招商銀行長(zhǎng)沙分行員工績(jī)效管理體系研究.pdf

1、員工能進(jìn)能出、收入能高能低、干部能上能下的“六能”機(jī)制，是招商銀行最具影響力的人事制度創(chuàng)新，多年以來對(duì)于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。隨著金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，招商銀行“二次轉(zhuǎn)型”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求，不少績(jī)效管理問題日益凸顯，突出體現(xiàn)在六個(gè)“不到位”：理念弱化，高績(jī)效企業(yè)文化的營(yíng)造不到位；責(zé)任缺失，管理者對(duì)績(jī)效管理的履職不到位；管理缺位，系統(tǒng)化績(jī)效管理體系的建設(shè)不到位；缺乏整合，多維度立體化的考核評(píng)價(jià)不

2、到位；缺乏落實(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不到位；缺乏信息化，績(jī)效管理技術(shù)手段不到位。這是本課題研究的背景所在。
　　 本文以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效管理理論和平衡計(jì)分卡績(jī)效管理理論為指導(dǎo)，綜合參考國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理研究成果，在對(duì)當(dāng)前招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理體系背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀以及績(jī)效考核存在的問題。其可取之處主要在于：把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來做，逐層分解，逐步反饋，完成了對(duì)招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理系統(tǒng)的建立，重視了績(jī)效

3、目標(biāo)的制定與績(jī)效輔導(dǎo)。但是，也存在績(jī)效管理沒有與人力資源系統(tǒng)其它模塊協(xié)同作用等問題。
　　 在分析招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，本文提出了績(jī)效管理改進(jìn)策略與措施。基于崗位職責(zé)與專業(yè)分工的不同，構(gòu)建分層分類的管理者及員工績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理的最大功效，促進(jìn)全員工作績(jī)效的提升。對(duì)待不同的單位和個(gè)人采用不同的考評(píng)方法：如經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、支行行長(zhǎng)采用BSC評(píng)價(jià)法；客戶經(jīng)理、柜面人員采用KPI評(píng)價(jià)法。在綜合改進(jìn)各序列績(jī)效管理方案，

4、并構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系后，指出該如何建立科學(xué)的績(jī)效管理制度。績(jī)效管理方案在實(shí)施中應(yīng)注意：將考評(píng)結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制有效地結(jié)合，不斷修正完善績(jī)效考評(píng)方法，不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氛圍，并在思想、組織及制度方面提供考評(píng)體系運(yùn)行保障。最后，指出該方案需進(jìn)一步改進(jìn)的方向，該體系如何與人力資源其他模塊以及與組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等其他配套制度的有效整合。
　　 本論文研究的結(jié)論對(duì)招商銀行長(zhǎng)沙分行修訂現(xiàn)有的績(jī)效管理體系，探索一條符合企業(yè)特點(diǎn)的高績(jī)效