流程標桿管理案例

1、1IBMIBM流程標桿管理案例分析流程標桿管理案例分析工商工商09020902班05091012050509101205于曉琴于曉琴一、案例一、案例在20世紀60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內(nèi)部標桿瞄準活動，因為當時公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。為了推動這一標桿瞄準流程的順利進行，IBM公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財務會計部門、客戶服務等部門）確定了相應的關(guān)鍵測量指

2、標，這些關(guān)鍵測量指標每年都要匯總到公司總部，典型的測量指標如下所示：1、新產(chǎn)品上市的時間；2、產(chǎn)品合格率水平；3、監(jiān)控時間長短；4、維護成本占設(shè)備總成本的百分比；5、單位專利的研發(fā)成本。每一個部門都被要求制定8至16項測量指標，然后將這些指標集中匯總到公司總部，總部再對這些指標進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。接著，公司總部把對各個區(qū)域職能部門的評價報告反饋給各相應單位，那些存在績效差

3、距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對這些問題做出了認真回答的組織或部門通?；ㄙM了不少的時間，確認出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會存在這些差距，而沒有認真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動取得了相當成效，但是由于在執(zhí)行過程中缺少地方職能部門和公司管理層的

4、支持，導致實際取得的效果與這一活動所應發(fā)揮出來的效應相比，差距甚大。20世紀60年代后期，IBM公司總結(jié)認為，如果整個公司能夠采用其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營管理實踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都可以大幅度的改進，3力的漸進過程，需要在員工交流與培訓上進行投資。企業(yè)可從初級到高級分階段確立循序漸進的改善管理。此外，企業(yè)通過標桿管理，從與最佳實踐企業(yè)的差距中找出自身不足，學

5、習別人的符合市場規(guī)律的生產(chǎn)方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式，引導組織的管理水平和技術(shù)水平呈螺旋式上升發(fā)展，有時甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革，向?qū)W習型組織邁進。從知識管理角度看，標桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業(yè)提供了獲取應用外界知識的工具和手段，為管理和應用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。作為一種組織績效牽引手段的標桿管理法又叫標桿基準

6、法。它的實施是建立在一系列的標桿度量指標體系基礎(chǔ)之上的。只有建立起一個重點突出涵蓋面廣內(nèi)容具體的標桿度量指標體系才能使企業(yè)沿可控的路徑接近標桿對象。建立這種指標體系有兩種方法應用最為廣泛:一種是與KPI(關(guān)鍵績效考核指標)相結(jié)合所建立的指標體系另一種是以BSC(平衡計分卡)為基礎(chǔ)建立的標桿度量指標體系。標桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點不同主要分為:流程標桿管理績效標桿管理戰(zhàn)略標桿管理。三、我的看法（一）IBM公司選擇流程標桿管理的意義：1、流

7、程標桿管理將會為IBM提供了一種可行可信的奮斗目標以及追求不斷改進的思路，并且能不斷發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求到如何實現(xiàn)這一目標合理性和可操作性的手段。2、IBM的流程標桿管理，通過辨識最佳績效及其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方）。3、IBM的流程標桿管理站在整個工作流程和操作上尋找基準，突破企業(yè)各個部門的職能界限和行業(yè)邊界，重視實際經(jīng)驗和具體的操作界面、流程。4、流程標桿管理設(shè)定的目標有明確含義和達成