(新版)人力資源管理師(三級)第四章《績效管理》2014

1、1. 績效管理系統(tǒng)的設計,2. 員工績效考評,第 四 章 績效管理,第 一 節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計,績效是什么？,績就是業(yè)績，企業(yè)有企業(yè)的目標，個人有個人的目標；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。,績效是什么？從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。　績效是什么？從經(jīng)濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾。

2、　績效是什么？從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。,一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容,□績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計和績效管理程序的設計兩大部分。 ﹥績效管理制度：是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 ﹥績效管理程序的設計：分為

3、總流程設計（從企業(yè)宏觀角度對績效管理程序進行的設計）和具體考評程序設計（在小范圍內對部門、科室員工績效考評活動過程所作的設計）。 ﹥關系：兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。制度設計體現(xiàn)經(jīng)營理念、價值觀、HR策略，程序設計從程序、步驟、方法上，保障制度的實施。,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識,,,,,,,,,激勵發(fā)展,過程指導（關注思想）,目標設計（針對崗位職責）,考核反饋,包括績效工資的設計方法和分配方式、培訓發(fā)展計劃

4、,1、作為結果的目標設計：數(shù)量、質量、時間、成本2、作為行為的目標設計：態(tài)度、努力程度、能力等,考核涉及結果和行為兩方面,考核前管理者對員工的激勵（非正式激勵的途徑和方法）、反饋（正面、負面反饋）、輔導（糾正、示范、培訓）,國內一般意見，以員工為中心的干預活動,,,,,,,,,獎 勵,激 勵,指 導,控 制,績效工資制盛行，受工資總額限制,問題是什么？應該如何做？,注重長期、短期結合,關聯(lián)動機的兩個方面：目標設定與員工參與,

5、國外一般意見，組織未來所面臨的挑戰(zhàn)建立于績效考評上的一系列績效改進,能力要求：一、績效管理系統(tǒng)總體設計流程,,5、應用開發(fā)階段,1、準備階段,2、實施階段,3、考評階段,4、總結階段,明確績效管理對象和各個管理層級的關系,提出各類人員的績效考評要素和標準體系,選擇考評方法,“誰來考評、考評誰？”,“考評什么、如何進行衡量和評價？”,“采用什么樣的方法？”,,,,對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求,“如何組織實施績效

6、管理全過程？在什么時間做什么事情？”,,（一）準備階段（前提、基礎）,準備階段的四個基本問題,“誰來考評？考評誰？”,考評者組成（上級、下級、平級、自己），取決于三個因素：被考評者類型、考評的目的、考評指標和標準。被考評者組成（生產(chǎn)人員、管理人員、技術人員、市場營銷人員）?？荚u者要求：正派、公平、責任心、熟悉業(yè)務等?？荚u者越多，結果越客觀。培訓考評者（培訓以短期培訓班為主，由績效專職人員負責培訓）： □績效管理制度的內容和

7、要求 □績效管理的基本理論和方法 □績效考評指標和標準的設計原理，以及需注意的問題、要點 □績效管理的程序、步驟、貫徹實施的要點 □各種誤差和偏誤的杜絕和預防 □如何建立有效的績效管理運行體系、解決出現(xiàn)的矛盾和沖突、組織績效面談等。,“考評什么？如何進行衡量和評價？”,□結果導向：最終勞動成果，績效完成情況□過程導向：勞動態(tài)度、能力素質、心理品質,在過程指標和結果指標間有著清楚而明顯的動態(tài)關系。任何一個良

8、好的指標系統(tǒng)應當尋求兩種指標之間的適當?shù)钠胶?，單靠一個都是不充分的。了解比賽結束后最后的得分是很重要的，而了解分數(shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預，以使比賽朝著你設計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。,“采用什么樣的方法？”,選擇方法的考

9、慮因素：1、管理成本： a、顯性成本（考評方法的研發(fā)成本、執(zhí)行前的培訓成本、應用成本等） b、隱性成本（員工抵觸、厭煩，勞資糾紛）2、工作實用性：符合smart原理（見下頁）3、工作適用性：指考評方法、工具、崗位人員工作性質之間的內在一致性。 如：一線人員，以實際產(chǎn)出結果為導向 管理/服務，以行為或品質特征為導向 基層員工，以行為或特征為導向 中高層，以結果為導向

10、,主要考慮：□考評周期的確定□工作程序的確定P224流程圖,“如何組織實施績效管理全過程？在什么時間做什么事情？”,1、確定績效目標,2、貫徹實施績效計劃,3、采集相關信息，做好面談準備,4、績效面談,5、工作計劃、改進計劃,績效有效性策略：“抓住兩頭、吃透中間”：□兩頭：獲得高層領導的全面支持、贏得一般員工的理解和認同□中間：尋求中間各層管理人員的全心投入（認知、管理水平）,（二）實施階段,注意問題：1、通

11、過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 a、目標第一 b、計劃第二 c、監(jiān)督第三（了解員工行為、態(tài)度、工作質量和進度） d、指導第四 e、評估第五2、收集信息并注意資料的積累。（主管采集） a、以文字形式 b、第一手資料？他人觀察的結果？ c、詳細記錄時間、地點、參與者 d、對行為過程、行為環(huán)境和結果做出說明 e、考評時，以文

12、字描述記錄為依據(jù),（三）考評階段（重心）,考評的準確性。 考評失真責任一般歸謬于考評者，失真原因：考評標準、考評者不堅持原則、觀察不全面、行政程序不合理、政治性考慮、信息不對稱、數(shù)據(jù)不準確等。考評的公正性。 建立兩個系統(tǒng)：員工績效評審系統(tǒng)（監(jiān)督、結果復審復查、嚴重爭議調查甄別）、員工申訴系統(tǒng)（允許提出異議、給考評者一定壓力、減少矛盾沖突）（見：員工申訴制度及流程 ）考評結果的反饋方式。 正面回饋、負面回饋、建設性

13、回饋、沒有回饋,（四）總結階段,對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 診斷包括：企業(yè)績效管理制度、企業(yè)績效管理體系、績效考評指標和標準體系、對考評者全面全過程、對被考評者全面全過程的診斷、企業(yè)組織診斷。（見：企業(yè)診斷表、某企業(yè)診斷報告、蓋洛普Q12）各個單位主管應承擔的責任。 召開月度、季度、年度績效管理總結會。（年度涉及晉升、加薪）各級考評者應該掌握績效面談的技巧。,（五）應用開發(fā)階段（終點+起點）,重視考評者績效管理能力的開發(fā)

14、。（培訓“導演”的管理意識和技能）被考評者的績效開發(fā)。（雙重功效：升職加薪、提高工作積極性和創(chuàng)造性；加強對“主角”的關懷）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。（各階段的側重點：準備階段-提供前期保全、實施階段-驗證有效性、總結階段-發(fā)現(xiàn)問題查明原因、應用開發(fā)階段-將改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實）企業(yè)組織的績效開發(fā)。（從我做起，針對問題，分清主次，按照重要程度逐一解決和溝通；推動個人、部門、全局績效的提升）,二、績效管理系統(tǒng)的評估,（一）績效管理系統(tǒng)評估的內容

15、1、對管理制度的評估（具體條款）2、對績效管理體系的評估（子系統(tǒng)之間）3、對績效考評指標體系的評估（考評指標體系與考評標準之間）4、對考評全全過程的評估（哪些成功經(jīng)驗、問題；考評者自身需要哪些提高？員工有何轉變？）5、對績效管理系統(tǒng)與HR管理其他系統(tǒng)的銜接的評估（績效管理與培訓、薪酬、評優(yōu)、人事變化的銜接）（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設計 P233主要包括基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開

16、發(fā)：循環(huán)、提升、保持活力,第 二 節(jié) 員工績效考評 第一單元：績效計劃的內容與實施 第二單元：績效考評方法及應用 第三單元：績效面談與績效改進,□定義：績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程，它是整個績效管理過程的起點?！鮾热荩汉炗喛冃Ш贤跄康模孩偈箚T工明確自身工作目標 ②形成書面文件，作為考評依據(jù)

17、 ③明確雙方應作出什么努力、采用什么方式、進行什么樣技能開發(fā) ④明確考評指標、考評周期,一、績效計劃的目的和內容,雙向式：員工參與承諾+管理者互動溝通,二、績效計劃的特征,（一）績效計劃是一個雙向溝通的過程 □有助于體恤下屬實際、目標制訂科學 □有助于目標實現(xiàn) □參與感強，投入多（二）參與和承諾是制訂績效計劃的前提（三）績效計劃是關于工作目標和標準的契

18、約 □做什么-績效目標 □如何做-實現(xiàn)目標的手段,能力要求：一、績效計劃的實施流程,（一）準備階段：主要工作信息交流和動員員工（自下而上、自上而下）具體內容：1）讓員工了解“大目標”，公司戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、部門計劃等，方式：總結大會、部門事業(yè)部傳達會、高層走訪、通告、刊物、內網(wǎng)等 2）讓員工了解個人信息： a、工作分析——職位說明書及時更新 b、上

19、期績效周期的情況反饋,（二）溝通階段（核心）：管理者與員工充分交流，就工作目標和計劃達成共識。 □溝通環(huán)境：專門的時間、不被打擾、氣氛寬松 □溝通原則：平等關系、制定標準/做決定時員工多參與 □溝通過程：a、回顧有關信息（組織經(jīng)營計劃、員工工作描述、上期評估結果） b、確定關鍵績效指標（smart原則） c、討論主管人員提供的幫助

20、 d、溝通結束（約定下次約談時間）,達成以下共識：員工的工作目標與企業(yè)總體目標緊密相連。員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內的主要工作內容。3、管理人員和員工就員工的主要工作任務、重要程度、完成標準、權限達成共識。4、清楚過程中可能遇到的障礙，明確管理者所能提供的支持。5、形成協(xié)商討論后的文檔，包括員工的工作目標、結果、衡量指標和標準、各項工作權重，雙方簽

21、字。,（三）形成階段,二、績效合同的設計,績效合同定義：在績效指標確定以后，由主管和員工共同商定員工的考核周期內的績效指標和行動該計劃，以文字形式確認，作為施行績效知道方向和考核考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考核結果進行個人素質提高的依據(jù)。內容：受約人信息（姓名、職位、部門）、發(fā)約人（上級）、合同期限、計劃內容（績效指標、考評權重、考評標準）、考評意見、簽字確認。（見：業(yè)績合同）,第 二 節(jié)

22、 員工績效考評 第一單元：績效計劃的內容與實施 第二單元：績效考評方法及應用 第三單元：績效面談與績效改進,總分類：,一、績效考評方法的分類,（一）品質主導型 特點：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”， 內容：常用忠誠、可靠、主動、自信、合作精神等定性詞語，涉及到員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度等一系列能力素質，如領導能力、創(chuàng)新能力、計劃能力等。

23、 效果：考評操作性、信度效度較差,（二）行為主導型 特點：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么？如何去干？” 內容：重點考量員工的工作方式和工作行為，重在工作過程非結果。 效果：考評操作性較強，適合于對管理性、事務性的工作考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的崗位。,（三）結果主導型 特點：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”， 內容：重點考量“員工提供了何

24、種服務，完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”，看重產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，不關心組織或員工的行為和工作過程 效果：考評操作性較強，具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性，適合生產(chǎn)性、操作性及工作成果可以計量的工作崗位，不適宜事務性崗位。如，目標管理法。 Ps:采用此種方法，首先要設定一個衡量工作成果的標準，此標準含工作內容和工作質量。,二、行為導向型主管考評方法,（一）排序法（排列法、簡單排列法） 方法：上級根據(jù)員工表選按照優(yōu)劣

25、順序依次進行排列，或者將工作內容分解，按照各項優(yōu)良順序排列，再求總平均次序。 效果：簡單易行，耗時少，減少考評結果過寬或趨中的誤差。在員工間進行主觀比較，不是用工作表現(xiàn)和結果與客觀標準比較，具有局限性；成績相近的員工很難排序，員工也得不到反饋。,（二）選擇排序法（交替排列法） 方法：是排序法的進一步推廣。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的選出第一名、最后一名…… 效果：較為有效，可用于上級考評、自我考評、同級考評、下

26、級考評中。,（三）成對比較法（配對比較法、兩兩比較法） 方法：根據(jù)某種考評要素將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；然后根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，扥出本要素被考評者的排列次序……最后得出最終排序。 效果：能夠發(fā)現(xiàn)員工哪些方面出色、哪些有差距，適合員工數(shù)量少時使用。,注意：橫列員工作為對比基礎,（四）強制分布法（硬性分布法） 方法：假設員工績效整體呈正態(tài)分布，按照一定百分比，將被考

27、評員工強制分配到各個類別，一般從優(yōu)到差分為五類：10%、20 % 、40 % 、20 % 、10 % ，或5 % 、20 % 、50 % 、20 % 、5 %。 效果：可避免過嚴或過松，克服平均主義，不適合偏態(tài)分布 。難以具體比較員工差別。,（五）結構式敘述法 方法：此法屬于行為導向型主觀考評法，它采用一種預先設計的結構式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員

28、工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。P247 效果：簡便易行，但受考評者的主觀因素制約（文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制），使得該法的可靠性和準確性大打折扣。是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準。,（一）關鍵事件法（重要事件法） 方法：在某些工作領域內，員工為完成工作任務過程中，有效的工作行為導致成功，無效的工作行為導致失敗，將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵

29、事件”。 特點：對事不對人，以事實為依據(jù)，強調最好或最差行為表現(xiàn)而非個人特質；時間跨度較大，一般為一年內整體表現(xiàn)；可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。 缺點：記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。,三、行為導向型客觀考評方法,舉例：,（二）行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法） 方法：

30、它是關鍵事件法的進一步拓展和應用，將關鍵事件和等級評價有效的結合起來，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一績效維度中存在著一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化。P250 步驟：①進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件 ②建立績效評價等級，一般5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標并給出確切定義。 ③由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們

31、歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。 ④審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，從優(yōu)到差，從高到低排列。 ⑤建立行為錨定法的考評體系。,舉例：,優(yōu)點：①對員工績效的考量更加精確 ②績效考評標準更加明確 ③具有良好的反饋功能 ④具有良好的連貫性和較高的信度

32、 ⑤考評維度清晰，各績效要素相對獨立性強，有利于綜合評價判斷 缺點：費用較高、費時費力。 績效考核最終考評的結果往往都要轉化成一個分數(shù)或評定順序等級（ABCD），當我們實在無法想到指標該怎么來量化時，就得求助于人為的打分評價來給予量化，如對于員工素質、能力和態(tài)度類的指標考評，可通過“行為錨定評價法”給予行為描述和關鍵事件的細化，再按細化程度的不同賦予不同的等級和分數(shù)區(qū)間，交由評價者打分來實現(xiàn)相對的量化，這

33、樣有比較好的參考依據(jù)時，打分相對會趨于公正合理?！靶袨殄^定評價法”被戲稱為是指標量化評價的“最后一顆救命稻草”，即你所有不能量化的指標用此方法去處理，都能量化，尤其在對定性指標的量化評價上，作用更為明顯。當然，用此方法難度較高，HR需要對細化行為等級和關鍵事件描述有深刻的理解和精準把握。,（三）行為觀察法（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法） 方法：以關鍵事件法為基礎，首先確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，如：從不、偶爾、有

34、時、經(jīng)常、總是，既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經(jīng)加權后再相加得到總分。發(fā)生頻率過高、過低的工作行為不作為選取的評定項目。 效果：克服了關鍵事件法不能量化、不可比及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但費時費力。同時按照發(fā)生頻率考評，難免會忽略行為過程的結果。,舉例：售票員行為觀察量表,（四）加權選擇量表法 方法：用一系列形容性或描述性語句，說明員工的各種具

35、體工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。P252 步驟：①通過工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔語言作出描述。 ②對每個行為項目進行多等級評判（5-9級），合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。 ③求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、易于反饋。 缺點

36、：適用范圍小，需設計不同內容的加權選擇考評量表。,（五）強迫選擇法（強制選擇業(yè)績法） 方法：是一種定量化考評方法，考評者需從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇1-2項最能描述員工行為表現(xiàn)的項目，作為單項考評結果。 特點：對員工的行為表現(xiàn)使用中性描述語句，避免考評者趨中、過寬、過嚴、暈輪效應?？梢钥荚u特殊工作行為表現(xiàn)或更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評?？荚u者往往試圖揣測哪些描述是積極的，哪些是消極的，難以在HR開

37、發(fā)方面發(fā)揮作用。,四、結果導向型考評方法,□目標管理法 方法：是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致。 作用：直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，較少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議、進行反饋和輔導。可以提高員工積極性和事業(yè)心，但不利于不同部門員工間的橫向比較，不能為以后晉升提供依據(jù)。□績效標準法 方法：與目標管理法相近，采用更直接的工作績效衡量的

38、指標，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標要符合smart要求。它有更多的考評標準，且標準更加詳細具體。 作用：能對員工進行全面評估，為下屬提供清晰準確的努力方向和激勵作用。但需要占用較多的人財物，管理成本高。,目標的意義,成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解。 ----美國潛能大師：伯恩?崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標的結果！,,,補充：目標管理法（MBO）,

39、□直接指標法 方法：在員工的衡量方式上，可采用檢測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 作用：簡單易行，節(jié)省管理成本。運用時，要加強企業(yè)基礎管理，健全各項原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作?！醭煽冇涗浄?方法：此方法適合科研、教學從業(yè)者，即他們每天的工作內容是不同的，無法完全用固化的衡量指標進行考量，先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由上級主管來驗證

40、一下這些成績是否真實準確，最后由外部的專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評價。 作用：因需聘請外部專家，故管理成本較高。適用于高校、律師，有較好的適用性和有效性，特別是與行為量表等方法結合起來。,□短文法（描述法） 方法：由被考評者寫一篇短文以描述績效，特別是突出的重要的業(yè)績，或特別列舉其突出的長處和短處的事實。 作用：減少考評者偏見和暈輪效應；被考評者費時費力，受寫作水平限制，表述不清或夸大事實，不能

41、用于員工間比較，適用范圍小?！鮿趧佣~法 定義:勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術，組織條件下為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品或完成一定的工作，所規(guī)定的勞動消耗量的標準. 步驟：①工作研究（對生產(chǎn)流程、作業(yè)程序、員工操作全面分析，達到警官、高效、舒適、安全的要求）②時間研究（采用工作寫實、測時、工作抽樣等對勞動者在單位時間完成生產(chǎn)任務作出工時定額和產(chǎn)量定額③貫徹實施新的勞動定額（定額制定-定額貫徹-定額考評-定額統(tǒng)計-定額修訂） 作用：

42、有100多年的發(fā)展歷史，不斷更新變化，繼續(xù)發(fā)揮積極作用。,□制定：定額水平是定額管理的核心（先進合理，避免過高、過低） □貫徹執(zhí)行： ﹥定額面的大小 ﹥ 企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、財務、各職能部門是不是按照勞動定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理 ﹥ 企業(yè)、車間、班組是否按照勞動定額對員工勞動量進行嚴格考核 ﹥企業(yè)為推行新定額是否采取了有效措施□定額考評：產(chǎn)量定額、工時定額、單項定額等□統(tǒng)計分析□修訂：標志著新的定額產(chǎn)生,

43、五、綜合型績效考評方法,□圖解式評價量表法（圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法） 方法：先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效（如判斷力、適應性）、工作成果（工作數(shù)量、質量）、行為（合作態(tài)度、工作態(tài)度）有關的若干評價要素；再以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標，每項分成5-9個等級（12345或優(yōu)良中差極差）；最后制成專用考評量表。P257 作用：涵蓋個人品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，具有廣泛適用

44、性；方法簡單易行，設計簡單、匯總便捷?？荚u信度和效度，取決于考評因素及項目完整性和代表性、考評人評分的準確性。受考評要素的選擇和考評人存在的問題，易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。,□合成考評法 方法：企業(yè)根據(jù)自己需要，靈活將幾種比較有效的方法綜合在一起，如綜合行為描述、等級評定、改進計劃等。P263 作用：具有很強的針對性和適用性，有助于提高績效管理水平，但不利于橫向比較。,能力要求：一、績效考評中的矛盾沖突分析,□員工自我

45、矛盾：得到客觀回饋&得到較高認同□主管自我矛盾：過嚴&過松□組織目標矛盾：組織目標&個人目標 組織開發(fā)目標&個人自我保護,二、避免和解決績效考評矛盾的方法,□在績效面談中，以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以理服人。□在績效考評中，將過去的、當前的及今后可能出現(xiàn)的目標適當區(qū)分開，將近期考評目標與遠期開發(fā)目標區(qū)分開。□適當下

46、放權限，鼓勵下屬參與。（增強下屬參與感責任感、減輕工作壓力抓大放小、減弱自我保護戒備心理）,三、績效申訴及處理,（一）績效申訴受理內容：結果方面（數(shù)據(jù)不準、對結果不認同）&程序方面（違反程序、政策，有失職行為）,（二）績效申訴處理機構： 領導機構：績效管理委員會（由高層、相關部門負責人組成），負責績效體系的總設計和重大事項管理，初次績效申訴未決或重大申訴的處理。 執(zhí)行機構：績效管理日常管理小組（ＨＲ部門），負責考

47、評的具體工作，初次績效申訴處理。,（三）績效申訴處理流程： １、初次申訴處理：員工有異議—與直接上級溝通—向HR申訴—申訴成立，確需更正—績效管理委員會審批 2、二次申訴處理：員工對首次申訴不服—向績效管理委員會申訴—申訴成立，責令HR與員工協(xié)商，調整結果；不成立，員工不得繼續(xù)申訴。 3、申訴材料歸檔。歸入績效考評檔案中。,第 二 節(jié) 員工績效考評 第一單元：績效計劃的內

48、容與實施 第二單元：績效考評方法及應用 第三單元：績效面談與績效改進,一、績效面談的類型,,,,,績效計劃面談： 圍繞計劃、目標、 實現(xiàn)的措施、 步驟、方法 （初期）,績效指導面談： 圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用及培訓等（過程中）訓練四步驟績效輔導六步驟,績效考評面談： 圍繞本期績效的貫徹情況，工作表現(xiàn)及業(yè)績進行全面回顧、評估 （末期）,績效反饋面談

49、： 將考評結果及有關信息反饋到本人，以及為下一期績效創(chuàng)造條件（本期完成后）,二、績效反饋面談的目的,1、使員工認識到自己在本期工作中取得的進步和存在的缺點。2、對績效評價結果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。3、制定績效改進計劃，共同商討下一期的績效目標和計劃。4、為員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。 ﹥員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些？ ﹥管理者要做些什么，什么時候做？,能力要求：一、提高績效面

50、談質量的措施與方法,（一）績效面談的準備工作 1、擬定面談計劃，明確面談主題。 ﹥面談前1-2周，以文字形式通知被考評者，說明：時間、地點、內容、準備的資料、單（雙）向溝通 ﹥口頭通知再度確認 2、收集各種與績效相關的信息資料。面談的質量和效果依賴于雙方展示數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度。 （二）提高績效面談有效性的具體措施 1、有效的信息反饋應具有針對性——“只談行為，不談個性” 2、有效的信息反饋應具有真實

51、性——讓參與者詳細的復述信息 3、有效的信息反饋應具有及時性 4、有效的信息反饋應具有主動性性——被考評者應主動提問,,,,,,,,,,,,1.確定一個共同適宜的談話時間；2.選擇一個不受干擾的談話地點，并通知對方；3.收集員工資料，準備面談提綱；4.通知被面談者準備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。,管理者應做的準備,員工應做的準備,1.回顧自己的績效行為，對應績效標準，描述績效表現(xiàn)，自我評估；2.準備問題，提

52、出疑惑和障礙。,,,,補充：面談前的準備,,,,公式化、權威化、生硬,親切、和諧,友好、親密、愉快,5、有效的信息反饋應具有適用性①采用因人而異的方法，給下屬提供必要的引導和幫助，而不是造成心理壓力或情感傷害。② 有效的信息反饋是為了交流和溝通績效信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。③有效的信息反饋應集中于重要的關鍵事項。④有效的信息反饋應考慮下屬的心理承受能力，上級應強調下屬所說、所做、怎么做，而不是過分揣測下屬的

53、行為動機和意圖，引起對方的自我保護意識。,二、績效改進的方法與策略,□定義：指確認組織或員工工作績效的不足與差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高員工競爭優(yōu)勢的過程。（一）分析工作績效的差距和原因尋找差距的方法： 1、目標比較法：實際業(yè)績與工作計劃比較 2、水平比較法：本期實際業(yè)績與上期（去年同期）比較 3、橫向比較法：各部門、各個下屬成員之間橫向比較,個人/體力/條件性別/年齡/智力能力/

54、經(jīng)驗/閱歷,企業(yè)外部環(huán)境資源/市場/客戶對手/機遇/挑戰(zhàn),員工績效影響因素圖,企業(yè)內部因素資源/組織/文化人力資源制度,心理/條件/個性態(tài)度/興趣/動機價值觀/認識論,,,,,查明產(chǎn)生差距的原因：用魚骨圖剖析,魚骨圖分析法—經(jīng)典案例,補充：魚骨圖分析法,魚骨圖基本結構:,,,,,,,,,,３,２,１,,,,,４,５,,,,６,,,７,主骨,大骨,中骨,小骨,6M,,Manpower,Machinery,Materials,

55、Methods,,,Measurement,Mother-nature,魚骨圖分析法,魚頭在右，通常以“為什么……”來寫 ；魚頭在左，通常以“如何提高/改善……”來寫 確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定。,（二）制定改進工作績效的策略 1、預防性策略（在員工進行作業(yè)之前告知正確標準、并通過系統(tǒng)培訓使員工掌握具體方法，降低差錯率）&制止性策略（在勞

56、動過程中全面跟蹤監(jiān)測，及時糾偏，并通過各個管理層級實施全面的引導，使員工揚長避短） 2、正向激勵策略（升職、加薪、獎勵等物質或精神方面）與負向激勵策略（降薪、扣款、降職、除名、開除、警告等） 負向激勵的作用：1）促使差勁員工看到不足，迎頭趕上 2）對組織中其他成員起到警示和告誡作用，達到組織期望 3）有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵和約束機制，形成“比學趕幫超”的文化氛圍,基礎工作：1、健全完善企業(yè)各項規(guī)章

57、制度，特別是與績效有關的培訓、獎懲、升降等人力資源管理制度。制度保證與企業(yè)外部環(huán)境、國家法律法規(guī)一致；企業(yè)上下各級人員都要維護制度的嚴肅性、客觀性、公正性和公平性。2、為了保障激勵策略的有效性，應體現(xiàn)以下原則： □及時性 □同一性（對任何人同一尺度、前后一致） □預告性（預先告知、清楚明確、詳細具體） □開發(fā)性（提高執(zhí)行者技巧）,3、組織變革策略與人事調整策略 組織策略：績效低可能是由于制度不合理、運