《薪酬管理》

1、薪酬管理,,-,教材:《薪酬管理》王少東 等編著 清華大學出版社,參考書目:1、喬治?J?米爾科維奇，杰里?M?紐曼著，董克用等譯，《薪酬管理》，北京：中國人民大學出版社，2002;2、文躍然主編：薪酬管理原理，復旦大學出版社，2004年8月;3、約瑟夫·J·馬爾托齊奧著，周眉譯，《戰(zhàn)略薪酬》，北京：社會科學文獻出版社，2002;4、劉洪，薪酬管理，北京師范大學出版社，2007-1; 5、陳清泰、吳敬璉主

2、編：《公司薪酬制度概論》，北京：中國財政經濟出版社，2001;,參考書目:,6、王長城等編著：《薪酬構架原理與技術》，北京：中國經濟出版社2003;7、薪酬管理（《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢）（精裝），李莉譯，中國人民大學出版社;8、成華：《薪酬的最佳方案》，2004年第1版 ;9、蘭斯·A·伯杰、多蘿西·R·伯杰：《薪酬手冊》（第四版），北京：清華大學出版社，2003;10、托馬斯·

3、;B·威爾遜著，張敏等譯：《薪酬——以薪酬戰(zhàn)略撬動企業(yè)變革》，中國社會科學出版社2004年版；11、劉昕：《薪酬管理》第四版，中國人民大學出版社,主要參考網站：,http://www.xinchou.com.cn/中華薪酬網http://www.xinchou114.com/中國薪酬調查網中華英才網、中人網、亞太人力資源網、管理人、人力資源開發(fā)管理網、哈佛商業(yè)評論、世界經理人周刊、中國人力資源網、管理傳播網、管理人網、慧

4、聰咨詢網等,幾個問題：,你選擇工作時最關注什么？薪酬是什么？為什么存在薪酬問題？支付多少？如何支付？支付效果怎樣？,第一章 薪酬管理總論,開篇案例（1-1）,某連鎖超市培訓主任張先生： “薪酬固然是重要的，尤其是對于已經在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業(yè)之前，一定自問一下

5、，什么對你是最重要的。”,開篇案例（1-2）,北京某空調公司副總經理周先生： “作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給大家。因為我覺得，這個企業(yè)所有利潤不是老板個人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團隊創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。,開篇案例（1-3）,某通訊公司總裁夏先生： “企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是

6、給員工發(fā)展空間，但前提應該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠無法回避的，一定要意識到這一點。,上海趙先生： “1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。,開篇案例（1-4）,第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當時是一

7、家國內知名的軟件公司。在面試結束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。 這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認，現在再換工作的時候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也

8、是一個無法回避的因素。,第一節(jié)薪酬的相關概念及主要功能,薪酬的演變過程,,,基本薪資浮動薪資獎金高層股權,,基本薪資職位描述職位評價,,基本薪資和浮動薪資股權獎金福利,,薪資(含股權)福利工作體驗,構成,全面報酬Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪資Pay,一、薪酬是什么?,與薪酬相關的概念有哪些?,工資薪水收

9、入福利報酬待遇,工資的微觀決定--企業(yè)工資的宏觀理解--市場,什么是報酬？,報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 。,報酬的構成,,雷尼爾效應,雷尼爾效應來源于美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的

10、華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。,,,原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海

11、倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。 因此可以說明：華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。,,,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指員工因雇用關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。,軍無賞，士不往；軍無財，士不

12、來。香餌之下，必有懸魚；重賞之下，必有死夫。（《軍讖》）手中沒把米，叫雞都不來。（毛澤東）通用電氣公司總裁韋爾奇說:“人們一般不愿意改變自己的行為模式,除非你獎賞他們這樣做?！?,,金錢是至關重要的刺激物，這是因為，作為交換媒介，它是最具有實用性的……任何其他刺激或激勵手段在實用價值方面，都無法與金錢相提并論。————Locke Feren,Macaleb,Shaw&Denny(１９８０),,日本經濟友好協會曾就激勵情況對

13、第一至第三產業(yè)的大中小型企業(yè)進行調查，結果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理： 金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。,薪酬的本質：,薪酬的本質——交換,“薪酬的本質可以被說得很深刻,也可以被理解得很簡單。就是公司對你勞動付出的認可和回報。也是能力、位置的一種衡量標準?！?,,二、總薪酬的構成,,,,（一）基本薪酬（basic pay） 是根據員工所承擔或

14、完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力向員工的支付的穩(wěn)定的經濟性報酬，是員工收入的主要部分?；拘匠昃哂邢鄬Ψ€(wěn)定性，為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。其變動主要取決于以下三個方面的因素： 總體生活費用的變化或通貨膨脹的程度； 其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。 基本薪酬還往往是可變薪酬確定的一個主要依據，具有基準性。薪水和工資是基

15、本薪酬的兩種基本表現形式。,,,（二）可變薪酬——獎金（Bonus）可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效有直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。是可變的、具有激勵性的報酬?？勺冃匠?，它也是和業(yè)績直接掛鉤的薪酬類型?？勺冃匠昙瓤梢允嵌唐诘模部梢允情L期的；與它掛鉤的業(yè)績可以是雇員的個人業(yè)績，也可以是雇員的團隊或整個組織的業(yè)績，甚至還可以與個人、團隊、公司混合為一體的業(yè)績掛鉤。,27,,可變薪酬和績效加薪的差別,雖然二者對員工的業(yè)績都有影響

16、，但是二者在以下方面存在著差異：①  側重點不同：可變薪酬主要通過支付工資的方式期望影響員工將來的行為；而績效加薪則側重于對員工過去突出業(yè)績的認可。②  支付方式不同：績效加薪通常會加到基本工資上去，一旦確定，就會永久性地增加到基本工資之上?？勺冃匠陝t是一次性付出，對人力成本不會產生永久性影響，原因是它隨雇員業(yè)績的上下而調整，當雇員業(yè)績不好時，也就不再獲取可變薪酬。,,,（三）間接薪酬——福利（welfa

17、re） 這部分薪酬通常不與員工的勞動能力和提供的勞動量相關，而是一種源自員工組織成員身份的福利性報酬。是企業(yè)為員工提供的各種物質補償和服務形式。包括法定福利和企業(yè)提供的各種補充福利。1、津貼是指工資無法全面、準確反映的由勞動條件、社會環(huán)境、社會評價、物價浮動等對員工造成傷害的可能性較大，在社會看來不夠體面的工作等；2、與生活相聯系的補償稱為補貼，如住房補貼等3、非貨幣形式，比如休假、服務（醫(yī)療咨詢、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險、人

18、壽保險和養(yǎng)老金）等。,,,薪酬的構成、功能及其特征,,,為什么會存在薪酬問題?企業(yè)為什么要支付薪酬?,企業(yè)要做事，做事就要雇傭人。工人又為什么要為企業(yè)勞作呢？,三、薪酬的功能,,反映總體社會和經濟發(fā)展水平的重要指標,,,給多少？怎么給？,猴子分水果,出走的母獅子看到一群猴子在樹上摘水果，就跑過去問他們：“猴子兄弟，我看你們也是集體生活，來摘水果的總是你們幾個，水果拿回去后，你們是怎么分配的？”猴子回答說：“我們摘到的水果全部上

19、繳，猴王按拿回去的水果數量給我們分配食物，一般能分到采摘水果的1/10，而且越難摘的水果，給我們分配的比例越高。另外，如果采摘的食物超過了一定的數量，還會分配到更多的食物。比如，如果今天我能摘到30根香蕉的話，前20根按1/10的比例分，后10根則按1/5的比例分，我就可以得到4根香蕉。”母獅子聽了非常的羨慕。討論與思考：猴子的分配是如何實現薪酬功能的？,,,收入分配不公影響社會穩(wěn)定,,,,,,,四、影響薪酬的因素,“工資在爬，物價在

20、跑”,,,聽說工資上漲了閑時能逛商場了能給孩子獎賞了敢對老婆嚷嚷了聽說物價上漲了一切又是白想了,,,今年最流行的一句話是：“物價漲了，工資沒漲。工資漲了，物價漲的更快！”價格從來都是只見漲不見降。什么糧油價格上漲了，什么國際原油價格上漲了，什么水價上漲了。等等，反正漲價有很多理由，可是漲上去了從來沒聽說現在糧價下降了油價下降了，咱們去買饅頭去加油降價？現在漲了，人民最大的叫聲是：“回家的汽車票漲了，火車票漲了！少回幾趟家吧。

21、農村的留守兒童越來越多，出外打工的70/80/90的三零人，一年難得回家一趟了。綠豆?jié)q了，花生漲了，一切的都漲了,1元的沙縣小吃滅絕了，一塊五的拌面，也都漲兩元錢了。一元進店的變成了兩元進店了。,40,,第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn),一、薪酬管理的概念,薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而

22、人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,,,,薪酬發(fā)放多少?發(fā)放的依據是什么？怎么發(fā)放?發(fā)放效果如何？,二、薪酬管理的基本目標,,,,,公平性,合法性,指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公正性、公平性的看法和感知。具體有三個層次,,指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關的法律規(guī)定。如最低工資規(guī)定；加班工資規(guī)定；同工同酬立法或反歧視立法等,,,指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。,有效性,,,45,薪

23、酬管理,薪酬管理最基本的四大要求,內部一致性： 同一組織內部不同職位間或不同技能水平間的比較（崗位分析）外部競爭力： 與競爭對手的比較（市場調查）績效報酬的公平性（員工貢獻）： 同一類崗位或技能不同員工貢獻比較（績效考核）薪酬管理過程的公平性（薪酬體系管理）： 對三種制度的管理（規(guī)劃、預算、溝通、評價）,47,薪酬管理,一個關于金錢的故事,有一位喜歡安靜的老人獨自

24、生活了很多年，他非常習慣了這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當放學后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒來玩，我就給你們每人五塊錢”那天所有的孩子都得到了五塊錢。在這以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍。可是有一天老人沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二

25、天老人還是沒有出來，終于心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說“既然你不再給我們錢，我們以后再也不到你這兒來玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒來玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。,48,薪酬管理,分清驢子與騾子的差別,一個農夫養(yǎng)著一頭驢子和一頭騾子。有一天，農夫帶著驢子和騾子到很遠的地方運送貨物。驢子和騾子身上馱的東西一樣多，都累得大汗淋漓。到了一個車馬店，農夫讓它們休息，同時給它們喂料飲水。,49,薪酬管理,突然，驢子看到騾子的飼料是自

26、己的兩倍，于是憤怒至極，對騾子發(fā)泄到：“我馱的東西和你一樣多，憑什么主人給你吃的飼料是我的兩倍呢？”騾子說：“馱的貨看起來一樣，可實質上是有差別的”！驢子語塞。它們繼續(xù)上路后不一會兒，農夫看見驢子越走越慢，于是將它身上的貨物拿下一部分，放在騾子背上。驢子的負重減少了，可速度越來越慢，漸漸地落下好長一段路程。農夫又從驢子的身上取下部分貨物放在了騾子背上。如此這般，到目的地時，驢子的背上只剩下小半袋貨物了。農夫感嘆到：“驢子是驢子，騾子

27、就是騾子，不一樣呀！騾子雖然比驢子吃得多，但它也比驢子也頂事得多呀！”此時，騾子回過頭來問驢子：“你現在還為我吃雙倍的飼料而憤憤不平嗎？”驢子盯了騾子一眼，把頭扭向了一邊……,50,,同工同酬,中國《勞動法》第四十六條規(guī)定：工資分配應當遵循按勞分配原則，實行“同工同酬”。同工同酬體現著兩個價值取向：確保貫徹按勞分配這個大原則；防止工資分配中的歧視行為，即要求在同一單位，對同樣勞動崗位，在同樣勞動條件下，不同性別、不同身份、不同戶籍或

28、不同用工形式的勞動者之間，只要提供的勞動數量和勞動質量相同，就應給予同等的勞動報酬。,51,薪酬管理,加班工資,加班定義：即在規(guī)定的工作時間外繼續(xù)工作；是職工在法定節(jié)日或公休假日從事工作的時間。加班補償：用人單位依法安排勞動者在標準工作時間以外工作的；應當按照下列標準支付加班加點工資； （一）在日標準工作時間以外延長工作時間的，應按照不低于小時工資基數的150%支付加班工資； （二）在休息日工作的，應當安排其同等時間的補休，不

29、能安排補休的，按照不低于日或者小時工資基數的200%支付加班工資； （三）在法定節(jié)假日工作的，應當按照不低于日或者小時工資基數的300%支付加班工資。,52,薪酬管理,三、 薪酬管理的內容,（一）薪酬體系確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎（3P-M）（二）薪酬水平（外部競爭性）企業(yè)中各職位及整個企業(yè)的平均薪酬水平（三）薪酬結構（內部一致性）同一組織內部不同職位所得到薪酬直接的相互關系（四）薪酬形式總薪酬的組成成分及比例（五

30、）薪酬管理政策 薪酬成本與預算控制方式、企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。,53,薪酬管理,薪酬體系設計,3P-M,,,,,職位（POSITION）,工作績效表現（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,54,薪酬與薪酬管理,四、薪酬管理的基本流程,五、薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系,第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理,一、為什么我們需要薪酬戰(zhàn)略？,,高績效和低績效公司的人力資

31、源實踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實踐比較,,,觀察：為什么一些企業(yè)比另一些企業(yè)績效更好？分析（統(tǒng)計）：績效更好的企業(yè)在人力資源管理實踐中相比有什么的特征？理論：如何解釋一些企業(yè)會有較強的競爭力?,為什么我們需要戰(zhàn)略管理？,競爭優(yōu)勢理論資源學派理論：企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是一些關鍵性資源，這些資源必須是有

32、價值的、稀缺的、難以替代的和不可模仿的，他們能夠使企業(yè)生產出成本很低或質量非常高的產品，同時這種內生的優(yōu)勢存在路徑依賴。產業(yè)組織學派理論：以邁克爾·波特為代表，提出“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”。在《競爭優(yōu)勢》中，波特指出，要想去的“持續(xù)地競爭優(yōu)勢”，必須采取三種“一般性策略”：成本優(yōu)勢、差異化和專一化，他們可以使企業(yè)在所處產業(yè)中獲得高于平均水平的績效。,美國西南航空公司(SWA)是防御型戰(zhàn)略與薪酬體系成功匹配的典范。

33、創(chuàng)始之初,SWA僅有3架飛機來往于田納西州的3個城市。30余年后，SWA每天約起飛2700架次，迎來送往30個國家58個城市的6400萬名乘客，它還是2001年“911”恐怖襲擊期間唯一能夠持續(xù)盈利的大型航空公司。根據行業(yè)分析專家的看法，SWA之所以取得如此驕人的成績得益于人員導向的組織文化、人—組織匹配的選拔策略、員工培訓及戰(zhàn)略性薪酬體系的運用。 SWA的薪酬系統(tǒng)具有戰(zhàn)略取向，支持并強化公司的經營哲學。SWA基于防御型戰(zhàn)

34、略的薪酬體系可以分為4個部分：低于市場平均水平的戰(zhàn)略性基薪、內容豐富的戰(zhàn)略性福利、包括利潤分享和員工持股兩項內容的戰(zhàn)略性激勵薪酬以及高層支持的戰(zhàn)略性認可方案。SWA的一個重要成本優(yōu)勢領域是勞動力，它占營業(yè)收入的298%，而擁有與SWA公司相近運力的美國航空公司的同一比率為436%。在航空業(yè)，單位可用座位里程數的成本是被廣泛使用的效率度量指標，SWA公司該指標的營業(yè)成本比美國航空公司幾乎低50%，其基于飛行員等級（工作等級）的薪酬結構差異

35、水平也小于聯合航空公司、美國航空公司和德爾塔航空公司。SWA公司在飛行員職業(yè)早期提供可比的或略高的現金薪酬，而對最高等級飛行員的薪酬則比其它公司要低。高生產率的一個關鍵在于保持飛機的充分 利用率（即處于飛行狀態(tài)）。SWA公司在使地面上下客時間最小化方面領先于全行業(yè)，通過用較少的飛機服務于同樣數量的乘客，為公司每年節(jié)省了數以百萬計美元。公司實現快速上下客的一個主要策略是使每個人（包括飛行員）參與來做每一項使飛機盡快返回空中的事情。公司相信

36、，這種合作精神更有,開篇案例,2024年4月1日星期一,可能出現在薪酬平等主義氛圍中。 SWA公司的員工雖然其基薪低于市場平均水平但福利豐富以及實行包括利潤分享和員工持股兩項內容的戰(zhàn)略性激勵薪酬。SWA公司將員工的薪酬14%放入一項延期支付的利潤分享計劃中，強化公司所關注的“合作對于實現成功至關重要”的認識；鼓勵員工購買本公司的股票，公司股票有10%為員工所有；與其它公司不同，SWA公司不曾因經濟低迷而解雇飛機員，這些措施

37、對降低員工的流失率以及實現員工和企業(yè)長期合作有著積極的影響。由于SWA公司的飛行員飛行次數比其它公司的飛行員要多，按飛行付酬的做法，給SWA公司員工帶來更高的總體收入。 總之，企業(yè)競爭戰(zhàn)略決定薪酬體系，后者要隨前者的變化而變，但與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致的薪酬體系也會影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現，對提升企業(yè)業(yè)績和核心競爭力有著積極的影響。,開篇案例,,思考:為什么要提到戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是什么？如何理解人力資源戰(zhàn)略？如何理解薪酬與戰(zhàn)略的匹

38、配？薪酬戰(zhàn)略通過什么體現出來的？,,第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略定義及其理論,耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去。”耗子再問：我該怎么走？——戰(zhàn)略規(guī)劃學派的貓甲：你應先制訂好計劃再走?！獞?zhàn)略適應學派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路?！獞?zhàn)略產業(yè)組織學派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？——戰(zhàn)略資源基礎學派的貓?。耗銘扰囵B(yǎng)走路的能力，然后再去。,什么是戰(zhàn)略?,,將戰(zhàn)

39、略視為組織的長遠規(guī)劃 公司戰(zhàn)略就是依據組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發(fā)展方向,戰(zhàn)略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程。 ——安索夫 戰(zhàn)略就是將一個組織的主要目標、政策和行動過程合為一個整體的方案或計劃。 ——奎因

40、 戰(zhàn)略是企業(yè)長期基本目標的決定，以及為貫徹這些目標所必須采納的行動方針和資源配備。——錢德勒 戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為了達到這些目的而制定的方針和計劃的一種模式。 ——安德魯斯,戰(zhàn)略定義及其理論,,一、戰(zhàn)略定義及其理論,認為戰(zhàn)略是競爭優(yōu)勢和差異化選擇 任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢：努力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。 ——享

41、德森 戰(zhàn)略就是差異化的選擇。——波特認為戰(zhàn)略是一種價值創(chuàng)造方式認為戰(zhàn)略是影響績效改進的策略,,戰(zhàn)略定義及其理論,20世紀60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀70年代的環(huán)境適應學派20世紀80年代產業(yè)組織理論和競爭戰(zhàn)略20世紀90年代核心能力理論,,三、戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵,一整套嶄新理念核心：作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策要回答六個方面的問題：薪酬管理的目標？如何達成內部一致性？如何實現外部競爭性？如何認可員工貢獻

42、？如何管理薪酬系統(tǒng)？如何提高薪酬成本的有效性？,,,戰(zhàn)略性薪酬決策的內容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內部結構：技能、職位員工的貢獻：加薪依據管理：透明？保密？,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力,戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求,,,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,風險分擔 （浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪

43、酬決策的分析單位,,低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位,高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能,,薪酬的戰(zhàn)略維度,,,,,,,,,,創(chuàng)新者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),產品領袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產品轉移縮短產品生命周期,獎勵在產品以及生產方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述,偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于

44、創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期,經營策略,,,成本領袖的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式,重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強調生產率 強調制度的控制性以及具體化的職位描述,用較低的成本做較多的事情,成本領袖以效率為中心,經營策略,,,以客戶為中心者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),,緊緊靠近客戶為客戶

45、提供解決問題的辦法加快營銷速度,以顧客滿意為獎勵的基礎 由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價,取悅顧客，超越他們的期望,經營策略,以客戶為中心提高客戶的期望,第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略,傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非

46、常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。,,全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致

47、性； 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。,全面薪酬的構成：基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密

48、地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,全面薪酬的構成：可變薪酬,它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。 它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經營不

49、利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。,全面薪酬的構成：福利,彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）

50、可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。,全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征,戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經濟回報，

51、對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。,全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征,創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方

52、式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過

53、這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。,,,IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）,改革前經營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2）原有

54、薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常?。?（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性

55、薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3）,（２）少數職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)

56、中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據3個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可?！　≡诿绹就?，IBM公司的職位名稱數量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于現在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產品和服務”的扁平化組織。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.４）,（３）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將

57、加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數與加薪聯系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 　?。?）關注利益相關群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。,面向21世

58、紀的全面報酬戰(zhàn)略,進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業(yè)績，實現組織戰(zhàn)略目標。,Towers Perrin公司 的全面報酬體系,合益公司（Ｈay

59、 Group）的全面報酬體系,2000年美國與加拿大薪酬協會的全面報酬模型,該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內容。,美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）,第三章 職位薪資體系,開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1),引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當

60、地的最低工資標準僅僅高出26元。當地媒體將此事引發(fā)的現象稱為“周國燦現象”。事情的經過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經過。 據介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調試。該企業(yè)僅調試和培訓費就花去了70多

61、萬元。但是負責這,開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2),么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。 周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹

62、，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當地的最低工資標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經算是不錯了。,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,職位薪酬的特點,,實施職位薪資體系的前提條件,職位的內容是否已經明確化、規(guī)范化和標準化 。 職位的內容是否基本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。

63、 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,,,職位薪資體系設計的基本流程,,,,,,,,職位分析的含義,,,,,,,,,,,含義：職位分析（job analysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？” 組織通過職位分析可以得到兩類

64、信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。,職位說明書的編寫,第二節(jié)職位評價技術,職位評價的定義及其作用,定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關

65、于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數較多）。,職位評價的基本方法,非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（Ranking Methods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界

66、定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-Factor Method）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠對職位的價值進行量化評價。要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。,職位評價方法分類,所使用的比較方法,所使用的分析

67、方法,考慮職位要素,考慮整體職位,要素比較法,計點法,排序法,分類法,職位與職位比較,職位與尺度比較,排序法的定義及其類型,定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。 類 型 1、直接排序法（從最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）,直接排序法舉例,,價

68、值高,價值低,總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工,,,,,,,交替排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工,,,,,,,最高,次高,最低,次低,配對比較法,排序法的評價,優(yōu)點 1、快速、簡單； 2、費用低； 3、容易解釋。缺點 1、在排序方面各方可能難以達成共識； 2、評價的一致性難以保證； 3、職位之間的差距大小無法得