絕使用汽油清洗零件。24每月對車輛進行一次技術檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時排除。25未經(jīng)車隊隊長允許，嚴禁維修外單位車輛。26當車輛出現(xiàn)故障，駕駛員和維修工無法排除時，由車輛駕駛?cè)藛T及時填寫“車輛維修派工單”，提交經(jīng)理批準后，將車輛送到指定的維修部門進行維修，確保車輛使用性能滿足相關要求。3車輛維修范圍31修理工負責公司內(nèi)汽車、叉車的日常維修。32機動車輛的小修、中修由車隊組織實施，大修車輛由主管經(jīng)理審批后，方可送修理廠予以修理。33機動車輛的日常保養(yǎng)由駕駛員進行，二級保養(yǎng)由維修人員和駕駛員共同進行。4車輛修理工作的考核41對于在維修過程中違章操作造成的設備、人身事故，均按違章處罰，責任自行承擔。1車輛維修管理1范圍本標準規(guī)定了車輛維修的范圍要求與考核。本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司機動車輛的維修管理。2車輛維修的要求21車輛的維修計劃由車隊直接下達到維修工，維修的質(zhì)量由維修工負責，并由車隊進行抽查。22維修車輛由車隊維修單一式兩份，維修完工后，由維修人員和司機簽字方可生效。23修理車輛嚴格遵守操作規(guī)程，杜絕使用汽油清洗零件。24每月對車輛進行一次技術檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時排除。25未經(jīng)車隊隊長允許，嚴禁維修外單位車輛。26當車輛出現(xiàn)故障，駕駛員和維修工無法排除時，由車輛駕駛?cè)藛T及時填寫“車輛維修派工單”，提交經(jīng)理批準后，將車輛送到指定的維修部門進行維修，確保車輛使用性能滿足相關要求。3車輛維修范圍31修理工負責公司內(nèi)汽車、叉車的日常維修。32機動車輛的小修、中修由車隊組織實施，大修車輛由主管經(jīng)理審批后，方可送修理廠予以修理。33機動車輛的日常保養(yǎng)由駕駛員進行，二級保養(yǎng)由維修人員和駕駛員共同進行。4車輛修理工作的考核41對于在維修過程中違章操作造成的設備、人身事故，均按違章處罰，責任自行承擔。

簡介：1電力變壓器管理1范圍本標準規(guī)定了電力變壓器巡檢、故障處置、事故處理及考核的管理辦法。本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司所有電力變壓器運行的管理。2電力變壓器巡檢管理21巡檢規(guī)定211電力變壓器間的鑰匙必須指定專人負責保管；212電力變壓器的巡檢必須由兩人進行，其中一人負責點檢，另一人負責安全監(jiān)控；213每個工作日上班前10分鐘，點檢人員穿戴好勞保絕緣用品后，負責按點檢項目對公司電力變壓器進行巡檢；22巡檢方法221按照電力變壓器巡檢記錄的條款逐項進行巡檢；222巡檢手段分為聽、看、試、測。A聽進入變壓器間后，離變壓器1M左右，聽變壓器發(fā)出的“嗡嗡”聲是否正常、主機是否有報警現(xiàn)象；B看看主機IC控制箱上顯示主機溫度是否正常（正常溫度應在85℃以下）、A、B、C相電壓是否平衡正常、看接地系統(tǒng)是否完好；C試試投入負荷，檢查電流表所示低壓測電流是否正常D測每月測試一次變壓器接地電阻，判斷是否正常。223巡檢記錄方法分為正常、異常、待修、正在檢修、已修好。A正常，在相應的欄目內(nèi)用“√”表示；B異常，在相應的欄目內(nèi)用“△”表示并迅速查找故障；C待修，出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，一時處理不了的用“”表示，并迅速通知主管技術員處理；D正在檢修，用“◎”表示；E修好，用“⊙”表示。224巡檢故障處理完成后由電工填寫“處理意見”欄目。3電力變壓器故障處理31電力變壓器發(fā)生故障后，電工必須及時處理，并在5分鐘內(nèi)通知主管技術員，短時間處理不了的，由主管技術員確定處理方案；32變壓器發(fā)生的故障影響生產(chǎn)時，由主管技術員迅速通知生產(chǎn)裝備部部長，必要時通知生產(chǎn)副總經(jīng)理。4電力變壓器事故處理2當電力變壓器發(fā)生事故時，電工應首先迅速通知車身廠開閉所（內(nèi)線電話3077；外線電話8238880）斷開高壓電源，并以最短的時間通知生產(chǎn)調(diào)度員和主管技術員，由生產(chǎn)調(diào)度參照“2640EMS44701應急準備和響應控制程序”迅速通知相關人員組織處理。5電力變壓器安全運行管理考核按東風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1產(chǎn)品交付管理1主題內(nèi)容與適用范圍本標準規(guī)定了產(chǎn)品交付管理方面的內(nèi)容。本標準適用范圍為整個東風（十堰）車身部件有限責任公司生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品交付管理。2相關規(guī)定213T叉車由生產(chǎn)裝備部負責統(tǒng)一支配。22各分廠的完工產(chǎn)品入庫，由分廠送件員憑合格單送至庫房，經(jīng)庫房檢查員、保管員分別檢查和驗收后，方可入庫。23、因生產(chǎn)發(fā)交急需，來不及入庫的產(chǎn)品，庫房的檢查員、保管員及分廠送件員、生產(chǎn)裝備部送件員、車隊司機在接到信息后的1～30分鐘內(nèi)到現(xiàn)場進行驗收交接完畢，保證對外發(fā)交。24、質(zhì)量部負責在1～30分鐘內(nèi)提供零件出庫所需的一切質(zhì)量記錄，保證對外發(fā)交。25、公司內(nèi)部流通的產(chǎn)品由要貨單位直接與成品庫房進行交接。26、廠際流通的產(chǎn)品經(jīng)生產(chǎn)裝備部送件員核實數(shù)量后方可出庫。27、庫房保管員必須對當天的零件出庫做好準備工作。28、發(fā)往公司內(nèi)的零件，保管員必須了解該零件的工位數(shù)及庫存數(shù)。如有異常每天及時分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報三天不足件，各分廠、各部門在接到不足件信息后要立即進行處理，保證下道工序均衡生產(chǎn)。29、發(fā)往公司外的零件，在正常情況下，保管員要按對外發(fā)交計劃提前三天做好準備工作，如有異常每天及時分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報三天不足件，各分廠、各部門在接到三天不足件后要立即進行處理，保證對外發(fā)交。210、發(fā)往公司外的零件，在非正常情況下（臨時要貨），保管員接到生產(chǎn)裝備部的信息后，如庫房無所需零件，在10分鐘內(nèi)要將信息（三天不足件）以書面形式傳遞給上道工序及生產(chǎn)裝備部，如果當天仍沒入庫的緊急件，保管員在當天下午400前將信息傳遞給生產(chǎn)裝備部并及時報告給責任單位。11、成品零件的裝車，庫房、車隊、分廠在接到生產(chǎn)裝備部的信息后，應及時將零件裝入車內(nèi)，生產(chǎn)裝備部的送件員在現(xiàn)場做好配合工作。3考核按東風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法執(zhí)行。1產(chǎn)品交付管理1主題內(nèi)容與適用范圍本標準規(guī)定了產(chǎn)品交付管理方面的內(nèi)容。本標準適用范圍為整個東風（十堰）車身部件有限責任公司生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品交付管理。2相關規(guī)定213T叉車由生產(chǎn)裝備部負責統(tǒng)一支配。22各分廠的完工產(chǎn)品入庫，由分廠送件員憑合格單送至庫房，經(jīng)庫房檢查員、保管員分別檢查和驗收后，方可入庫。23、因生產(chǎn)發(fā)交急需，來不及入庫的產(chǎn)品，庫房的檢查員、保管員及分廠送件員、生產(chǎn)裝備部送件員、車隊司機在接到信息后的1～30分鐘內(nèi)到現(xiàn)場進行驗收交接完畢，保證對外發(fā)交。24、質(zhì)量部負責在1～30分鐘內(nèi)提供零件出庫所需的一切質(zhì)量記錄，保證對外發(fā)交。25、公司內(nèi)部流通的產(chǎn)品由要貨單位直接與成品庫房進行交接。26、廠際流通的產(chǎn)品經(jīng)生產(chǎn)裝備部送件員核實數(shù)量后方可出庫。27、庫房保管員必須對當天的零件出庫做好準備工作。28、發(fā)往公司內(nèi)的零件，保管員必須了解該零件的工位數(shù)及庫存數(shù)。如有異常每天及時分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報三天不足件，各分廠、各部門在接到不足件信息后要立即進行處理，保證下道工序均衡生產(chǎn)。29、發(fā)往公司外的零件，在正常情況下，保管員要按對外發(fā)交計劃提前三天做好準備工作，如有異常每天及時分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報三天不足件，各分廠、各部門在接到三天不足件后要立即進行處理，保證對外發(fā)交。210、發(fā)往公司外的零件，在非正常情況下（臨時要貨），保管員接到生產(chǎn)裝備部的信息后，如庫房無所需零件，在10分鐘內(nèi)要將信息（三天不足件）以書面形式傳遞給上道工序及生產(chǎn)裝備部，如果當天仍沒入庫的緊急件，保管員在當天下午400前將信息傳遞給生產(chǎn)裝備部并及時報告給責任單位。11、成品零件的裝車，庫房、車隊、分廠在接到生產(chǎn)裝備部的信息后，應及時將零件裝入車內(nèi)，生產(chǎn)裝備部的送件員在現(xiàn)場做好配合工作。3考核按東風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1工藝紀律檢查管理工藝紀律檢查管理1范圍本標準規(guī)定了貫徹工藝職責分工、工藝紀律檢查方法、考核辦法及評分標準。本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司工藝紀律檢查考核管理。2貫徹工藝職責分工工作標準見表13工作程序31分廠自查311分廠廠長是本單位工藝執(zhí)行情況的第一負責人。分廠工藝紀律檢查工作按“三自管理”（自檢查、自公布、自考核）方式進行。制定本單位工藝紀律檢查制度和考核細則。檢查本單位工藝貫徹情況，發(fā)現(xiàn)違反工藝的就隨時糾正記錄。312分廠技術員根據(jù)工藝文件編制“________工藝紀律檢查項目明細”一式兩份。經(jīng)分廠廠長簽字后一份上報技術開發(fā)部備案，一份作為日?？己朔謴S工藝紀律執(zhí)行情況的依據(jù)。313分廠技術員每周根據(jù)工藝紀律檢查情況填寫工藝紀律檢查明細表并存檔保留。314對檢查中出現(xiàn)的問題需要有關單位協(xié)調(diào)解決的填寫“工藝紀律檢查整改通知單”一式三份經(jīng)分廠廠長簽字后一份自留，兩份反饋給責任單位。責任單位在三天內(nèi)將落實解決時間填好返回發(fā)文單位，另一份在問題完全解決后退回發(fā)文單位。315分廠技術員每月填寫“______月份貫徹工藝紀律檢查卡”一式二份每月二十四日前報技術開發(fā)部一份，自留一份。對質(zhì)量控制點進行工藝紀律檢查，填寫“關鍵工序______月份工藝紀律檢查”一式三份每月二十四日前報技術開發(fā)部一份、質(zhì)量部一份、自留一份。32技術開發(fā)部抽檢321技術開發(fā)部工藝員根據(jù)工藝文件、“_____工藝紀律檢查項目明細”每月對各分廠工藝紀律執(zhí)行情況至少檢查一次，填寫“_____月份貫徹工藝紀律檢查卡”一式二份經(jīng)技術開發(fā)部技術組組長和部長簽字后每月24日前交綜合組匯總，對于檢查中的問題及圖片由技術組長在公司信息網(wǎng)上進行公布。填寫時要求正確反映檢查中的問題，提出獎懲意見。322綜合工藝員每月月底匯總公司工藝紀律檢查情況，填寫“工藝紀律檢查匯總報表“一式二份，經(jīng)技術部長簽字后，一份于下月5日前上報東風實業(yè)公司技術科，一份自留技術開發(fā)部綜合組。323技術開發(fā)部部長每月初在公司生產(chǎn)會上匯報上月工藝記錄檢查情況，并對公布獎懲意見。4考核辦法及評分標準41分廠技術員根據(jù)每周工藝紀律檢查情況對本單位操作工人提出獎懲意見，由本分廠進行考核。42考核標準參照東風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法中的“工2藝紀律檢查”執(zhí)行。

簡介：1施工現(xiàn)場管理1范圍本標準規(guī)定了文明施工、安全施工、用水用電管理的內(nèi)容與要求本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司基建維修現(xiàn)場施工管理。2文明施工21施工現(xiàn)場各種材料堆放整齊、不得亂放，不得堵塞公路、排水溝等。22現(xiàn)場周轉(zhuǎn)使用的工具如腳手架、跳板、機件、小型工具等不得亂放亂扔，不用時妥善保管或收回倉庫。23挖出的土方，應及時清除或暫時堆放到指定的地點，不得亂挖亂倒影響交通。工程竣工后，及時清除各類建筑垃圾，并收回剩余材料。24在廠區(qū)施工應遵守廠紀廠規(guī)。3安全施工31施工單位每一工程項目，應配備安全監(jiān)護員，隨時檢查安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題及時整改或報告廠方處理。32施工現(xiàn)場按廠方要求裝接臨時用電線路，并辦理臨時用電手續(xù)，配電設施完好無損，不得使用塑料電線。33在防火區(qū)用火，必須辦理用火證，并配備必要滅火器材或按要求提前做好防范措施，收工后做到滅絕火種。34高空作業(yè)，必須佩戴安全帶，二米以上砌墻必須架設安全護網(wǎng)，現(xiàn)場施工必須戴安全帽。35施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故，必須按“三不放過”的原則進行處理。4用水用電管理41凡雙包工程用電、用水、壓縮空氣等費用應由施工單位負責，單包工程用水、用電、壓縮空氣等由公司負責。42雙包施工隊進點后，必須按公司規(guī)定安裝水表、電表，水表、電表由施工單位自行購買。43各施工單位嚴禁使用電水壺、電爐等電器，照明燈不得超過40W，工地、宿舍嚴禁長流水、長明燈。1施工現(xiàn)場管理1范圍本標準規(guī)定了文明施工、安全施工、用水用電管理的內(nèi)容與要求本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司基建維修現(xiàn)場施工管理。2文明施工21施工現(xiàn)場各種材料堆放整齊、不得亂放，不得堵塞公路、排水溝等。22現(xiàn)場周轉(zhuǎn)使用的工具如腳手架、跳板、機件、小型工具等不得亂放亂扔，不用時妥善保管或收回倉庫。23挖出的土方，應及時清除或暫時堆放到指定的地點，不得亂挖亂倒影響交通。工程竣工后，及時清除各類建筑垃圾，并收回剩余材料。24在廠區(qū)施工應遵守廠紀廠規(guī)。3安全施工31施工單位每一工程項目，應配備安全監(jiān)護員，隨時檢查安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題及時整改或報告廠方處理。32施工現(xiàn)場按廠方要求裝接臨時用電線路，并辦理臨時用電手續(xù)，配電設施完好無損，不得使用塑料電線。33在防火區(qū)用火，必須辦理用火證，并配備必要滅火器材或按要求提前做好防范措施，收工后做到滅絕火種。34高空作業(yè)，必須佩戴安全帶，二米以上砌墻必須架設安全護網(wǎng)，現(xiàn)場施工必須戴安全帽。35施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故，必須按“三不放過”的原則進行處理。4用水用電管理41凡雙包工程用電、用水、壓縮空氣等費用應由施工單位負責，單包工程用水、用電、壓縮空氣等由公司負責。42雙包施工隊進點后，必須按公司規(guī)定安裝水表、電表，水表、電表由施工單位自行購買。43各施工單位嚴禁使用電水壺、電爐等電器，照明燈不得超過40W，工地、宿舍嚴禁長流水、長明燈。

簡介：1物資采購管理1范圍11本標準規(guī)定了物資采購管理的業(yè)務、工作程序及與其它部門間的相互關系。12本標準適用于公司以下物資的采購工作A工具及設備、工裝備件；B計算機及輔助設備和相關備件；C包裝材料及原始憑證；D其它類型。2物資采購計劃及物資采購21物資采購計劃流程物資需求單位將物資需求信息上報主管部門，各主管部門對物資需求信息進行審核，編制物資需求計劃交物資管理部，物資管理部編制物資采購計劃交采購部，采購部根據(jù)物資管理部下達的采購計劃，結(jié)合市場行情及目標價制訂采購資金需求計劃，向財務部申報。財務部對采購資金需求計劃平衡后，向采購部下達資金計劃。采購部在收到采購資金計劃后，對資金計劃不能滿足采購需求時，將信息傳遞物資管理部，物資管理部根據(jù)采購資金計劃調(diào)整物資需求計劃，將調(diào)整后的物資需求計劃報采購部。采購部在收到物資管理部確定的采購計劃后，確認采購文件齊全實施采購。22自制非標備件、工裝、工位器具所用材料由物資管理部向采購部下達計劃，按21規(guī)定的流程進行，采購部按計劃進行采購。23計算機及輔助設備和相關備件的采購管理技術開發(fā)部編制計算機及輔助設備和相關備件需求計劃，采購部根據(jù)技術開發(fā)部下達的采購計劃，結(jié)合市場行情及目標價制訂采購資金需求計劃，向財務部申報。財務部對采購資金需求計劃平衡后，向采購部下達資金計劃。采購部在收到采購資金計劃后，對資金計劃不能滿足采購需求時，將信息傳遞技術開發(fā)部，技術開發(fā)部根據(jù)采購資金計劃調(diào)整物資需求計劃，將調(diào)整后的物資需求計劃報采購部。采購部在收到技術開發(fā)部確定的采購計劃后，確認采購文件齊全實施采購。計算機及輔助設備和相關備件采購到貨后，由技術開發(fā)部保管及驗收24包裝材料的和憑證印刷品采購A包裝材料的采購由物資管理部根據(jù)技術開發(fā)部編制下發(fā)的工藝文件及生產(chǎn)裝備部下發(fā)的包裝計劃制訂采購計劃，將采購計劃向采購部下達，按21規(guī)定的流程進行。包裝材料到貨后，由使用單位按技術要求進行驗收。B技術開發(fā)部編制產(chǎn)品標識的需求計劃、綜合管理部編制原始憑證印刷品需求計劃交采購部，計劃流程按21規(guī)定的流程進行，采購部按計劃實施采購。產(chǎn)品標識到貨后，由技術開發(fā)部進行驗收、入庫，原始憑證印刷品到貨后，由綜合管理部組織驗收、入庫。25勞保采購。各主管部門編制物資需求計劃交物資管理部，計劃流程按21規(guī)定的流程進行，采購部按計劃實施采購。勞動保護用品、辦公文具用品到貨后，入物資管理部庫房，由倉庫保2管員辦理驗收入庫手續(xù)。26文具用品的采購辦公文具用品由各單位自行進行文具用品的采購。3采購產(chǎn)品的價格管理采購部進行物資采購遵循比質(zhì)比價原則，財務部負責對采購物資價格的審核。4考核按東風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1設備大修管理1范圍本標準規(guī)定了設備大修理的程序與要求。本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司設備大修管理。2機動設備大修理類別21整機大修D(zhuǎn)211對設備進行全部解體修復基準件修復或更換全部不合格零件；機械部分包括設備基體、齒輪、絲桿、螺母軸承、蝸輪等，動力部分包括電氣元件及各種線管路等；212電氣系統(tǒng)全部新配線；213修復設備的附件；214翻新設備外觀；215大修后其精度、性能、外觀都應達到出廠標準；二次大修后精度必須滿足工藝要求，216修理后載入設備檔案。22項目大修（DX）221根據(jù)設備的實際狀態(tài)對狀態(tài)劣化，達不到生產(chǎn)工藝要求的部位，按大修標準進行修理；222恢復所修部位的性能精度，并對其它部分進行小修，對整機精度進行調(diào)整，以滿足工藝的要求。3編制維修計劃的原則31直接參與汽車零件生產(chǎn)的設備，影響產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵工序設備及故障頻繁且單一不能迂回的重點設備要優(yōu)先安排修理計劃，開展以設備狀態(tài)監(jiān)測維修、定期維修、事后維修相結(jié)合的混合維修方式，檢修類別的確定在準確并具有針對性，避免過剩修理現(xiàn)象。32生產(chǎn)節(jié)拍性強的設備采用集中生產(chǎn)、集中維修的成線修理，大型設備采用分部修理方式以解決設備一次性停歇時間長的問題。上述設備的維修計劃盡量安排在節(jié)假日的月份中進行。33危險設備以及動力設備要加強狀態(tài)監(jiān)測，采用強制性的計劃修理。34非主要生產(chǎn)設備（5個復雜系數(shù)以下設備）一般不安排檢修計劃，進行事后修理。35設備檢修計劃與生產(chǎn)的平衡原則在生產(chǎn)與維修計劃平衡時，要堅持“維修保證生產(chǎn)、生產(chǎn)服從維修”的原則，應認真、積極地搞好檢修平衡工作。2351盡量實行機、電、夾同步修理，要以主體設備或維修工作量最大的工種為主。352生產(chǎn)裝備部要大力推行項目修理，積極采用合件、分部、分段等先進的修理方法。一般設備不能超過停歇定額，屬項目修理應按比例減少停歇時間，生產(chǎn)上停機影響大的設備要利用節(jié)假日檢修、三班檢修，千方百計縮短停歇時間，以確保均衡生產(chǎn)。4設備大修理計劃編制的依據(jù)41設備的技術狀況設備的技術狀況是通過性能、精度等反映出的技術狀況，它們分別通過設備技術狀況普查、精度檢查及年度普查來進行判定。42產(chǎn)品質(zhì)量對設備的要求設備是產(chǎn)品質(zhì)量保證體系的重要組成部分。因此，設備的精度必須滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求。技術開發(fā)部根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和工藝安排，對設備提出各項要求，也是編制修理計劃的信息來源。43安全與環(huán)保的需要設備安全狀況不好或本身出現(xiàn)嚴重的泄漏（漏水、漏油、漏氣）污染環(huán)境時，應考慮進行修理。44設備劣化速度加快同，維持費用和能耗增加也應進行修理。45參考修理周期和間隔期。5設備大修理計劃編制及調(diào)整51公司各分廠在每年10月份對主要生設備進行狀態(tài)普查，經(jīng)過生產(chǎn)裝備部和分廠初步平衡，編制下一年度的大修理計劃，下達到分廠進行再次平衡。52生產(chǎn)裝備部每年12月召開下一年度設備檢修平衡會，根據(jù)各方面的輸入信息編制下一年度的“年度設備檢修計劃”，經(jīng)生產(chǎn)裝備部部長審核、主管副總經(jīng)理簽字后送上級業(yè)務主管部門和各設備使用單位各一份。53設備大修原則上由生產(chǎn)裝備部組織分廠實施，對本公司無能力修理的設備，由生產(chǎn)裝備部對外委托修理。54設備大修計劃在實施過程中，根據(jù)實際情況需要調(diào)整時，維修加工中心必須在季前30天向生產(chǎn)裝備部提出計劃修改申請單一式三份，經(jīng)主管經(jīng)理批準后方能實施修改。55對調(diào)整后延期進行大修的設備，根據(jù)延期時間的長短，分別采取點檢、定檢、小修、項修和狀態(tài)監(jiān)測等措施，以保證延期大修的設備在實施大修前生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量滿足工藝要求。同時，生產(chǎn)裝備部相關人員要進行跟蹤檢查，以保證所采取的措施得到落實。6責任與考核61為了保證設備檢修計劃的均衡完成，必須明確各級責任611生產(chǎn)裝備部生產(chǎn)調(diào)度組對計劃檢修的設備，督促分廠建立必要儲備量。612生產(chǎn)裝備部對計劃檢修的設備，保證修理質(zhì)量和按時交付生產(chǎn)。62考核按東風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1產(chǎn)品發(fā)交管理1主題內(nèi)容與適用范圍本標準規(guī)定了產(chǎn)品發(fā)交管理的運行等方面的內(nèi)容。本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司產(chǎn)品發(fā)交管理。2產(chǎn)品發(fā)交管理的作用21產(chǎn)品發(fā)交管理是反映公司生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中最基礎的工作，保證各項工作有條不紊的進行。3成品庫入庫313T叉車由生產(chǎn)裝備部負責統(tǒng)一支配。32各分廠的完工產(chǎn)品入庫，由分廠送件員憑合格單送至庫房，經(jīng)庫房檢查員、保管員分別驗收后，方可入庫。33因生產(chǎn)發(fā)交急需，來不及入庫的產(chǎn)品，庫房的檢查員、保管員及分廠送件員、生產(chǎn)裝備部送件員、車隊司機在接到信息后的5～30分鐘內(nèi)到現(xiàn)場進行驗收交接完畢，保證對外發(fā)交。4成品零件出庫41質(zhì)量部負責在5～30分鐘內(nèi)提供零件出庫所需的一切質(zhì)量記錄，保證對外發(fā)交。42成品庫的所有零件421本公司流通的由物資管理部庫房與使用單位直接交接。422廠際流通的產(chǎn)品經(jīng)生產(chǎn)裝備部送件員核實數(shù)量后方可出庫。43庫房保管員必須對當天的零件出庫做好準備工作。431發(fā)往公司內(nèi)的零件，保管員必須了解該零件的工位數(shù)及庫存數(shù)。如有異常每天及時分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報三天不足件，各分廠、各部門在接到不足件信息后要立即進行處理，保證下道工序均衡生產(chǎn)，對信息反饋不及時影響下道工序生產(chǎn)及發(fā)交的責任單位，視情況輕重按〖綜合考核細則〗考核，并承擔一切由此而造成的后果。432發(fā)往公司外的零件，在正常情況下，保管員要按對外發(fā)交計劃提前三天做好準備工作，如有異常每天及時分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報三天不足件，各分廠、各部門在接到三天不足件后要立即進行處理，保證對外發(fā)交。433發(fā)往公司外的零件，在非正常情況下（臨時要貨），保管員接到生產(chǎn)裝備部的信息后，如庫房無所需零件，在10分鐘內(nèi)要將信息（三天不足件）以書面形式傳遞給上道工序及生產(chǎn)裝備部，如果當天仍沒入庫的緊急件，保管員在當天下午400前將信息傳遞給生產(chǎn)裝備部并及時報告給責任單位。各分廠在接到信息后要立即處理，對處理不及時影2響發(fā)交的責任單位視情節(jié)輕重按綜合考核細則考核，并承擔因此而造成的一切后果。44成品零件的裝車，庫房、車隊在接到生產(chǎn)裝備部的信息后，應及時將零件裝入車內(nèi)，生產(chǎn)裝備部的送件員在現(xiàn)場做好配合工作，因人為因素影響發(fā)交的責任單位，按綜合考核細則進行考核。45檢查員、保管員、送件員素質(zhì)要求。451必須具備良好的業(yè)務素質(zhì)及思想素質(zhì)，熱愛企業(yè)，有主人翁責任感，對外給公司樹立良好形象，對內(nèi)要有全局觀念，聽從分配，服從指揮。452必須及時傳遞廠與廠、公司部門內(nèi)的生產(chǎn)信息，因生產(chǎn)信息傳遞不及時影響生產(chǎn)的，要嚴格按照東風（十堰）車身部件公司目標責任制考核辦法進行考核，并承擔由此帶來的一切后果。453必須了解當班送件內(nèi)容，掌握發(fā)送零件的零件號、數(shù)量及質(zhì)量要求，保證產(chǎn)品發(fā)交正常運行。