云南YT集團子公司績效評價體系優(yōu)化研究.pdf

1、在金融危機的沖擊下，中國企業(yè)長期積累的矛盾充分暴露，原來粗放式的發(fā)展方式已經不可持續(xù)了,“轉方式、調結構”成為必然的選擇。對于大多數中國企業(yè)集團來講，單純依靠規(guī)模擴張來提高企業(yè)競爭力已經不可持續(xù)，需要轉變。如云南YT集團這類大型國有企業(yè)，經過前幾年的“跑馬圈地”后，規(guī)模再擴張已經受到資源、環(huán)保等要素的約束，需要轉變?yōu)椤熬氉鳌?。在發(fā)展方式發(fā)生重大轉變的時期，企業(yè)集團的戰(zhàn)略，管控模式也必然隨之轉變，而作為母子公司管控體系中重要的一個環(huán)節(jié)

2、——績效評價體系，也必須根據外部環(huán)境的變化和內部發(fā)展的新要求而創(chuàng)新，鑒于此，本文結合實際，對云南YT集團母公司對子公司的效績評價體系進行優(yōu)化研究，以構建與戰(zhàn)略緊密結合，能促進集團盡快轉變發(fā)展方式，提高企業(yè)競爭能力，適合全球經濟一體化需要，科學的績效評價體系。
　　本文通過對相關理論的學習，借鑒其中的思想和方法，通過詳細分析云南YT企業(yè)集團的績效評價體系現狀，找出其中存在評價的主體和客體錯位，橫向對比不科學，指標體系過于偏重財務指標

3、等問題，結合云南YT集團發(fā)展戰(zhàn)略從“以肥為主，相關多元”向肥化并舉轉變，以及企業(yè)進入發(fā)展新階段--成熟階段，根據集團母子公司管控模式--戰(zhàn)略管控模式的特點，提出了一系列的優(yōu)化措施，即以指標體系優(yōu)化為核心，在堅持原有的以財務評價模式為主體的基礎上，通過導入EVA，引進標桿管理，構建了新的績效評價體系，即原來的評價體系占60％，EVA指標考核占20％，標桿管理占20％。形成了以經營結果為基礎，以價值引導為輔助，針對性強的對標考核為補充的新的

4、年度績效評價體系。并在年度評價的基礎上，增加和五年規(guī)劃相一致的“調結構、轉方式”的5年任期考核，最終構建了新的云南YT集團對子公司的績效評價體系。
　　為驗證新的績效評價體系是否更科學和更適合，采用實證的方式，收集近3年的各種數據，采用新、舊體系對集團6戶子公司進行模擬評價，進行對比分析，驗證新體系是否和企業(yè)的實際發(fā)展，企業(yè)的業(yè)績更相關、更適合。
　　本文的研究意義主要有三個：
　　一是鞏固和提高云南YT集團的競爭力，

5、實現可持續(xù)發(fā)展。
　　新的評價體系彌補了原來評價體系的一些缺陷，能促使云南YT集團實現“轉方式、調結構”的戰(zhàn)略目標，解決了云南YT集團在新形勢下如何優(yōu)化績效評價體系的問題，可通過評價引導，促使云南YT集團提高競爭力，實現新的發(fā)展。
　　主要創(chuàng)新之處是把EVA和標桿管理融入績效評價體系中，彌補了原有的缺陷，使評價體系更有時代性和針對性。通過EVA的考核，促使企業(yè)關注所有資本成本，關注企業(yè)價值，實現資源優(yōu)化配置，實現企業(yè)可持續(xù)的