基于核心能力的企業(yè)并購研究

1、基于核心能力的企業(yè)并購研究日文余博彭建平世紀年代中期開始的全球第五次并購浪潮已經逐步走向終結但是當洲門回過頭再來審視該輪并購浪潮的州吳從中可以發(fā)現(xiàn)當前競爭的親欣寺點和企業(yè)經營的新趨勢一基于核心能力的戰(zhàn)略范式。一、第五次并購浪潮特征分析與前幾次并購浪潮相比此輪并購浪潮具有以下三個顯著特征。一并購動機由投機轉向理智。與之前的四次并購浪潮不同此輪并購則是一種帶有明顯企業(yè)戰(zhàn)略選擇和長期目標的投資行為因而輿論界稱其為“理智并購”。《二相關專業(yè)領域

2、的優(yōu)優(yōu)組合、強強并購。在此輪并購浪潮中一些并購的目標企業(yè)本身就是相關專業(yè)領域的知名大公司。如法國第一大和第二大保險公司安盛保險和巴黎保險聯(lián)盟的合并使其成為全世界資產管理額最大、營業(yè)額列第二的保險業(yè)巨頭。三并購的比例顯著提高且在同一領域或相關領域展開。據(jù)年的《世界投資報告》統(tǒng)計年跨國并購多數(shù)股權并購額比年增加了整個年代平均增長率也超過了。跨國并購額在國際直接投資中所占的比重已達到國際直接投資主要以跨國并購的方式進行。通過上面的分析洲門可以

3、看出止晚并購翩主要是圍繞企、勿獄亥已業(yè)務展刃泊勺轟夢刊鎖略目耐攀尋下的戰(zhàn)略行為。刃陸五封衛(wèi)深層次的占娜咯目標究竟是什么呢二、核心能力一一企業(yè)并購的戰(zhàn)略訴求競爭的全球化和世界經濟的一體化要求企業(yè)必須具備競爭優(yōu)勢那么怎樣才能獲取競爭優(yōu)勢學術界和理論界對此進行了深入的研究。以梅森—貝恩范式為代表的“結構一行為一績效”理論和波特在此基礎上發(fā)展的競爭戰(zhàn)略理論認為競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處的市場結構和市場機會等。但越來越多的事實證明同一產業(yè)內企業(yè)間利潤

4、的差距并不比產業(yè)間的利潤差距小在沒有吸引力的產業(yè)可以發(fā)現(xiàn)高利潤的產業(yè)在吸引力很高的產業(yè)也有經營狀況不佳的企業(yè)。“企業(yè)核心能力理論”為探求企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供了全新的視角。飛年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文。以普拉哈拉德和哈默的文章為標志理論界掀起核心能力研究的高潮學者們從不同的層面對核心能力進行了探討雖然在很多方面仍然存在爭鳴但對于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉這一觀點受到了理論界和企業(yè)界的普遍認可。對第

5、五次并購浪潮中美國大型跨國公司并購的研究表明絕大部分獲得充足利潤回報的公司是圍繞核心能力進行并購的伴隨著并購過程中核心能力的雙向轉移和擴散企業(yè)的核心能力都得到了不同程度的強化和提升并且核心能力的強化和提升與績效存在著明顯的正相關關系。由此可知第五次全球性并購浪潮主要是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢、構建或提升核心能力而出現(xiàn)的必然結果。三、企業(yè)核心能力構建或提升的方式比較一般認為企業(yè)構建或提升核心能力可以通過以下幾種方式一獨立開發(fā)核心能力。主要是指在

6、企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下遵循一定的模式和程序實現(xiàn)企業(yè)資源和知識的最佳配置和有效利用最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高其約束條件使企業(yè)必須具備一定的知識和資源并且需要相當長的時間。二戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)是企業(yè)之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的在一定時期內進行的合作安排。但是戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)本身的特點制約了企業(yè)核心能力的提升或構建。由于雙方不可避免的存在對合作方的不信任因而難以完全做到知識共享同時使得管理難度較

7、大協(xié)調成本較高難以建立起長期的共同戰(zhàn)略目標。由此可見在戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)中核心能力的發(fā)育是困難和高成本的。三購。并購不存在與被并購方分享控制權的問題因而可以在并購后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃進行知識、資源和能力的重新組合和配置構建或提升企業(yè)的核心能力排除了由于動機的差別和不信任的存在導致效率受損的可能性。與獨立開發(fā)核心能力的方式相比并購具有時效快和可得性強的特點。同時由于從事并購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道其所擁有的瓜召?1994200

8、8ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.某項資產的實際價值與獨立開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資方式相比并購有時是獲取知識和資源、構建或提升核心能力的一種低成本戰(zhàn)略。通過對以上各種方式的分析和比較可知并購對于需要獲取競爭優(yōu)勢、構建或提升核心能力的企業(yè)來說是一個可行而明智的選擇。四、構建或提升核心能力的企業(yè)并購模式并購前期的目標企業(yè)選擇相關性企業(yè)各業(yè)務之間的相關

9、性越大其核心能力的運用效率就越高因此企業(yè)并購應著眼于相關的業(yè)務和能力領域。波特對“財富強”中的公司進行的研究表明對于被收購的那些與核心業(yè)務無關的企業(yè)這些公司大多不能很好地進行整合在收購年之后以上的公司又把這些業(yè)務不相關的企業(yè)重新剝離了出去。波特區(qū)別了三種業(yè)務單元之間的相關性有形關聯(lián)、無形關聯(lián)和競爭對手關聯(lián)。有形關聯(lián)來自于相關業(yè)務單元之間的價值鏈活動的共享表現(xiàn)在生產、市場、采購、技術和基礎設施五個方面。無形關聯(lián)涉及不同價值鏈之間管理專有技

10、能的轉化或者說來自于業(yè)務單元之間的各種基本相似性。競爭對手關聯(lián)來自于企業(yè)在多個業(yè)務單元與競爭對手的實際或潛在的競爭。波特認為有形關聯(lián)和競爭對手關聯(lián)比無形關聯(lián)更具有實踐意義。相關勝目標要求企業(yè)在確定目標時盡可能選擇那些在研發(fā)、生產、營銷等領域存在相似性的企業(yè)要求企業(yè)必須洞悉被并購企業(yè)的筷心能力及其構成要素、分析這些能力要素是否會強化和提升本企業(yè)的核峭琶力。購后期的整合能力轉移或融合并購方的最終目標是通過并購后的整合管理使核心能力的構成要素

11、從被并購企業(yè)向并購企業(yè)轉移或者在雙方之間相互融合滲透。在并購之后對雙方的核心能力進行有機整合通過強化和提升并購方的核心能力來促使雙方的融合確保并購達到預期的效果。具體來說可以從以下四個方面展開。既然核心能力是技能或知識的集群而非產品或功能核心能力戰(zhàn)略也經常被人們描繪成圍繞公司的中臼技能而發(fā)展的戰(zhàn)略因而在基于核心能力的企業(yè)并購中技能的轉移是非常關鍵的。并購中技能的轉移有三種類型一般管理技能的轉移、經營資源的共享和職能技能的轉移。一般管理技

12、能主要體現(xiàn)在具有公共性特征的基本管理技巧上。資源共享型的并購通過各種經營資源在雙方的共享實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟創(chuàng)造價值。職能技能的轉移包括研發(fā)、生產、營銷、人力資源和財務管理等方面的技能在并購雙方的交流利傳播這種技能的轉移本質上是暗含在企業(yè)職能管理中的知識、行為規(guī)范、操作程序和價值觀的相互滲透正是這些深層次技能的緘默性特征一方面使得這種整合難度非常大另一方面也保證了成功整合后的巨大價值。對并購企業(yè)來說職能技能的轉移是最重要的。塵“一、并

13、購公司與被并購公司之間的組織文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長期經營業(yè)績的關鍵因素。組織文化整合涉及到雙方仃植理念、經營哲學、行為規(guī)范、工作風格等方面的結合使優(yōu)質文化向劣質文化灌輸和移植提高組織間的親和力和默契。并購的跨文化管理可以從業(yè)務特征和領袖人物兩個方面著手。前者是一種自下而上的自發(fā)性整合而后者是一種自上而下的自主性整合前者是顯險途徑后者是隱性途徑前者有利于形成和諧的工作關系后者則有利于形成強烈的組織認同感。對前者來說在并購完成后最能

14、加速融合的就是那些對企業(yè)來說最基礎的活動正是在這日常的平凡的交流中雙方人員開始逐漸消除陌生感、危機感、孤立感和敵對情緒。在此基礎上通過實施短期計劃讓來自雙方的員工共同參與某個短期項目完成以前不能完成的成果。管理系統(tǒng)的整合主要體現(xiàn)在管理制度的整合上即雙方在研發(fā)、生產、營銷、財務、人事等職能管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補由此帶來管理協(xié)同效應。制度是實踐的總結并反過來指導實踐因而制度的整合可以通過共同的組織活動來逐步進行。管理系統(tǒng)整合的另一

15、個主要方面涉及到管理能力。管理能力對企業(yè)核心能力培育的影響是十分巨大的。在麥肯錫的一項調查中有的公司相信管理才能是創(chuàng)造價值的最重要的工具管理者才能是一種很止稀缺的資源。管理才能包括決策能力和實施能力決策能力表現(xiàn)為捕捉市場機會、應對市場變化而迅速做出相應對策的戰(zhàn)略響應能力而實施能力則是如何將企業(yè)決策貫徹下去以取得預期效果的能力前者決定了企業(yè)的發(fā)展方向后者保障了目標的實現(xiàn)。對并購方來說管理者的選擇是至關重要的因為他們是最有動力學習如何與新的

16、母公司成功合作的人。同在公開市場上進行核心能力交易相比使用組織的內部機制在各業(yè)務單元之間轉移核心能力通常更有效率。因而收購后整合的首要目標是將收購雙方的關系變成統(tǒng)一企業(yè)內的業(yè)務單元的關系然后才進行內部能力整合。這些可以通過重新設計新公司的組織結構改變原有經營管理模式與公司戰(zhàn)略決策程序來實現(xiàn)。為了進一步促進并購公司各業(yè)務單元的整合必須建立積極的組織機制以鼓勵他們追求關聯(lián)并克服內在的協(xié)調和交流的困難?？傊①徴线^程本身也是一種如熊彼德所說

17、的“創(chuàng)造性破壞”的過程因而可以將并購看作是對公司能力進行更新的一種手段?？梢园巡①徴线^程看成是流程重組的時機。當雙方的經營業(yè)務領域在生產、技術和市場等方面存在相關性時通過重新配置、組合雙方的不同資源往往能彌補雙方內部能力的不足加速公司核心能力的成長?？谧髡邌挝缓瞎こ虒W院經濟管理系編輯袁聽田?19942008ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.