談?wù)劻鞲瘳斉c管理

1、談?wù)劻鞲瘳斉c管理談?wù)劻鞲瘳斉c管理通過提高成本數(shù)據(jù)的共享、加強成本決定因素的評估，進一步擴大貫穿整個供應(yīng)鏈的成本透明度，從而增通過提高成本數(shù)據(jù)的共享、加強成本決定因素的評估，進一步擴大貫穿整個供應(yīng)鏈的成本透明度，從而增強協(xié)調(diào)合作的信心?？冃Ч芾硎歉纳苾r值鏈管理的一種催化劑。強協(xié)調(diào)合作的信心?？冃Ч芾硎歉纳苾r值鏈管理的一種催化劑。方向、動力、速度方向、動力、速度當你駕駛一輛小汽車時，你可以直接控制車的方向，動力和速度。你可以轉(zhuǎn)動方向盤來

2、改變方向。當你開上一個陡峭的山坡時，你可以換低檔而得到更大的牽引動力。你可以踩油門踏板獲得更大的速度。然而，對管理供應(yīng)鏈的高級執(zhí)行官來說，他們不可能像控制汽車那樣直接控制供應(yīng)鏈的管理。為什么不行呢？因為他們只能通過間接的作用（即他們的雇員）來改進管理。并且雇員有些時候做事情會像小孩子一樣。他們不會總是按照你的吩咐做事情，甚至有些時候他們所做的跟你吩咐的事情完全相反。對于企業(yè)的高層管理者來說，這是一個艱難的年代。產(chǎn)品和服務(wù)被視為商品的整體

3、導(dǎo)致價格上的壓力，經(jīng)營合并和裁員一直沒停止過，提高效率的空間非常有限，這對企業(yè)的管理提出新的要求：真正的資源管理，而不僅僅是監(jiān)控。有關(guān)證據(jù)顯示，這也令首席執(zhí)行官感到十分頭疼。芝加哥獵頭公司(ChallengerGray&ChristmasInc.)的多次調(diào)查結(jié)果都表明執(zhí)行官級別的人員流動比率比十年前大大升高，在一個復(fù)雜的組織里，造成高層流動的主要原因是：他們的策略沒能夠真正得到實施。制定策略和執(zhí)行策略之間是有很大差別的。執(zhí)行官如何從成本

4、控制轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造或戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，答案在哪里呢？他們怎樣才能重新控制企業(yè)的方向、動力和速度呢？像一束激光，績效管理(PerfmanceManagement)為各級的管理者和雇員團隊提供了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力。價值鏈分析價值鏈分析供應(yīng)鏈完成產(chǎn)品在鏈條上合作伙伴之間的移動，價值鏈伴隨著產(chǎn)品的移動過程產(chǎn)生利潤。真正的績效評估，不是照搬書本上大量的、實用價值不大的參數(shù)，它是供應(yīng)鏈管理者面臨的主要挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈的評估，必須跳出公司的圍墻，把供應(yīng)鏈上下游

5、的合作伙伴納入評估的范圍。現(xiàn)今，只最敏捷、最精良、最高效的內(nèi)部管理已經(jīng)不夠，還要依賴于你的所有的合作伙伴，他們也要成為最敏捷、最精良、最高效的公司。90年代，企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理以增強商業(yè)伙伴間的自動化（信息管理方面），并提高效率。雖然這些實踐達到了削減成本的目的（有些時候只是把成本轉(zhuǎn)移給合作方），事實上卻沒有真正認清供應(yīng)鏈管理者所面臨的主要問題：?對立的關(guān)系——在每個商業(yè)伙伴都知道可以通過合作產(chǎn)生共贏的同時，幾十年的較量和勝敗的敵對習(xí)慣

6、仍然阻礙他們的進一步合作。?低級的內(nèi)部傾向——組織內(nèi)部很自然地希望他們的財務(wù)業(yè)績能夠得到改善。然而，潛在的更大的獲利機會在于買賣方之間，存在著過多積壓和不合理的要求。內(nèi)部傾向的結(jié)果是忽視了通過互惠和互動來實現(xiàn)成本的節(jié)約和服務(wù)水平的提高。購買傾向——成本的降低通常依對供應(yīng)商施加巨大的價格壓力，或者犧牲服務(wù)質(zhì)量。PM將企業(yè)改造與我們已經(jīng)熟悉的分析方法緊緊地結(jié)合在一起，其中包括策略導(dǎo)圖、平衡記分卡、成本分析(包括基于活動的成本管理)、預(yù)算預(yù)測

7、和資源產(chǎn)能要求。這些方法是企業(yè)核心解決方案的基礎(chǔ)，例如客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、風(fēng)險管理、人力資本管理(HCM)、以及六西格瑪管理法。這似乎是個大雜燴，事實上，它們是被有機地結(jié)合在一起。最后，企業(yè)的改造需要自上而下的引導(dǎo)和自下而上的實施。PM通過把計劃變?yōu)榻Y(jié)果的方法使這一過程得以實現(xiàn)。它把運作和財務(wù)信息整合到單一的計劃和決策支持框架中，并把數(shù)據(jù)建立在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫平臺上，由它提供的是“事實的唯一版本”，而不是令公司

8、雇員或客戶費解的、不統(tǒng)一的數(shù)據(jù)。簡而言之，PM幫助一個組織了解“一個企業(yè)作為一個整體是怎樣運作的”。策略導(dǎo)圖和平衡記分卡策略導(dǎo)圖和平衡記分卡領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是確定策略方向，并且調(diào)動人員實現(xiàn)目標。然而，令高層管理者受到挑戰(zhàn)和感到無奈的是：他們的策略很難在他們的組織里逐級往下傳達。這也是為什么執(zhí)行官和管理顧問們把平衡記分卡奉為解決這一難題的信仰的原因。平衡積分卡的作用在于通過它可以把戰(zhàn)略性的策略傳達給員工，同時通過人與策略間的明確定位來把握策

9、略的發(fā)展方向。平衡記分卡能夠使企業(yè)系統(tǒng)（如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)）的原始數(shù)據(jù)和組織的策略得到有機的結(jié)合。另外，它還可以通過圖表的形式為我們展示實際績效和管理既定目標之間的差異，實現(xiàn)即時的、直觀的信息反饋。盡管平衡記分卡得到大力的宣傳，但比它更早發(fā)展的策略導(dǎo)圖的重要性也不可忽略。策略導(dǎo)圖就像畫有指引的路標和欄桿，鼓舞員工產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。策略導(dǎo)圖采用“ifthen”（如果——所以）的邏輯關(guān)系來解釋戰(zhàn)略層面的因果關(guān)系，幫助執(zhí)行官確定最佳的

10、策略目標、支持目標實現(xiàn)的項目和完成目標的具體活動。執(zhí)行者依賴策略導(dǎo)圖和記分卡，就相當于財務(wù)分析師依賴資產(chǎn)負債表和收益結(jié)算表來描述組織的財務(wù)狀況，策略導(dǎo)圖和記分卡的相應(yīng)反饋信息可以被用來描述一個組織的戰(zhàn)略部署和發(fā)展的機遇。一個循環(huán)的過程一個循環(huán)的過程著名的質(zhì)量改進專家W.愛德華茲戴明提出了“計劃—實施—檢查—表現(xiàn)”(PDCA)循環(huán)理論，很快就流行起來了?？冃Ч芾砀鶳DCA一樣也有一個循環(huán)的過程。把績效管理畫成一個車輪，由3個部分構(gòu)成：重心

11、、溝通和合作。基于事實的管理會計數(shù)據(jù)和作業(yè)數(shù)據(jù)則是對這個績效管理車輪的注解。重心——策略管理首先要明確的是目標。你永遠也不會有足夠的資金或資源去開拓地球上的每一個機會或市場。你必須遵從這樣的一種思維模式，那就是你的資源和時間是有限的、珍貴的，因此戰(zhàn)略重心就是制定策略的關(guān)鍵所在。在這重要的初始階段，高級管理者要做的就是通過不停的調(diào)整來完成策略的定義。而下一步，就是運用策略導(dǎo)圖進行因果分析，制定策略目標以及實現(xiàn)目標的主要活動步驟和相應(yīng)的工作

12、項目。理想地說，公司應(yīng)該把大目標分解成若干個小的、容易管理的、能實際完成的項目。這個分解過程的第一步就是擬定策略計劃書，明確計劃和目標之間的差距，公司的所有工作都按計劃書來執(zhí)行。通過落實戰(zhàn)略重心，使每個人都能判別經(jīng)營失敗的真正根源，并理解走向未來成功的最佳實踐。溝通——管理策略循環(huán)的第二個環(huán)節(jié)就是溝通。關(guān)鍵是高級管理者如何以員工能夠理解的方式把策略向他們作介紹，并能及時向他們反饋重要信息?！拔以鯓硬拍芡瓿芍匾墓ぷ?？”。平衡記分卡是傳達