現(xiàn)代企業(yè)代理人激勵機制剖析

1、重重冒蠶疆圜豳2008年第7卷第2期現(xiàn)代企業(yè)代理人激勵機制剖析口余哲李【摘要】企業(yè)管理的難點在于委托代理中經(jīng)理行為的監(jiān)督考核，原因在于代理人的利益與委托人利益的不完全一致性。解決的根本辦法是改革對代理人(經(jīng)理)的激勵辦法，實行國家外部監(jiān)督條件下的職工股東監(jiān)督，實行經(jīng)理資格管理，市場配置，股份化激勵，強化經(jīng)理的危機意識?！娟P(guān)鍵詞】公司；代理人；激勵機嗣【作者簡介】余哲李(1985一)，男，新疆鳥蘇人；長江大學管理學院；研究方向：現(xiàn)代企業(yè)制

2、度現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的最大特點是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股東作為委托人委托代理人——董事會、經(jīng)理管理經(jīng)營企業(yè)。然而，由予信息的不對稱性，代理人必然追求自身利益的最大化。如何在強化對代理人監(jiān)督的同時，解決對代理人的激勵，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重大課題。一、現(xiàn)代公司制度中的委托代理關(guān)系(一)委托代理關(guān)系。現(xiàn)代公司的一個主要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，由此產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。即代理人在代理權(quán)范圍內(nèi)以被代理人的名義同第三人實施民事法律行為，

3、由此產(chǎn)生的法律效果直接歸屬于被代理人的一種法律制度，它是一種常見的經(jīng)濟契約關(guān)系。如何處理委托代理關(guān)系是公司治理理論中的一個重要組成部分。在現(xiàn)代公司制度中，股東會是公司的最高權(quán)力機關(guān)，董事會是公司的常設(shè)機構(gòu)，經(jīng)理是公司的執(zhí)行機構(gòu)，掌握著公司財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)或控制權(quán)。股東與董事會及經(jīng)理之間的關(guān)系就屬于一種委托代理關(guān)系，股東是公司的委托人。董事、經(jīng)理則是公司的代理人。負責公司的經(jīng)營管理。當然，這是一種沒有明確書面委托授權(quán)的特殊的委托代理關(guān)系。依章

4、程的職權(quán)行使權(quán)利。(二)代理問題。在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，美國企業(yè)逐漸出現(xiàn)了企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)分離即常說的兩權(quán)分離的治理模式。董事以外的大部分股東失去了對公司的控制權(quán)。對經(jīng)理的行為難以采取有效的手段進行監(jiān)督和控制。而經(jīng)理在謀求到了公司的控制權(quán)之后，也經(jīng)常偏離股東利益最大化的原則，按照自己的偏好與效用進行決策，并利用自身的信息優(yōu)勢采在進行高管激勵方案設(shè)計時，筆者認為要綜合考慮具體公司的企業(yè)文化、風險狀況、企業(yè)所處生命周期等因素，來確定基本工

5、資、短期激勵和長期激勵幾部分之間的權(quán)重。例如。根據(jù)風險的程度不同，對于高風險的企業(yè)，基本工資的比重相對較小，短期激勵相對更為重要，并輔以長期激勵；隨著風險系數(shù)的降低，基本工資的比重逐漸上升。企業(yè)生命周期也對各部分的組成起到重要作用。對于刨業(yè)期的企業(yè)，基本以長期激勵為主，而且未必局限在高管層，到了成長期和成熟期，長期激勵的比重下降，相對更側(cè)重短期激勵，固定工資的比重也逐漸上升；至于逐步走向衰退期的企業(yè)，對高管則主要以基本工資和福利為主。從

6、制定和實施激勵模式的微觀層面來看，還需要充分考慮、權(quán)衡許多方面的要素。比如，要考慮業(yè)務開發(fā)難度，使與激勵關(guān)聯(lián)的目標保持在一個。有難度，但可以達到”的水平，這樣才能真正激勵高管的斗志。在這一點上。通用電氣的做法就頗具借鑒之處。通用電氣每年為高管定兩個目標——基本目標和挑戰(zhàn)性的目標，前者是在業(yè)務開發(fā)和工作開展難度最大的假設(shè)下提出來的，一定要達到；而后者的存在是為了鼓勵高管在完成基本目標之余，繼續(xù)挑戰(zhàn)自我。這種模式就使公司的總體經(jīng)營能夠長期維

7、持在穩(wěn)定而不失進取狀態(tài)?！尽?另外還有業(yè)務和管理方面的諸多因素，如業(yè)務成長的可222預測程度、內(nèi)部管理的可控程度、人力資源質(zhì)量、業(yè)務潛能，還需要綜合考慮一系列管理要素，達到短中長期目標平衡，授權(quán)力度、企業(yè)文化，達到責、權(quán)、利的有機結(jié)合。高管手中權(quán)力大的，責任是否匹配責任匹配了，其激勵與其責、權(quán)是否匹配授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。為將激勵真正變?yōu)橛行У墓芾矸绞?，在建立?/p>

8、全方位激勵機制的同時，更重要的還是執(zhí)行的過程。針對企業(yè)在摸索和嘗試中暴露出的問題，激勵機制的實施還需要各方的共同努力。注釋：[1]上海榮正投資咨詢有限公司根據(jù)上市公司每年年報所做的統(tǒng)計分析[2]上海榮正投資咨詢有限公司根據(jù)上市公司每年年報所做的統(tǒng)計分析[33數(shù)據(jù)來自各公司年報分析【4]揚波高管激勵：不平衡中尋找均衡董事會，2007，3[5]段文斌等制度經(jīng)濟學南開大學出版社，2003年10月第l版：249—25l[6]范松璐發(fā)達國家高管激

9、勵也因時而動第一財經(jīng)日報，20Q5。12hld嘞謝＆Sden=THbune巨圓萬方數(shù)據(jù)取機會主義行為，以至損害委托人的利益。因此，這種兩權(quán)分離不可避免地產(chǎn)生了經(jīng)濟學上所謂的。代理問題”o委托代理關(guān)系確定以前，代理人掌握了一些委托人所不知道的信息，從而利用這一信息優(yōu)勢簽訂對自已有利的契約。如向委托人隱瞞企業(yè)經(jīng)營狀況、經(jīng)營環(huán)境等有關(guān)信息，以謀取委托人的較低期望值，從而減少經(jīng)營壓力，為以后謀私利創(chuàng)造條件；向委托人夸大自己的經(jīng)營管理能力，以騙取

10、委托人的任命等。這就是事前機會主義。在取得代理權(quán)后，由于事后的信息不對稱，代理人采取更為冒險的行為，最大程度地增加自己的效用而做出不利于委托人的行為。在經(jīng)營中不采取必要的避險措施減少經(jīng)營損失或盡可能增加經(jīng)營收入。為了謀取私利，不惜損害委托人的利益，并以種種理由推卸責任，逃避委托人可能給予的懲罰等。(三)代理成本。代理成本包括是委托人在與代理人之間構(gòu)造、監(jiān)督及保證契約履行時發(fā)生的費用總和。具體而言，委托人為了減少信息不對稱所帶來的逆向選擇

11、和道德風險而對代理人的行為進行監(jiān)督，由此產(chǎn)生了監(jiān)督費用。雖然股東會采取—套嚴格的約束機制來實現(xiàn)，如監(jiān)事會的監(jiān)督、內(nèi)外部的審計、經(jīng)理的目標考核的淘汰等。為了滿足代理人的個人效用，并使之盡可能與企業(yè)的目標相一致，委托人還需要設(shè)置有效的激勵機制，并產(chǎn)生經(jīng)營者個人收入的激勵費用、職務消費費用以及精神激勵的費用。二、委托代理中激勵機制存在的問題公司治理的好壞很多時候取決于董事會的決策和經(jīng)理的執(zhí)行，但經(jīng)理在執(zhí)行過程中，必然考慮自身利益最大化，因而需

12、要有效的監(jiān)督和激勵機制，使其勤勉工作，以實現(xiàn)公司的最大利益。但股東的需求與代理人的利益必然是矛盾的。而我們現(xiàn)有的制度難以克服這對矛盾。(一)公司經(jīng)營者顯性收入有限性，導致經(jīng)營者道德的異化性。我國經(jīng)營者收入水平明顯低于國外同類公司和外資企業(yè)，特別是在經(jīng)營者個人素質(zhì)高，管理能力強的情況下。相對較低的收入難以達到有效激勵經(jīng)營者的目的，這就產(chǎn)生了經(jīng)營者道德的異化。經(jīng)營者總是會利用管理職權(quán)謀取個人利益，特別是經(jīng)營者長期經(jīng)營一個企業(yè)，在即將離任時，

13、會產(chǎn)生強大的危機感，不惜采取各種手段侵害委托人的利益。這主要是緣于公司經(jīng)營者收入與公司績效之間缺乏必要的聯(lián)系。這使得績效低下甚至長期虧損的企業(yè)經(jīng)營者收入并沒有受到多少影響，公司治理績效卓著的企業(yè)經(jīng)營者也并沒有因此得到相應的好處所致。(二)公司經(jīng)營者利益的臨時性。導致經(jīng)營行為的短期性。我國經(jīng)營者不是股東。企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營者收入雖然有關(guān)，但關(guān)聯(lián)性是有限的，因而很難完全激發(fā)經(jīng)營者的積極性。這也是國有股占主導地位的企業(yè)低效率的真正原因。國有股的

14、代表是政府官員，他們雖然在很大程度上享有對公司的最終控制權(quán)，但并不是剩余索取者。所以，沒有激勵去選擇有能力的經(jīng)理，也沒有激勵監(jiān)督經(jīng)理的行為。而經(jīng)理所獲得的收益也是臨時和有限的，并非最終資產(chǎn)的占有者，特別是固定資產(chǎn)更是與其無緣，因而必然采取短期經(jīng)營行為。以求在任期間獲得企業(yè)最大利潤換取個人最大收益。Industrial＆ScienceTribune臣固圈(三)公司經(jīng)理的行政連任制，導致經(jīng)營者主觀動力的弱化性。經(jīng)過改革，雖然商品市場的激烈競

15、爭已經(jīng)給企業(yè)經(jīng)營者形成了巨大的壓力，但由于經(jīng)理市場尚未形成，不足以形成對國有控股公司經(jīng)理的有效約束和激勵。在所有權(quán)高度集中的條件下，不明確的所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督是無效的，在缺乏監(jiān)督與約束的情況下，必然會產(chǎn)生。內(nèi)部人控制”。內(nèi)部人控制一方面使經(jīng)理在對短期收益的期盼中強化了激勵。提高了企業(yè)的效率。另一方面，由于出資者的利益得不到充分反映，內(nèi)部人在決策時導致了經(jīng)營成本嚴重偏離其真實性，增大了經(jīng)營成本，減少了企業(yè)收益。這與我國企業(yè)多數(shù)董事和經(jīng)理

16、人員是通過政府任命方式產(chǎn)生有關(guān)，通過非市場機制競爭產(chǎn)生的經(jīng)理。其獲得充分激勵的合理性也常常受到社會和委托人的懷疑，難以按市場原則給予充分的激勵。經(jīng)理必然會利用權(quán)力謀取個人利益，達到自身價值的實現(xiàn)，真正為企業(yè)的長期繁榮而奮斗的內(nèi)動力不足，和股東的動力比顯示出明顯的弱化性。三、委托代理中對代理人激勵機制的完善公司治理的本質(zhì)是解決代理問題，而代理問題起源于管理者不是完全的所有者這一事實。那么，解決委托代理中的激勵的最好辦法是讓管理者成為完全的

17、所有者。但在國有控股的企業(yè)中短期內(nèi)是難以做到的，可以沿此思路采取一些措施完善對董事會、經(jīng)理這些代理人的激勵。(一)逐步建立起代理人占有股份機制，激發(fā)經(jīng)理的管理積極性。企業(yè)可以通過股本獎勵讓經(jīng)理層占有公司股份，以調(diào)動經(jīng)理層的積極性，激發(fā)經(jīng)理層的創(chuàng)造力，減少經(jīng)營成本的虛假性。同時通過讓公司員工占有股份，強化職工監(jiān)督，提高監(jiān)督的有效性，阻止公司經(jīng)理道德的異化，提高企業(yè)效益。經(jīng)營者在占有公司股份能獲取企業(yè)剩余時，不僅能夠監(jiān)督自己而且有積極性去監(jiān)

18、督其他員工。為此，企業(yè)最優(yōu)的所有權(quán)安排是經(jīng)理成為股東、職工成為股東，與其它股東之間能分享剩余。唯有如此，才能從根本上激勵代理人的積極性，促使其盡心盡力傲經(jīng)營管理和決策。為了防止經(jīng)理的短期行為，應當制定經(jīng)理在任期內(nèi)禁止出售本公司股票的規(guī)定，以約束經(jīng)理的管理行為。(二)逐步建立起競爭激勵機制，激發(fā)經(jīng)理的職位積極性。激勵有內(nèi)化的激勵和外化的激勵之分，讓經(jīng)理占有股份是種內(nèi)化的激勵，經(jīng)理是為了把自己人的企業(yè)管理經(jīng)營好，必須努力經(jīng)營。而建立起競爭激

19、烈的經(jīng)理市場，讓經(jīng)理有更多的危機感，是一種有效的外化手段。這就要求經(jīng)理職業(yè)化，通過市場選配經(jīng)理，取消行政任命制，打破經(jīng)理的行政管理，由經(jīng)理的行政管理模式變?yōu)榻?jīng)理管理的市場模式。(三)逐步建立起榮譽激勵機制，激發(fā)經(jīng)理的資格積極性。通過有效的內(nèi)外部監(jiān)督，對經(jīng)理經(jīng)營行為進行考核。對經(jīng)理實行等級制管理，根據(jù)曾經(jīng)的業(yè)績劃入相應的不同等級，對經(jīng)營績效顯著的經(jīng)理，實行按能力逐步升遷的考核辦法。對損害委托人利益的經(jīng)理，可以區(qū)分不同情況進行處理。對嚴重損