xx電子股份有限公司人力資源診斷報告

1、XXXX電子股份有限公司人力資源診斷報告,XXXX管理咨詢公司,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,隨著社會的不斷進步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源,資金、廠房、設備是戰(zhàn)略資源,當今社會,企業(yè)間的競爭歸根結底是人力資源優(yōu)劣的競爭，是人才的競爭,工業(yè)社會,信息、知識和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源,信息社會,人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關鍵因素,深圳華為公司在基本法中明確提出：人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值目標,XXXX的發(fā)展歷

2、程中，人力資源的作用同樣功不可沒,成功的基石,,,,,,,,技術先進,,XXXX的成功原因,,人員敬業(yè),核心領導人,,,,關系和諧,員工認同的成功因素,領導人的魅力能堅定信念，激勵員工付出更多努力,創(chuàng)業(yè)人員的獻身和創(chuàng)新精神帶來較高績效,學院型的組織文化激發(fā)合作,數(shù)據表明XXXX目前人員的知識結構基本合理,學歷結構,,JC電子人員學歷結構基本合理，符合高科技企業(yè)特點，但在人才絕對數(shù)量及質量上與競爭對手間的差距較大,,人員年齡結構與職能結構

3、的匹配也較為合適,年齡結構,,職能結構,,管理人員15%,研發(fā)人員25%,市場人員15%,工程人員占45%,,符合公司產品開發(fā)與市場服務的特點，與同類企業(yè)的人員結構情況類似,人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點，并適合公司運作方式,,,但因長期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,員工積極性不高,47.79%的員工認為公司目前敬業(yè)精神弱化,57.83%的員工認為未來預期收益不明確,激勵不夠,40.16

4、%的人認為公司分配不公,22.09%的人認為公司不尊重人,89%的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度,,,,,,首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求,與東方電子相比，XXXX高層次人員匱乏，絕對數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才,,未來如何吸引人才，提高技術優(yōu)勢，占領市場，以在激烈的市場競爭中取勝,？,28.51%的員工認為缺乏技術帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，57.83%的員工認為公司面

5、臨關鍵人員流失的風險；,,,其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展,所需人才緊缺，市場供給較少,,競爭壓力：激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭,企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經營業(yè)務要求進行人才儲備,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高,,東方電子重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100%/年, 深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才,高科技公司應當更加注重人才開發(fā)與

6、儲備,,不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為,競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,再次，與LN電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，導致雙方的人員和文化至今未能較好的融合,技術導向，規(guī)章制度少，不重視考核，學府風范,兩種企業(yè)經營模式,合并的影響,心態(tài)與文化,有關JC電子與LN電氣合并的看法,客戶導向，企業(yè)效率高，規(guī)章制度嚴格，重考核,管理層未針對合并進行宣傳，人員教育少,相當多的人不理解合并對雙方的意義,JC電子,LN

7、電氣,缺乏包容的、適應現(xiàn)在企業(yè)特點的文化 人員心態(tài)復雜，彼此交流少，未真正融合,調查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長期意識淡薄，對公司未來前景感到迷茫,42.57%的員工認為領導團隊不和是公司面臨的一大風險 49.16%的員工認為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒有意義 26.91%的人對公司管理層的信任正在逐步下降 有29%的人對公司未來前景“說不清楚”和“不好”，僅有46%的人認為公司前景不錯 “不太愿

8、意”和“肯定不會長期在JC工作”的人超過四分之一,從人力資源管理角度上分析，產生以上問題的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1984年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾名到幾百名，經營業(yè)績以兩年

9、翻一番的速度逐年增長,公司以往沒有人力資源部，只有一個人負責人事勞動工作，規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展,結果,人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務發(fā)展迅速，人才短缺，培訓少且沒有針對性,考核制度不完善，報酬與

10、績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高,,組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確,,招聘,考核激勵,崗位設計,培訓,人員配置,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,XXXX戰(zhàn)略和組織目標的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目,年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與 控制,制定行動方案崗位分析和

11、配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系,目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定,戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略,分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析,預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量,導致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮,沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工？,

12、是否有足夠的員工？,我們在人力資源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,,,由此應該回答的問題,同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒有外部人才供給預測,內部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有考慮組織結構變更的要求,沒有側重于內部現(xiàn)有員工素質與潛能的提高,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足,內部需求預測簡單,公司缺乏多條發(fā)展通道,培訓工

13、作落后,對重組與合并對人員的影響沒有預先考慮,實際運營中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象,市場部門,工程部門,研發(fā)部門,研發(fā)項目人手不足項目延期,,技術人員缺乏,,,售前支持人員不足,,市場營銷人員缺乏,,,,營銷人員少，技術素質下降，需要售前支持,業(yè)務需要大量工程人員,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內部挖潛,以XXXX人力資源職能的實際運作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個主要途徑,對外招聘,,總經理批準,,部門估算人才需求

14、,招聘帶來的好處降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術，充實力量改進管理,,招聘活動,,,公司招聘流程,公司今年制定了大量招聘人才的計劃，總數(shù)為104人；以解決人員缺乏的問題 其中，市場人員25名，技術人員58名,資料來源：2001年人力資源規(guī)劃,交由主管二級部門,人力資源部匯總,但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺,,,人力資源管理基礎薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不

15、能滿足企業(yè)用人需求,無基礎崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據,招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實際,招聘人才渠道單一,人才市場上吸引力低,招聘無策略,招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才,人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮,各部門職責不清,而且招聘結果表明，招聘人員的數(shù)量與質量無法令人滿意,招聘質量及數(shù)量不令人滿意,人才數(shù)量 本身需求量較大 需求人才屬于熱門人才 薪酬及激勵不具很大的吸引力,人才質量 標準降低，把關

16、不嚴 招聘面過窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員來源單一，人員素質下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，導致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決,,激勵是一個深層次的問題,深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在,,人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,人才結構沒有達到優(yōu)化配置,人才浪費 入門

17、看學歷，盲目設置高門檻 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮 人不能專其事,成本浪費 物不能盡其用，投入少，低效率 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才,人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展,一個特例：工程人員與研發(fā)人員的配置矛盾突出反映了人力資源使用上的不科學,多頭領導，研發(fā)人員做與開發(fā)無關的雜事，不能集中精力搞開發(fā)、出成果， 浪費人才資源及物質資源 人手不夠，研究項目延期，

18、影響公司業(yè)務發(fā)展， 開發(fā)產品不夠完善，導致工程人員現(xiàn)場任務量大，要求高，從另一方面加劇公司對技術人員的需求,工程任務緊擠占研發(fā)人員；提高人力成本造成人才浪費,業(yè)務發(fā)展快，要求大量工程人員 系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，工程維護人員無需高學歷 技術人員做工程才不能盡其用，增加人力成本， 同時技術人員擔憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降,研發(fā)人員…,工程人員…,超過50%的員工認為自己的才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中

19、心員工反映尤為突出,人員分類統(tǒng)計：客服中心、市場部都有約2/3的員工認為自己的才能未得到充分發(fā)揮 研發(fā)中心也有一半的員工認為自己的才能未充分發(fā)揮,調查問題：你認為自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮？,公司整體情況：過50%的員工認為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認為完全沒有發(fā)揮,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在,,物質激勵大鍋飯，精神

20、激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,公司現(xiàn)狀相馬不賽馬,,招聘：人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標,,培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量,考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣,激勵以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓,,,,無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判,用才是關鍵,共同達到奮斗目標,人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專長及才能的位置,如何正確使用人力資

21、源以達到最佳產出?,,問題呈現(xiàn),問題剖析,導讀,建議,,,培訓,,考核,,激勵——薪酬,,激勵——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司員工培訓沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性,員工入職培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識,技能培訓,配合個人發(fā)展的短期培訓,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓,在職培訓和自學,,,,,只具備為完成工作的基本培訓!,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段,缺乏對公司文化、經營哲學等的基本培訓和引導,,在職培訓無規(guī)劃、無引導,專業(yè)知識和技能

22、不滿足人員的需要,差距,,表示沒有,員工目前實際接受的培訓遠遠不能滿足需求,研發(fā)中心員工迫切需要的培訓是競爭對手先進產品/技術培訓、軟硬件開發(fā)技術培訓、電力行業(yè)應用需求培訓,和項目管理技能培訓,但除了軟硬件開發(fā)技術培訓，員工中實際接受過這些培訓的人數(shù)比例均在30%以下，遠遠不能滿足需求,市場部員工最迫切需要的培訓如特殊技能培訓、競爭對手產品/技術知識培訓,、行業(yè)應用需求培訓,銷售技能培訓等，但員工中實際接受過這些培訓的人數(shù)比例均在30%

23、以下,,培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用,營銷技能培訓,潛能開發(fā)培訓,技術知識培訓,管理知識培訓,新員工培訓,溝通技能培訓,企業(yè)文化培訓,培訓,研發(fā)人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱,市場人員不能充分了解產品情況，服務能力不足，市場競爭力差,開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要,新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化,管理人員難以有效行使管理職能,人際關系不夠融洽,新員工熟悉企

24、業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應,,,,,,,,,基本未開展,,已初步開展,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵——薪酬,,激勵——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,XXXX缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標有效地結合,員工努力程度應該與企業(yè)目標保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,努力方向與企業(yè)目標的一致性

25、,公司績效大幅度提高,公司績效無明顯變化,公司績效有所提高,公司績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,XXXX目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系,,,企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經常與員工接觸，經常直接考核,企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實,初創(chuàng)階段,成長階段,,公司管理進入規(guī)范化管理階段,公司管理模式大多是經驗管理,企業(yè)現(xiàn)實情況的要

26、求,管理發(fā)展的要求,,,XXXX,公司目前考核方式不科學，不適應公司發(fā)展階段的需要 完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞 員工需要了解自已工作的被認可度 考核有助于整體績效提高,企業(yè)發(fā)展階段曲線,但公司現(xiàn)有考核方式不科學，考核期限過長,考核方式考核過程不科學，過于簡單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公會決定考核結果,考核期限考核期限過長，一般人員年終考核一次，沒有月及季度

27、考核（目前公司未真正開展）,考核制度是人員使用管理控制的關鍵環(huán)節(jié) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經常的肯定與鼓勵。而且考核過程過于簡單，流于形式,考核要素制定不科學,取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理，近因效應難以杜絕,考核制度與指標,考核結果,,信息錯失,,要素不全面，量化指標少，軟性指標多，難以考核 現(xiàn)有考核要素例舉：員工

28、工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度,考核,考核要素的制定基準定量為主，定量與定性相結合，從而根據被考核人的實際情況，作出客觀評定,考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn),同級人員,被考評者,相關部門,主管領導,,業(yè)務協(xié)作,業(yè)務配合,考評,高層領導在考評中起了決定的作用!,上一級領導,,員工自我評定員工需要參與自我評定，了解自身績效被認可程度,評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效 沒有同事及部門

29、參與，不利于協(xié)作及團隊精神的培養(yǎng) 考評時上下缺乏交流,起不到指導員工改進的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮,考核結果不能起到提高員工績效的作用,考核結果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結果差別不大,考核結果不公開,直接領導無對下級的獎懲權,考核結果不反饋到被考核者本人,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個樣！,員工需要了解自身績效被認可程度領導需要考核員工優(yōu)劣,,考核決定及獎懲權不在我這里，誰會聽我的？,,例如，研發(fā)人員無針對性的考核

30、，導致內部不公平現(xiàn)象的產生及研發(fā)的低效率,激勵員工提高工作能力,幫助員工提高工作技能,引導員工提高自身潛力,,低效率的工作氛圍,,,無完善的考評指標,無完善的考評體系,操作簡單,自上而下,考評結果無體現(xiàn),大多研發(fā)人員無壓力,相當部分研發(fā)人員工作積極性不高,研發(fā)部門整體工作效率不高,內部不公平現(xiàn)象的產生,其他職能人員對此表示不滿意,研發(fā)項目進展不盡如人意,考核目標和研發(fā)特點,研發(fā)考核結果,腦力勞動的特點,研發(fā)活動較難以定量考核,研發(fā)考核現(xiàn)

31、狀,+,市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠看不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務的擴大,銷售額指標作為主要考核指標，但與激勵掛鉤不夠,其它考核指標少，不利于回款及利潤實現(xiàn),銷售特點要求團隊協(xié)作但團隊成員不參與考核,銷售額、毛利、費用指標,其他銷售指標如回款額,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員的工作能力,銷售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領導來考評，難免偏差,銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，能力體現(xiàn)差別不大,銷售人員合作性,科學的考評指

32、標,考核現(xiàn)狀,當前考核方式帶來的結果：XXXX電子市場人員與外部相比有47.37%的人對自己的薪水不滿意?，F(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領導親自考核，長久不利于銷售隊伍的發(fā)展,,,個人發(fā)展設想,,B,A,A,C,C,公司發(fā)展目標,,,,,C,C,,,公司與員工目標及利益的最佳結合,考核的缺位導致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才,公司的人員流動率非常低，約為8人/年，3%的流動率高科技企業(yè)人才流動率一般在5%-1

33、0%之間,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結構,好的一方面,人員能進不能出,應該有人員的正常流動，保持一定的流動率能激發(fā)工作積極性,企業(yè)中存在并不需要的低效率人才,缺乏創(chuàng)新意識及新文化,,,,,很少有人員流出,差的一方面,人員穩(wěn)定,人員樂崗敬業(yè),企業(yè)具有吸引力,風氣、文化認同度較高,考核是薪酬的基礎，沒有科學的考核體系，導致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意,與考核結果不掛鉤,與業(yè)績好壞無直接關系,

34、工資、資金差別不大,與項目完成情況無聯(lián)系,干好干壞一個樣,薪酬體系不可能起到激勵效果,員工積極性不高，責任心不強，內部不公平產生，工作效率下降,分類統(tǒng)計結果：職能部門中的財務部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比,調查問題：與自己的付出 相比，你對自己的收入滿意嗎,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵——薪酬

35、,,激勵——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司缺乏基礎崗位分析與評價，薪酬體系較為混亂,發(fā)放工資沒有工資單，員工不明白工資構成包括哪幾部分，增減變化有什么依據,,,,效益工資發(fā)放無固定明確標準,無崗位工資,缺乏基礎崗位分析與評價,級別工資的構成不合理,,,領導拍腦袋決定,同時存在級別工資三條線 職務與技術職稱及學術職稱混在一起,同時激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用,,,能力 主要工作職責業(yè)績,晉升,獎金,加薪,獎勵,上級的鼓勵

36、和表揚,,給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵引導員工某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮,令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法,,目前公司的主要的方法,晉升路徑單一,薪級層次少，加薪空間小,獎金分配是否起到了激勵效果？,目前公司只有優(yōu)秀新員工獎，先進個人獎及先進集體獎，獎勵少，精神激勵手段少,現(xiàn)狀,而且薪酬策略沒有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配,,薪酬策略應當具有較強的激

37、勵性，以和發(fā)展的要求相適應,高額報酬與中高等程度的激勵相結合,,成長階段,成熟階段,衰退階段,較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結合的獎金,基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等,JC電子目前處在成長階段，市場與業(yè)務快速增長,保護市場，保持利潤，鼓勵新技術開發(fā)與市場開拓,控制成本，爭取利潤,,,公司的薪酬水平雖在地域內有一定的競爭力，但對關鍵技術人員激勵不夠，不利于企業(yè)技術的發(fā)展,,公司人員報酬水平在濟南當?shù)貙佥^

38、高水平 正式員工人均年收入7.45萬元，平均值較高，但對關鍵技術人員沒有具有吸引力的政策，缺乏有效激勵 人工費率低，公司去年薪酬總額占銷售額的15%，人工費用占總成本的比例為26%，說明公司薪酬控制較好，整體水平還有提高的空間,有關東方電子薪酬資料表明，技術人員年收入總額可達12-18萬元，技術骨干可達30萬元，并提供住房，關鍵技術人員與一般員工收入差距較大,年終獎金分配缺乏科學系統(tǒng)的評價指標，對員工個人的激勵作用微乎其微,,所

39、有員工年終紅包的確定,,,公司利潤總額,,年初核定在工資總額中,公司獎金總額,各部獎金總額,員工獎金額,,大部分研發(fā)、客服和市場人員認為工作努力程度對月底/年底獎金影響不大或沒影響,沒有完善的 績效考評，基本憑主觀判斷,調查問題：你認為工作松懈些會對年底/月底的獎金有影響嗎？,從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門表現(xiàn),部門績效表現(xiàn),各部負責人對下屬的評判,公司領導考慮及討論,并且，平均、一次性的獎金發(fā)放方式起不到最佳的激勵效果,平均的激勵等于

40、沒有激勵,缺少針對性,應從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各業(yè)務部門所面對的不同市場競爭特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式,獎金只做一次性發(fā)放,年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度,平均對待,每月發(fā)級別工資,效益工資年終獎金一次性發(fā)放,薪酬發(fā)放方式,各種補貼,激勵要及時，一年一次的獎金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性,目前公司雖已采取按月發(fā)放一部分效益工資的形

41、式，但獎金額的確定依然是平均主義，大鍋飯,公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工的積極性,,公司員工感受不到平等,,領導觀念中存在人員差別,人分不同類別等級,同崗不同酬,不同人員發(fā)放福利不同,問卷中有40.16%的員工認為公司分配不公,高,低,正式工和臨時工之分,臨時工也有正式與非正式之分,員工積極性下降,,,,,問卷調查表明，薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關鍵人才流失,與公司其它人相比，你對目前的收入滿意嗎？,與公司其他

42、人員相比，一半多的員工對目前收入水平不滿意,薪酬外部不公，難以引進外部人才,與外單位的同學朋友相比，你對自己的收入滿意嗎？,與在外單位的同學、朋友相比，過半的員工對目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,與你的工作付出相比，你對自己的收入滿意嗎？,與工作付出相比，60%的員工認為目前的收入不令人滿意,尤其是技術人員對薪酬的內外部公平認可度更低,與外部相比，大多數(shù)客服中心員工和接近一半的研發(fā)和市場人員對自

43、己的收入水平不滿意或很不滿意,與公司其他人相比，客服中心、研發(fā)中心及市場部都有超過四成的員工認為自己的收入沒有實現(xiàn)內部公平,值得注意的是，客服中心的工程人員是對收入滿意程度最低的，研發(fā)人員與外部相比的不滿意程度高于與內部相比的不滿意程度,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵——薪酬,,激勵——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,除了物質激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望,公司員工普遍較年輕，學歷及素質較高，生理

44、需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導需要，既需要一定的物質激勵來滿足實際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會 3/4的員工認為個人前途和公司前途相關，個人目標和公司目標有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展,,如果重新選擇工作, 最重要的五個因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性,你認為自己的前途與公司前途相關嗎？,公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明,公司員工感受不

45、到對個人發(fā)展的關心和指引,,,,,,,錄用時無明確的在JC內發(fā)展方向的指導,,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要,,上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,,簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取,,,,,,,,培訓:,聘用:,使用,考核,激勵,個人內在驅動(個人發(fā)展+責任心),組織對員工的外在驅動,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個人發(fā)展和責

46、任心的工作動力能維持多久?,引導方向,可能的退變,單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，上升空間小,管理通道,職能管理人員,技術人員,其它人員,缺乏技術通道 技術人員到一定的級別，薪酬及待遇再無提升余地 向上無發(fā)展空間 只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑 影響公司技術人員專注于研究，發(fā)展技術，增強公司技術實力,,技術人員感到公司目前對技術人員不夠重視，原來有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話及報銷一定電話費用等也被取消,

47、,待遇,發(fā)展,,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,缺乏制度化的崗位輪換計劃 ，員工不能合理內部流動,,,公司目前沒有根據個人技術及個性特點進行制度化的崗位輪換,工程人員,工程人員長期做工程擔心個人技術發(fā)展落后，長遠來看希望有機會做研發(fā),工程人員長期在外，工作苦，身心疲憊需要調整,研發(fā)人員需要同客戶及市場保持一定接觸，提高市場靈敏度，以切合市場需求,研發(fā)崗位并不是個人發(fā)展終點站，不合格及不適合的人員也要進行淘汰,研發(fā)人員,缺乏雙向流動,

48、,研發(fā)人員不愿意做工程,工程人員轉做研發(fā)機會少,,,無形壁壘,導致大多數(shù)員工認為在公司個人職業(yè)發(fā)展希望較小,,,89%的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度,約有3/4的員工認為自己的前途與公司的前途“非常有關”和“比較有關”,看似矛盾的兩個調查結論 說明了一個問題，即公司沒有給員工足夠的發(fā)展空間， 員工有高的素質和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會 影響員工的積極性及長期發(fā)展的穩(wěn)定性,員工對晉升

49、問題的回答,公司存在人員流失隱患，特別是技術人員流失的風險較大,從總體來看，有26%的員工有流動傾向 超過35%的研發(fā)中心員工和超過30%的客服中心員工不愿意在XXXX長期工作,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,人力資源管理問題將會成為公司未來發(fā)展的瓶頸，現(xiàn)在要考慮的關鍵是下一步該怎么走？,改進的初步建議：加強人力資源各項基礎工作建設，逐步強化科學化、規(guī)范化管理,,,制定人力資源規(guī)劃，審視企業(yè)內外部情況，以備企業(yè)未來對人才的

50、需求 進行人員培訓，提高管理人員素質及對人力資源管理重要性的認識 進行崗位評價與工作分析 制定一套符合企業(yè)實際的績效考核與薪酬管理制度 完善企業(yè)人力資源管理基本制度,科學的規(guī)劃是正確開展人力資源工作的基石,提升人力資源價值，提供員工發(fā)展機會，樹立人本理念,企業(yè)開展招聘、培訓、考核及薪酬工作有據可依,吸引人才、激勵人才、留住人才,企業(yè)發(fā)展需要正規(guī)化、制度化的人力資源管理,建議,原因,結合企業(yè)內外部情況，制定人力資源規(guī)

51、劃并進行崗位分析的工作,人力資源規(guī)劃是一項戰(zhàn)略性工作，對企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略及短期經營計劃都起著人員支持與保證作用,工作分析是企業(yè)的一項基礎工作，支持以下工作的開展：招聘工作配置薪資與福利培訓考核員工工作規(guī)范個人職業(yè)發(fā)展,完善招聘、培訓制度，制定符合高科技企業(yè)特點的績效考評制度,招聘制度目的在于健全企業(yè)招聘流程，并使招聘工作有成效，績效得以有效評估及考核培訓制度針對企業(yè)及員工特點，結合需求，制定培訓計劃,績效考核制度

52、針對企業(yè)不同人員制定績效考評制度，如研發(fā)人員考核市場、工程人員考核，目的在于考核科學，結果公正，能有效評價員工績效，并利于進行激勵,依據員工主導需求，制定有競爭力的薪酬管理制度,,,有近80%的員工認為收入提高是會更好地激發(fā)工作積極性，培訓機會和挑戰(zhàn)性的工作對一半多的員工也有很強的激勵作用,將近一半的員工并不認為物質能起到充分的激勵作用，可以考慮非物質激勵形式,遵循按需激勵原則：合理調整薪酬水平和結構以充分發(fā)揮物質激勵作用，并針對員工的

53、需求采取多樣化的非物質激勵方式 遵守有效激勵原則：物質激勵必須與績效考核緊密結合，才能達到激勵效果,同時在制度化管理的基礎上，重視文化形成階段的引導及提倡，建設優(yōu)良的企業(yè)文化,幾乎絕大部分員工都認為企業(yè)文化對公司發(fā)展有用 有兩成的人認為公司已經形成了一種校園文化，但是接近一半的人認為企業(yè)文化還處于形成階段,XXXX目前處在加強科學管理階段，但同時應該充分重視文化的作用，以此來強化制度化管理的效果，逐步形成符合XXXX高科技企業(yè)及