簡介：淺議經(jīng)濟管理學(xué)與經(jīng)濟學(xué)的區(qū)別淺議經(jīng)濟管理學(xué)與經(jīng)濟學(xué)的區(qū)別摘要由于經(jīng)濟管理學(xué)一詞的使用頻率非常高，所以許多人誤碼以為經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)大同小異。事實上經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)的區(qū)別是有很大區(qū)別的兩門學(xué)科。他們的根本區(qū)別在于經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)中的人性假設(shè)。人在經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)中都是行為主體，但作為獨立學(xué)科的經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)并不研究每一個具體的、各不相同的人而是根據(jù)各自的學(xué)科目的與研究對象，基于人們的一般的普遍的行為特點，對人作抽象化、概念化的假定，以便于分析。這樣得出的對人的認(rèn)識就是行為主體的基本假定，這種基本假定是進(jìn)一步分析的基本前提。因此對行為主體的不一樣認(rèn)為或假定導(dǎo)致以經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)的根本區(qū)別。經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)中對行為主體假定的表現(xiàn)在行為主體的基本傾向與相互關(guān)系兩方面。關(guān)鍵詞經(jīng)濟管理學(xué)經(jīng)濟學(xué)區(qū)別人性假設(shè)第一章經(jīng)濟管理學(xué)行為主體基本傾向的區(qū)別第一章經(jīng)濟管理學(xué)行為主體基本傾向的區(qū)別對行為主體基本傾向的抽象化認(rèn)識形成經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)中的人性假設(shè)。經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)有不一樣的派別，在經(jīng)濟學(xué)與經(jīng)濟管理學(xué)各自內(nèi)部不一樣派別之間的對人性假設(shè)的認(rèn)識也不一致，但這種不一致辭只是大同小異，而兩門學(xué)科之間去IJ有很大的區(qū)別。1、經(jīng)濟學(xué)的人性假設(shè)經(jīng)濟學(xué)的人性假設(shè)經(jīng)濟學(xué)以節(jié)約成本、擴大產(chǎn)出、優(yōu)化資源配置為目標(biāo)考慮規(guī)則的合理性，只能從大多數(shù)的一般行為出發(fā)進(jìn)行分析，所以假定人是經(jīng)濟人ECONOMICMAN、理性人CRATIONALMAN，或者是具有機會主義OPPTUNISM傾向的人。經(jīng)濟人的行為決策從自己的經(jīng)濟利益出發(fā)，通過收益和成本的比較使其凈收益最大化。當(dāng)然，講到最大化時都是指一定條件下的盡可能大，而不是無限大，即最大化是條件極值。理性人的基本傾向和經(jīng)濟人一致，只是把經(jīng)濟利益擴大到綜合利益與長期利益。如暫時的奉獻(xiàn)是為了長遠(yuǎn)利益或心理上與聲望上的滿足。但是，經(jīng)濟學(xué)同時也認(rèn)為，在商品經(jīng)濟條件下，貨幣是一般等價物，而且具有可測性、可比性與客觀性，因而是衡量交易對象的價值與人勞動力商品）的價值的難以替代的尺度。所以綜合利益的基礎(chǔ)當(dāng)然是經(jīng)濟利益，其衡量尺度也多用市場交易價值。因此，經(jīng)濟學(xué)的行為就是理性的行為，理性的行為就是追求利益最大化的行為。經(jīng)濟人假設(shè)借助于可計量的貨幣作尺度，特別有利于定

簡介：管理學(xué)原理試題及參考答案一、填空題每空1分，共10分1如果生產(chǎn)專用性高，企業(yè)既難以，也難以。2量本利計算的基本公式是。3經(jīng)營計劃的重點是以提高經(jīng)濟效益為中心，重點是，范圍是。4組織機構(gòu)設(shè)計是在管理分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出和。5不論哪一個層次的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)具備四方面的能力，它們是人際關(guān)系技能、、和技術(shù)技能。6激勵的“公平理論”中“貢獻(xiàn)律”的公式是。二、單項選擇題每小題1分，共20分1中國古代管理思想“法治”中的“常法”是指A要保持法的穩(wěn)定性B要制定統(tǒng)一的法律C法律面前人人平等D要使法律固定不變2美國學(xué)者肯尼迪和迪爾認(rèn)為，企業(yè)文化除了價值觀、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)因素外，還包括A組織結(jié)構(gòu)B領(lǐng)導(dǎo)方式C禮儀和慶典D企業(yè)行為3在管理學(xué)中，定義為“影響力”的權(quán)力除“專長權(quán)”和“個人影響權(quán)”外，還包括A隨機處置權(quán)B制度權(quán)C獎懲權(quán)D任免權(quán)4持續(xù)控制的方法包括有自我控制、集體控制和A管理信息系統(tǒng)B預(yù)算控制C政策程序控制D個人觀察5群體的發(fā)展一般經(jīng)歷四個明顯的階段，它們是A初創(chuàng)、動蕩、有序、衰亡B形成、動蕩、規(guī)范、表現(xiàn)C形成、有序、規(guī)范、成熟A預(yù)先控制、持續(xù)控制、現(xiàn)場控制B預(yù)先控制、持續(xù)控制、結(jié)果控制C預(yù)先控制、現(xiàn)場控制、結(jié)果控制D持續(xù)控制、現(xiàn)場控制、結(jié)果控制13霍桑試驗表明A非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的B非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有益的C企業(yè)應(yīng)采取一切措施來取締非正式組織D企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存在14面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。A確定型決策法B風(fēng)險型決策法C非確定型決策法D追蹤決策法15菲德勒權(quán)變理論認(rèn)為，如果一個工作只能用一種方式來完成，這件工作就叫做A單一任務(wù)結(jié)構(gòu)B標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)結(jié)構(gòu)C高任務(wù)結(jié)構(gòu)D低任務(wù)結(jié)構(gòu)16中層管理者比低層管理者更多地依靠A正式權(quán)力與溝通技巧B個人權(quán)力與技術(shù)技能C人際關(guān)系技能與技術(shù)技能D溝通技能與人際關(guān)系技能17初級群體對成員行為的影響力比非初級群體的影響力A大B小C試具體條件而定D無法確定18管理學(xué)者研究表明，因主管人員引導(dǎo)能力而激發(fā)出來的職工的才能可達(dá)A80％B60％C40％D20％19管理者進(jìn)行業(yè)績評價的方法，除了絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)外，還有A手段標(biāo)準(zhǔn)B進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)C目標(biāo)D以上都是20是管理發(fā)展的一種新趨勢A從強調(diào)直覺到重視理性B從小公司到集團化從分散到集中

簡介：試卷代號1041中央廣播電視大學(xué)20052006學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試會計專業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)試題2006年7月一、單項選擇請從所給出的四個選項中，選擇一個最優(yōu)答案的字母填入括號。每小題2分，共20分1管理的最終目的是。A實現(xiàn)人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)B有效地組織資源和組織活動C以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出D制定組織目標(biāo)2梅奧等人通過霍桑試驗提出了不同于古典管理理論的新觀點和新思想，創(chuàng)立了。A人文關(guān)系學(xué)說B人際關(guān)系學(xué)說C行為科學(xué)學(xué)說D社會關(guān)系學(xué)說3關(guān)于計劃工作基本特征的描述，錯誤的是。A計劃是高層管理者的職責(zé)范疇B計劃工作居首要地位C計劃工作是有目的的行為D計劃工作要講究效率4企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的原則。A現(xiàn)實性B協(xié)調(diào)性C權(quán)變性D關(guān)鍵性5下面決策方法中，具有“匿名性”特點的是。A群眾評議法B哥頓法C頭腦風(fēng)暴法D特爾菲法6某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，其成本狀況為甲方案固定成本為5000，單位變動成本為100；乙方案固定成本為12000，單位變動成本為60；丙方案固定成本為30000，單位變動成本為30。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為。A150B300C500D700720世紀(jì)初期，有一位社會學(xué)家提出了建立“理想的組織模式”的設(shè)想，他就是。A赫伯特西蒙B哈羅德‘孔茨C馬克斯韋伯D林德爾厄威克8如果企業(yè)進(jìn)行小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么，它需要根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，這種企業(yè)適于采用組織形式。A集權(quán)式B分權(quán)式C均權(quán)式D不確定9評價管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，有關(guān)信息的獲得來源于。A上級人員B下屬人員C高層領(lǐng)導(dǎo)D協(xié)作部門10領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。A性格理論階段B行為理論階段C效用領(lǐng)導(dǎo)階段D權(quán)變理論階段二、判斷改錯下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。每小題2分，共20分1泰羅科學(xué)管理的中心問題就是制定科學(xué)的管理制度與方法。2計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題一）簡答題5分作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢有哪些不足二單項選擇題每小題3分，共15分1造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是A他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)B，他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同C這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重D上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少2優(yōu)秀基層干部的主要特征是A聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B跟群眾打成一片，吃苦在前C發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能D努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進(jìn)取心3基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于A基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較??；高層管理工作則反之B，基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性C以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別D以上兩點都不屈于基層和高層管理的主要差別4事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是A毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人B從手下工人中挑選一二個能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手C先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力D立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)5張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是A減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限B對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助C馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感D不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來試卷代號1041中央廣播電視大學(xué)20052006學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試會計專業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)試題答案及評分標(biāo)準(zhǔn)

簡介：一、單項選擇一、單項選擇1“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤袇f(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性。2古典管理理論認(rèn)為人是經(jīng)濟人經(jīng)濟人。3管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，最早來源于軍隊軍隊。4用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，這種計劃就是預(yù)算預(yù)算。5目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一。6某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單價為80元，若企業(yè)目標(biāo)利潤為30萬元，問企業(yè)應(yīng)完成多少產(chǎn)銷量2000020000件。7企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工合作關(guān)系分工合作關(guān)系。8如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，正確的態(tài)度是正視小團體的客觀正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。9一個組織的下級向上級匯報情況屬于縱向信息溝通縱向信息溝通。10比較馬斯格的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中，屬于保健因素的是生理、安全和部分歸屬的需要生理、安全和部分歸屬的需要。11決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用，其手段都是管理。12在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以效率的邏輯效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。13管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，最早來源于軍隊軍隊。14用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，這種計劃就是預(yù)算預(yù)算。15目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一。16某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單價為80元，若企業(yè)目標(biāo)利潤為30萬元，問企業(yè)應(yīng)完成多少產(chǎn)銷量。20000件。17為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是組織的一般含義組織的一般含義。18依據(jù)控制的環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。19如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織正式溝通渠道中正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)整信息傳遞存在問題，需要調(diào)整20以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋在陋室中苦攻在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想哥德巴赫猜想”的陳景潤的陳景潤21法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是工業(yè)管理和一般管理他被譽為科學(xué)管科學(xué)管理之父理之父221993年，海默和錢皮合著了企業(yè)再造工程一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造。23計劃工作的核心是決策決策。24通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，企業(yè)長壽企業(yè)長壽是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。25傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法參與制目標(biāo)設(shè)定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。26按預(yù)測時間范圍長短不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。一般地預(yù)測時間范圍越短，預(yù)測質(zhì)量越高；反之，預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此，在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是短期預(yù)短期預(yù)測。27某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單價為80元，單位可變成本為30元，則其產(chǎn)量達(dá)到10000件時，企業(yè)才不虧損。28當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強的剛性剛性。29讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是職務(wù)輪換職務(wù)輪換。30王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十個人，所有人都直接向王先生負(fù)責(zé)。后來，公司發(fā)展很快，王先生就任命了一個副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)并向他匯報，自己不再直接過問各部門的業(yè)務(wù)。在此過程中，該公司溝通網(wǎng)絡(luò)的變化過程是由輪盤式變?yōu)橛奢啽P式變?yōu)閅式31“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)計劃計劃的重要性。32理想的行政組織體系理論，是由馬克斯韋伯提出來的。其中，“理想的”是指現(xiàn)代社會最有效和合理最有效和合理的組織形式。33目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。34在預(yù)測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠的數(shù)據(jù)資料，而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進(jìn)行判斷，這時需要采用定性預(yù)測法定性預(yù)測法。35某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到30元／件時才不至于虧損。36企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系權(quán)責(zé)利關(guān)系。37在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是非結(jié)構(gòu)式面談非結(jié)構(gòu)式面談38赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為保健因素保健因素不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟方面的利益和損耗即可。錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗23任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。錯。錯?！澳繕?biāo)性特征目標(biāo)性特征”應(yīng)為應(yīng)為“超前性特征超前性特征”24乙企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。錯。錯?！凹瘷?quán)管理集權(quán)管理”應(yīng)為應(yīng)為“分權(quán)管理權(quán)管理”25組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。錯。將錯。將“直線制直線制”改為改為“直線職能制直線職能制”26組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源。錯。將錯。將“物質(zhì)資源物質(zhì)資源”改為改為“人力資源人力資源”27領(lǐng)導(dǎo)干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。答錯。將答錯。將“智囊型智囊型”改為改為“組織型組織型”’28高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。答，對答，對29需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。答錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論答錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論30一般來說，彈性預(yù)算控制性強，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。答錯。將答錯。將“彈性預(yù)算彈性預(yù)算”改為改為“剛性預(yù)算剛性預(yù)算”31專項計劃是為完成特定任務(wù)的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。錯。綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免同綜合計劃錯。綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免同綜合計劃相脫節(jié)相脫節(jié)32在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。（錯。在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)錯。在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力營能力）33當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。對34管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。錯。管理幅度越大，需要的錯。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做35管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。錯。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系錯。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系36組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實踐經(jīng)驗。錯。一般而言，職錯。一般而言，職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識37高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。對38在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。錯。在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職錯。在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體能部門是控制的主體39成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。錯。成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄錯。成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄40現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。錯?，F(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是不可避免的錯?，F(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是不可避免的41管理的一般職能來源于管理的科學(xué)性性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系（錯?？茖W(xué)性改為錯?？茖W(xué)性改為二重性二重性）42企業(yè)工作事關(guān)重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃（錯。錯。計劃工作在各級管理工作中普遍存在，均很重要計劃工作在各級管理工作中普遍存在，均很重要）43企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理（對）44頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見（錯。關(guān)鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維錯。關(guān)鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維）45區(qū)分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨立法人。（對）46扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會影響下屬的工作積極性（錯。有利于信息溝通，與利于調(diào)動下錯。有利于信息溝通，與利于調(diào)動下級人員的積極性級人員的積極性）47在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績效是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的工作成績表現(xiàn)出來的（錯。是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活錯。是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的動的成效表現(xiàn)出來的）48根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達(dá)到很高的激勵水平。（錯。效價和期望值都較高時，錯。效價和期望值都較高時，才能取得較高的極力水平才能取得較高的極力水平）49為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴(yán)格按照計劃的標(biāo)準(zhǔn)來檢查，應(yīng)加強剛性原則，避免靈活性原則（錯?？刂乒ぷ鲬?yīng)該有一定的彈性，要遵循靈活的原則，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應(yīng)環(huán)境錯?？刂乒ぷ鲬?yīng)該有一定的彈性，要遵循靈活的原則，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應(yīng)環(huán)境的變化的變化）50非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免（非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補充成為正式溝通的重要補充）51泰羅科學(xué)管理的中心問題就是制定科學(xué)的管理制度與方法。（錯。泰羅的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率錯。泰羅的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率）52計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要的。（錯。還要考慮非錯。還要考慮非經(jīng)濟方面的因素。經(jīng)濟方面的因素。）53阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心

簡介：一、單項選擇〔請從所給出的四個選項中，選擇一個最優(yōu)答案的字母填入括號。每小題2分共30分1根據(jù)對“管理”定義的分析得出，管理的對象是D。D組織活動和組織資源2“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖斯芾砺毮苤蠥的重要性。A協(xié)調(diào)3計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的，其中，高層管理人員主要是負(fù)責(zé)制定CC戰(zhàn)略性計劃4管理學(xué)家彼得德魯克認(rèn)為，單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以至于危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是B。B創(chuàng)造顧客5定量預(yù)測是運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的B作基礎(chǔ)。B數(shù)據(jù)資料6某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示暢銷較好一般滯銷04O20301甲11080500乙90604020丙70503010那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是A方案。A甲7企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是A。A權(quán)責(zé)利關(guān)系8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是B。B企業(yè)目標(biāo)9企業(yè)管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，C的選聘多采用外源渠道C高層管理者10在管理系統(tǒng)理論的領(lǐng)導(dǎo)方式中，效率較高的是C。C參與式11根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越AA高12控制的最高境界是A。它能夠在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，以防患于未然。A前饋控制13。關(guān)于全面質(zhì)量管理，以下B選項的描述是錯誤的。B全面質(zhì)量管理重視最終的檢驗過程14協(xié)調(diào)最基本的手段就是D。D加強信息溝通15在建設(shè)性沖突中，組織充滿活力，對環(huán)境變化反應(yīng)快，組織績效較高。此時，DD沖突水平適當(dāng)二、判斷并改錯下列各題有對有錯，對的劃J錯的劃X并改正。每小題2分，共20分1X控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的前提。2X泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。3X正式組織與非正式組織的區(qū)別在于，正式組織中以情感的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。4V根據(jù)戴維斯的觀點，企業(yè)目標(biāo)可以分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)。5X定量預(yù)測一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確。6V由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能做出“最優(yōu)化”的決策。這就產(chǎn)生了決策的滿意原則。7X電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個組織。8X按職能來劃分企業(yè)部門，比如生產(chǎn)部門、營銷部門和財務(wù)部門等。這種劃分方法能夠突出企業(yè)重點業(yè)務(wù)活動，還利于提高中層管理者的專業(yè)技能。因此現(xiàn)代大企業(yè)普遍采用這種方法進(jìn)行部門設(shè)計。9V管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外或突發(fā)事件。10X成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部賬面記錄，是企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。三、簡答題每小題10分，共30分1。企業(yè)文化理論的含義和功能是什么答企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成企業(yè)精神、制度文化和物質(zhì)文化。問題1領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人答領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在1知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。2量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。3用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。2麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面10分答第一，用人以嚴(yán)。每一個進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時，重視培養(yǎng)。第三，激勵原則。物質(zhì)或精神上的激勵可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財富。

簡介：1管理學(xué)基礎(chǔ)管理學(xué)基礎(chǔ)綜合測試三綜合測試三一、單項選擇1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（）相匹配。A組織目標(biāo)B管理理念C組織結(jié)構(gòu)D戰(zhàn)略計劃2矩陣式組織屬于（）組織結(jié)構(gòu)。A機械式B有機式C直線式D平行式3責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（）原則。A責(zé)權(quán)利對等B分工與協(xié)作C分級管理D彈性結(jié)構(gòu)4以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。A職能制結(jié)構(gòu)B直線職能制結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)5M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。A職能制結(jié)構(gòu)B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C直線職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)參考答案1A；2B；3A；4D；5B二、多項選擇1許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類（）。A機械式組織B有機式組織C集權(quán)式組織D分權(quán)式組織2現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（）都要隨環(huán)境的變化而變動。A組織的部門機構(gòu)B職責(zé)的規(guī)定C利潤的高低D職位的安排3影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多，比如（）等。A戰(zhàn)略B技術(shù)C環(huán)境D組織規(guī)模4直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢，它（）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B分工非常細(xì)密C注重專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權(quán)5組織變革可以分為多種，比如（）。A特殊性變革B適應(yīng)性變革C創(chuàng)新性變革D激進(jìn)性變革31戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機的組織結(jié)構(gòu)。3技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術(shù)不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。4規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（三）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。1事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特征事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。2事業(yè)部制的優(yōu)點（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。3事業(yè)部制的缺點

簡介：【人物及其理論】莫雷諾社會關(guān)系測量法梅奧和羅特利斯人際關(guān)系理論勒溫群體動力學(xué)赫茲伯格雙因素理論馬斯洛需要層次理論麥克里蘭成就動機理論阿德佛ERG理論佛隆期望理論【名詞解釋】管理心理學(xué)，在西方又稱“工業(yè)與組織心理學(xué)”，顧名思義，它是把心理學(xué)的知識應(yīng)用于分析、說明、指導(dǎo)管理活動中的個體和群體行為的心理學(xué)分支。管理心理學(xué)，是研究組織中的人的心理活動規(guī)律，用科學(xué)的方法改進(jìn)管理工作，充分調(diào)動人的積極性的一門科學(xué)隨機抽樣即從總體中完全以隨機的形式抽取個體組成一個樣本分層抽樣按有關(guān)的因素或指標(biāo)將總體分為互不重疊的幾個部分層，再從各層中獨立地抽取一定數(shù)量的個體，最后將各層中抽取的個體合在一起，組成一個樣本。非正式組織企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的社會感情而形成的非正式團體。這些團體有自然形成的規(guī)范或慣例，其成員必須服從社會知覺，是指對社會對象的知覺。其中社會對象包括自己、他人、人際關(guān)系和社會角色等。組織中的知覺問題更多地表現(xiàn)在對他人或群體的知覺方面，即社會知覺。知覺防御，是指個體對那些不利于自己的信息視而不見或加以歪曲，以達(dá)到防御目的的傾向。定型化人們將一類人的特征強加于該類人群中的某個個體的傾向暈輪效應(yīng)在一種歸因的基礎(chǔ)上，用某個特征孤立地評價某人，即所謂的“以點概面或以偏概全”投射，就是人們把自己的特征視為他人的特征的傾向或者說是以己度人的傾向印象整飾有意的控制別人對自己形成印象的過程人格，又稱個性，是一個人比較穩(wěn)定的、經(jīng)常影響他人的行為并使他和別人有所區(qū)別的心理特點的總和。態(tài)度對一個事物具有穩(wěn)定持久的特定感覺和行為表現(xiàn)的傾向，它反應(yīng)了一個人對某一對象的內(nèi)心感受工作滿意感員工對工作或崗位的積極或消極的態(tài)度組織承諾員工對組織的承諾，指員工投入組織及認(rèn)同組織的程度主題統(tǒng)覺測驗，是投射測驗的一種。它要求北側(cè)試者對模棱兩可或結(jié)構(gòu)不明確的刺激作描述，從而推斷被試者的內(nèi)在心理特點歸因人們看到事情的結(jié)果，自然而然地會去推斷其成因，問個“為什么”，這就是歸因群體極化在群體決策過程中，群體成員中原已存在的傾向性，通過群體的作用而得到加強，是一種觀點或態(tài)度從原來的群體平均水平加強到具有支配性水平的現(xiàn)象。社會惰化群體一起完成工作時，群體中的成員每人付出的努力比個體在單獨情況下完成任務(wù)時付出的努力偏少的現(xiàn)象分權(quán)授權(quán)是組織上層在一定情況下，將工作中的權(quán)利向下層人員委授分派的活動。訪談法簡單易行，便于迅速獲取資料測驗法可在短時間內(nèi)了解許多人的一個或多個特點，且能從數(shù)量上比較個人之間的差異個案法能提供變化的動態(tài)方面的見解，對于組織內(nèi)部問題的診斷和糾正極有幫助知覺防御，是指個體對那些不利于自己的信息視而不見或加以歪曲，以達(dá)到防御目的的傾向。人們傾向于知覺支持性和令人滿意的事情而忽視那些干擾事件，避免不愉快的刺激，這種知覺偏差稱為知覺防御。定型化人們將一類人的特征強加于該類人群中的某個個體的傾向暈輪效應(yīng)在一種歸因的基礎(chǔ)上，用某個特征孤立地評價某人，即所謂的“以點概面或以偏概全”期望效應(yīng)是指個體對事件、物體和人的先前期望與知覺對象的實際情況之間的差異可能對組織管理產(chǎn)生影響的程度。表現(xiàn)為知覺偏差或自證預(yù)言（皮革馬利翁效應(yīng)或羅森塔爾效應(yīng)）大五人格理論大五人格理論包括五個因素外傾性（銷售績效）外傾性高的人善于交際、喜歡群居；外傾性低的人膽小內(nèi)向、少言寡語宜人性宜人性高的人寬容易親近、熱情、信賴他人；宜人性低的人冷淡、無情、不受歡迎盡責(zé)性（工作績效）盡責(zé)性高的人負(fù)責(zé)、值得信賴神經(jīng)質(zhì)神經(jīng)質(zhì)高的人敏感、沖動、易產(chǎn)生心理壓力經(jīng)驗的開放性（培訓(xùn)效果）高的人有好奇心、創(chuàng)造力、藝術(shù)的敏感性；低的則保守、傳統(tǒng)在佛隆的期望理論期望理論中，M∑VEM表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度V表示效價，或者說目標(biāo)價值，就是指目標(biāo)對于個體來說到底有多大的價值，即衡量目標(biāo)價值的因素E表示期望值，使人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率一級結(jié)果和次級結(jié)果之間是有聯(lián)系的，關(guān)聯(lián)性可以從10到10之間變動，如果一級結(jié)果總能導(dǎo)致次級結(jié)果，則關(guān)聯(lián)性是10次級結(jié)果具有很強的激勵效果工具性就是個體對于這種聯(lián)系性的主觀判斷。1964年，羅伯特和簡出版了管理方格，提出了著名的管理坐標(biāo)圖。分別以關(guān)心人和關(guān)心工作為縱、橫坐標(biāo)，得到了一個管理坐標(biāo)圖，并將每個坐標(biāo)軸標(biāo)出了9個刻度，總結(jié)出5種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。任務(wù)型管理（91）型，領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)心生產(chǎn)而不是人。鄉(xiāng)村俱樂部型管理（19）型，過度重視其樂融融的團隊氛圍，不關(guān)心團隊的業(yè)績。

簡介：淺談時代發(fā)展與管理及管理學(xué)的科學(xué)性淺談時代發(fā)展與管理及管理學(xué)的科學(xué)性摘要百年管理科學(xué)化進(jìn)程構(gòu)建了龐大的管理科學(xué)體系，管理科學(xué)知識不斷運用到管理實踐中去，在一定程度上提高了管理效率和管理學(xué)科的科學(xué)性。論述了管理與管理學(xué)現(xiàn)實屬性和最終屬性，以及管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)等觀點。關(guān)鍵詞管理管理學(xué)科學(xué)屬性藝術(shù)屬性２０世紀(jì)是管理學(xué)發(fā)展的一個世紀(jì)，在短短的１００年里，已經(jīng)形成了很多流派，如經(jīng)驗學(xué)派（經(jīng)驗學(xué)派又稱案例學(xué)派）、群體行為學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、管理過程學(xué)派等等。２０世紀(jì)的管理學(xué)思想活躍、流派眾多，為后來構(gòu)筑管理科學(xué)知識體系打了夯實基礎(chǔ)，極大提高了管理效率、孕育與發(fā)展了管理與管理學(xué)科學(xué)性的思想，也為管理與管理學(xué)發(fā)展的奠定了最初的方向管理科學(xué)化。特別是第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著西方社會的戰(zhàn)后復(fù)興和生產(chǎn)力的高速發(fā)展，管理教育和管理研究都有了蓬勃的發(fā)展。這一時期，從事管理研究和教育的隊伍的構(gòu)成發(fā)生了明顯的變化。管理理論學(xué)派林立、百家爭鳴，進(jìn)入了一個空前繁榮的階段。１“和平崛起”呼喚管理與管理學(xué)的科學(xué)化自１９７８年改革開放以來，中國以嶄新的姿態(tài)出現(xiàn)在世人面前。這期間，記載著中國人的酸甜苦辣，又承載著中華民族太多的責(zé)任與使命。從對“黃禍論”、“崛起論”、“威脅論”、“崩潰論”等各種評論中“韜光養(yǎng)晦”轉(zhuǎn)變，到２００３年中國領(lǐng)導(dǎo)人首次向外界明確提出了讓全世界人為之一震的中國將和平崛起。和平崛起理論的提出代表我國治國理論和對外政策的重大戰(zhàn)略思維形成，這對于國人也提出了更多希望與要求。無論在經(jīng)濟、文化、政治方面都需要積極支撐這一重大理論。管理是伴隨著人類實踐活動發(fā)展起來的，哪里有人類活動，哪里就需要管理。在經(jīng)濟、政治、文化方面對于科學(xué)管理及管理學(xué)科學(xué)化方面要求更高。中國共產(chǎn)黨帶領(lǐng)中國人民抗擊帝國主義及國民黨反動派，建立了新中國，到后來建設(shè)發(fā)展有中國特色社會主義之路，都體現(xiàn)了中國共產(chǎn)黨豐富的管理學(xué)知識，在那個特殊的年代，中國共產(chǎn)黨面臨復(fù)雜的國內(nèi)外形勢，要管理和協(xié)調(diào)一批受封建思想和近代帝國主義資本主義壓迫而具有“大雜燴思想”的老百姓（農(nóng)民階級、工人階級、小資產(chǎn)階級等），需要多么豐富與科學(xué)的管理學(xué)知識。社會發(fā)展到全面建設(shè)小康社會時期，我國綜合國力已明顯提高，這對于管理與管理學(xué)提出了更多新的課題，國家要和平崛起，國家要發(fā)展強大，沒有科學(xué)管理思維的引導(dǎo)是很難有所成就的。要適應(yīng)目前這個全球一體化的大趨勢，國家的政治、經(jīng)濟、文化等各個方面需要藝術(shù)的微笑、需要人性化的管理、需要有創(chuàng)意的發(fā)展模式，這些都有賴于管理的科學(xué)化。管理已經(jīng)成為國家治理、經(jīng)濟發(fā)展、文化積累方面潛在的“指揮棒”。隨著人類社會實踐的豐富，成功和失敗經(jīng)驗的積累和總結(jié)，人們越來越尊重客觀規(guī)律，形成了一套科學(xué)的管理理論。并且，伴隨著市場經(jīng)濟的逐步成熟、國際競爭的日益激烈、系統(tǒng)性市場更加規(guī)范，政治、商業(yè)、文化數(shù)據(jù)以及與之對應(yīng)的邏輯發(fā)揮了非常重要的角色，“拍腦袋決策、賭徒思維”必定失敗，這樣，管理越來越科學(xué)化，管理學(xué)科也相應(yīng)更加科學(xué)化。人類文明的不斷發(fā)展，使得每個人都有自己的價值觀（都有自己的個性）和社會共３弱科學(xué)與淡藝術(shù)的綜合體管理與管理學(xué)的最終屬性科學(xué)是反映自然、社會、思維等客觀規(guī)律的知識體系。管理的科學(xué)性也在于管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從大量實踐并抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。然而管理在目的性上由于一些“突發(fā)問題”而顯得弱化；管理的研究過程上由于學(xué)科特點而弱化甚至屏棄了邏輯推理；再由于管理流派眾多和現(xiàn)實基礎(chǔ)很難保持一致的現(xiàn)狀，使得管理學(xué)只能扣上一個弱科學(xué)的“帽子”，最起碼在目前而言是這樣。藝術(shù)目前有三個定義，一是用形象來反映現(xiàn)實，但比現(xiàn)實有典型性的社會意識形態(tài)；二是指富有創(chuàng)造性的方式、方法；三是指形狀獨特而美觀的樣子。管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性和創(chuàng)造性，沒有實踐和創(chuàng)造則無所謂藝術(shù)。而當(dāng)前這種管理的藝術(shù)性并非完全的藝術(shù)性，從定義到研究層次、方法，管理的藝術(shù)充起量是一種淡藝術(shù)，而管理者主要靠的是人格魅力、靈感和創(chuàng)新等潛在的管理藝術(shù)，管理藝術(shù)沒有最優(yōu)解，充其量只有滿意解。如何管理，受天時地利人和的影響，更受管理者本身的價值觀、風(fēng)格和偏好的影響?？傊?，一個人有一種藝術(shù)，一個管理者也應(yīng)有一門淡管理藝術(shù)。管理的科學(xué)性是管理的藝術(shù)性的前提與基礎(chǔ)。要將管理工作做好，如果只承認(rèn)管理是一門藝術(shù)，而不承認(rèn)管理是一門科學(xué)，就必然導(dǎo)致管理中的隨意性。在很多情況下，管理的藝術(shù)性是管理的科學(xué)性的補充與提高。在制度不完備的地方，就需要管理者的藝術(shù)?？梢赃@樣說，管理藝術(shù)是對管理制度的補充。只有當(dāng)這種管理的弱科學(xué)性與淡藝術(shù)性有機結(jié)合，互相補充，才能發(fā)揮“１＋１＞２”的功效，才能超過單一的管理科學(xué)性和狹隘的管理藝術(shù)性的價值和功效，充分發(fā)揮時代管理學(xué)的優(yōu)勢。４管理學(xué)面臨的世紀(jì)挑戰(zhàn)２１世紀(jì)管理學(xué)所面臨很多難以逃避的課題。組織的資源由以勞動力、土地、資本為主，轉(zhuǎn)為以知識與信息為主傳統(tǒng)的資源如勞動力、土地、資本和自然資源，支撐了整個２０世紀(jì)的發(fā)展。但是，２１世紀(jì)知識與信息將成為發(fā)展的最大資源。如果這一說法成立，現(xiàn)行的資源管理模式是否應(yīng)該放棄，未來的資源管理模式又應(yīng)該如何組織的成員由經(jīng)濟人向社會人、自我實現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變，在物質(zhì)不是很豐富而又在逐步豐富的２１世紀(jì)里，人民迫于生計更多地扮演著一個追逐利益的經(jīng)濟人角色，學(xué)者們以此構(gòu)造了他們的理論體系和現(xiàn)實的經(jīng)濟管理體系，然而在物質(zhì)甚為豐富，人類生活有了大步提高之后，人們開始擺脫經(jīng)濟人的頭銜，此時不僅經(jīng)濟體系需要重構(gòu)，對于人們工作努力的驅(qū)動源管理體系也需要重構(gòu)?，F(xiàn)在許多管理者在號稱進(jìn)行“以人為本”的管理，也似乎在尋找一種未來的科學(xué)管理范式，更加體現(xiàn)以人為本的管理學(xué)思想。２１世紀(jì)人們的倫理將發(fā)生全新的變化。２０世紀(jì)人的心智模式和思維方式是２０世紀(jì)眾多約束因素綜合作用下的產(chǎn)物。這些約束因素在２１世紀(jì)發(fā)生變化之后，作為管理的出發(fā)者，其價值觀念、思維方式等自然都會發(fā)生不可預(yù)知的大變化。然而，“重利不重義”的２０世紀(jì)倫理道德和行為方式應(yīng)該轉(zhuǎn)為全新的倫理道德和行為方式，以此來構(gòu)造以后的社會和經(jīng)濟體系。２１世紀(jì)的管理學(xué)必須要覆蓋全新的管理倫理、管理價值觀和行為方式。故而探討未來的管理倫理學(xué)，也將會給管理者更多思想上的啟迪。信息爆炸將導(dǎo)致信息搜索的困難，２１世紀(jì)是信息爆炸的世紀(jì)，信息越是豐富，人們就越難及時搜索到自己所需要的信息。信息社會中的人就像一艘孤舟一樣，獨自在江河中漂流。從所需信息的角度來看，一個個生產(chǎn)者和消費者都是未充分獲取信息的擁有者，如何架起溝通的橋梁，如何根據(jù)２１世紀(jì)的信息領(lǐng)域?qū)ふ胰掠^念和體系的拓展方向管理與駕御他們，這些都是管理學(xué)需要研究的課題。

簡介：6大管理定律帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫帕金森定律的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系?？料＜{定律西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律美國著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示必須認(rèn)真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個企業(yè)要想在市場上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。木桶定律一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。8020定律80的利潤來自20的客戶80的銷售來自20的銷售人員80的時間用在了20的日常事情上80的事情在20的高效率的時間內(nèi)被完成80的效率提升可以來自20的環(huán)節(jié)改進(jìn)二十三條管理定律A、領(lǐng)導(dǎo)一、素養(yǎng)藍(lán)斯登原則在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。提出者美國管理學(xué)家藍(lán)斯登。點評進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。盧維斯定理謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者美國心理學(xué)家H盧維斯點評如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。托利得定理測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者法國社會心理學(xué)家HM托利得點評思可相反，得須相成。二、統(tǒng)御外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。點評凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。艾奇布恩定理如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。提出者英國史蒂芬約瑟劇院導(dǎo)演亞倫艾奇布恩點評攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。七、培養(yǎng)吉格勒定理除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者美國培訓(xùn)專家吉格吉格勒點評水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。犬獒效應(yīng)當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。點評困境是造就強者的學(xué)校。八、選拔近因效應(yīng)最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強烈的影響。提出者美國社會心理學(xué)家洛欽斯。點評結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。灑井法則在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。提出者日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。點評不能吸引人才，已有的人才也留不住。美即好效應(yīng)對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯。提出者美國心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。點評印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。九、任用奧格爾維法則如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。提出者美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。點評如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。皮爾卡丹定理用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者法國著名企業(yè)家皮爾卡丹。點評組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。十、激勵馬蠅效應(yīng)再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。點評有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。倒U形假說當(dāng)一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當(dāng)一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為“常勝將軍“，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將“倒U形假說“稱為“貝克爾境界“。提出者英國心理學(xué)家羅伯特耶基斯和多德林。點評1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。B、決策十一、調(diào)研特伯論斷在數(shù)字中找不到安全。提出者美國經(jīng)濟學(xué)家WS特伯。評數(shù)字是死的，情況是活的。摩斯科定理你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。提出者美國管理學(xué)家R摩斯科。點評刨根得根，問底知底。十二、預(yù)測羅杰斯論斷成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。提出者美國IBM公司前總裁P羅杰斯。點評只想隨波逐流，難有理想彼岸。薩蓋定律戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。提出者英國心理學(xué)家P薩蓋。點評若選錯誤參照，必?zé)o正確比較。隧道視野效應(yīng)一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。點評1、不拓

簡介：2006年10月河北省高等教育自學(xué)考試中小企業(yè)質(zhì)量管理試題（課程代碼5169）一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。1企業(yè)文化培訓(xùn)是質(zhì)量戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的根本，其核心內(nèi)涵是（）A物質(zhì)文化B制度文化C質(zhì)量文化D精神文化2外部質(zhì)量保證經(jīng)常用于（）A合同環(huán)境B非合同環(huán)境C合同環(huán)境或非合同環(huán)境D任何環(huán)境3首先提出“事先控制，預(yù)防廢品”的質(zhì)量管理新思路的是（）A道奇B朱蘭C羅米格來源D休哈特4“確定質(zhì)量以及采用質(zhì)量體系要素的目標(biāo)和要求的活動”稱為（）A質(zhì)量管理B質(zhì)量控制C質(zhì)量策劃D質(zhì)量方針5以下符號中用于表示“等同采用”的是（）AEQVBIDTWWWＥ考試就到考試大CNEQDREF6ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是由ISO／TC176技術(shù)委員會所制訂的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，可分為（）A3個部分B4個部分C5個部分D6個部分7為確保產(chǎn)品符合合同或規(guī)定的要求以及產(chǎn)品的技術(shù)文件能準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品，在技術(shù)狀態(tài)基線被認(rèn)可前，應(yīng)開展（）A技術(shù)狀態(tài)識別來源考試大的美女編輯們B技術(shù)狀態(tài)審核C技術(shù)狀態(tài)控制D技術(shù)狀態(tài)紀(jì)實8BPR理論與方法可用于（）A不腐、不霉B不腐、不破C不霉、不倒D不通風(fēng)、不見光WWWＥ考試就到考試大16以下選項中能夠掌握市場需求變化動態(tài)趨勢的是（）A市場調(diào)查B市場預(yù)測C訪問客戶D咨詢專家17受控狀態(tài)一控制要求為（）來源A符合質(zhì)量規(guī)格B不隨時間變化C符合系統(tǒng)規(guī)律性D保持穩(wěn)定且符合質(zhì)量規(guī)格18如果工序質(zhì)量特性值X的數(shù)學(xué)期望為，標(biāo)準(zhǔn)差為Σ，則工序能力為B（）AΣB2Σ來源C4ΣD6Σ19經(jīng)過評審，對可以通過再加工或其它措施使不合格品完全符合規(guī)格要求的最合理處置是（）A原樣使用B返工來源C報廢D降級20、成批進(jìn)貨檢驗是按購銷合同的規(guī)定，供方持續(xù)性后繼供貨的正常檢驗，針對貨品不同情況，檢驗方法為（）A工序檢驗與完工檢驗來源B首件檢驗與巡回檢驗C分類檢驗法和接受抽樣檢驗D首件檢驗與末件檢驗二、多項選擇題本大題共10小題，每小題2分，共20分在每小題列出的五個備選項中有二至五個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。21按照ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)建立或更新完善質(zhì)量體系，通常包括A組織策劃B總體設(shè)計C實施運行考試大自考站，你的自考專家D體系建立E編制文件22按檢驗?zāi)康牡奶卣鲃澐值臋z驗方式有A驗收檢驗B計數(shù)檢驗C計量檢驗

簡介：將四個需要應(yīng)用到管理學(xué)將四個需要應(yīng)用到管理學(xué)人際，求知，價值實現(xiàn)，歸屬感人際，求知，價值實現(xiàn)，歸屬感之所以寫這篇文章是因為管理文學(xué)社這一年積累的一些感觸，再加上最近瘋狂癡迷于研究管理學(xué)部分書籍，遂決定寫個東西總結(jié)一下，將人的四個需要理論與管理學(xué)結(jié)合并理順成為一套思路體系。我們生活的圈子充滿了大大小小的群體，正因為人被定義為社會關(guān)系的總和，這樣的群體發(fā)揮的效應(yīng)也就更應(yīng)該被重視起來，同時我們注意到單個人的力量極其可微，這也實際說明了同樣的道理。當(dāng)這些群體擁有共同的目標(biāo)，并試圖建立起相同價值觀作為指導(dǎo)來共同行為的時候，便形成了更高效能的群體，我們稱之為團隊或組織。而在這樣的組織中有一個相當(dāng)關(guān)鍵的人物，那就是管理者。管理學(xué)將管理者定義為為實現(xiàn)組織目標(biāo)而擁有決策，計劃，組織，控制等四大功能的人，他承擔(dān)著接受協(xié)調(diào)處理公司上下及內(nèi)外信息，以及分配各種資源來使團隊獲得最大利益（或更趨于共同目標(biāo)）。在這里面有一種人際管理學(xué)派的普遍看法，那就是管理者實際管理的就是被管理者，管理者通過人的根本性的管理來實現(xiàn)每個人的功效最大化，以及通過人的管理使其他資源得到更多的發(fā)揮空間，而且越是級別高的管理者，其對于人的管理藝術(shù)就更加顯得中更要。所以研究被管理者的共性對于管理顯得非常重要。今天就讓我們將就被管理者的四個需要理論進(jìn)行一番描述，討論如下人際因為人根本都是最終在群體才體現(xiàn)出存在意義，無論一個人怎樣孤僻都無法逃離被人影響以及影響別人的命運，這從根本上導(dǎo)致了每個人都有人際社交的需要。在作為一名新人加入一個新的團體時，起初表現(xiàn)的最明顯的就是人際方面的需要，試想誰喜歡工作環(huán)境周圍都充滿“陌生的味道”呢尤其當(dāng)我們在自由選擇加入一個與本身具有“極高相似性”或者說是偏好的團隊時，這種欲望更加猛烈。因為意識到這一點，管理者就應(yīng)該將被管理者的人際需要擺在重要的位置以來吸引和保住更多人才，同時也能通過促進(jìn)內(nèi)部交流溝通來使團隊運行更加通暢和快速。尤其是對于新人而言更是重要。在考慮到具體的做法前，管理者還必須意識到先增強被管理者的人際需要，顯然有兩點可以幫忙一是“各樣人才”（尤其是特色人物）的引進(jìn)來增強人們相互認(rèn)識的欲望加強；一是“男女比例”控制的協(xié)調(diào)，利用“異性相吸”來提升人們交流認(rèn)識的欲望；而另一點比較隱約的是可以根據(jù)“相似性原理”讓具有相似性格及價值觀人盡量多待在一塊來相互交流，這一點需要管理者更多的了解自己隊員。而滿足人際需要具體做法包括定時舉辦人員交流會，幾個關(guān)鍵人物的茶談會，找特定人談話，鼓勵跨職能交流，多組建臨時任務(wù)小組，舉辦聚會，團體旅游等等。求知中國有句古話說的好“活到老，學(xué)到老”，這充分說明了學(xué)習(xí)求知對于一個人的必要性。人的一生都處于學(xué)習(xí)和成長的狀態(tài)，并通過不斷調(diào)整內(nèi)部自我認(rèn)識邏輯與外界變化的客觀因素差異引起的沖突矛盾來達(dá)成新的平衡狀態(tài)。學(xué)習(xí)求知和吃飯一樣對于人們每天的生活必不可少。當(dāng)我們將求知需要放至于管理學(xué)這一塊土地上，又將看到什么呢很明顯對于身處在團隊被使用的隊員而言，每天能接觸到新的事物新人，并能從這些里面獲得無論知識還是思想的成長都將具有重要現(xiàn)實意義。這意義具體體現(xiàn)在一是通過求知的滿足讓團員更具有專業(yè)化水準(zhǔn)和更高的人際交流技巧，并用來服務(wù)于團隊；一是通過求知的滿足大大豐富團員們的工作生活，致使他們更樂于工作和回報團隊。為了促成這樣效果的達(dá)成，以下這些建議是可以考慮的第一，為新上崗位的人制定一套盡量完整高質(zhì)量我價值提供了本質(zhì)的知識儲備和積極表現(xiàn)狀態(tài)，同時價值實現(xiàn)反過來也激勵人的進(jìn)一步相互學(xué)習(xí)和求知的良好循環(huán)，至于歸屬感，則是更多的建立在人際的基礎(chǔ)上發(fā)揮效應(yīng)的。另外不得不提出一點的就是，在所有這些需要得到滿足的之先，必須有一點才能使之對于管理學(xué)有意義。那就是管理者應(yīng)該充分的將這些需要與團隊的發(fā)展目標(biāo)和想法牢牢的套在一塊，同時必須考慮到人際管理及任務(wù)管理的區(qū)別權(quán)衡，把握好科學(xué)管理與偏于感性的藝術(shù)管理的維度，這樣才不會使四個需要理論對于管理學(xué)喪失原本可以產(chǎn)生的巨大作用。

簡介：安全管理學(xué)習(xí)材料安全管理學(xué)習(xí)材料2011年第年第1期總第29期20110112編輯單編輯單位江位江蘇永鋼集團安全生安全生產(chǎn)管理管理處內(nèi)部內(nèi)部資料注意保存注意保存棒材三廠張開善右小腿燙傷事故一、事故發(fā)生的經(jīng)過情況2011年1月9日凌晨0000，棒材三廠乙班接班，全線停產(chǎn)整車。當(dāng)時生產(chǎn)的鋼材品種為HRB40016螺紋鋼，生產(chǎn)工藝為三切分軋制。0025分左右，整車完成開始生產(chǎn)，042分左右，熱檢工張開善走上冷床入口處的齒條板上，等鋼筋從裙板上翻下后，用專用鐵棒將鋼筋壓停。鋼筋壓停好后，張開善將鐵棒放回工具擺放處，然后取出鐵鉗及游標(biāo)卡尺，去檢驗齒條板上成品鋼筋的幾何尺寸，突然裙板上竄出一根鋼筋，擊中了張開善的右小腿，鋼筋頭子插入其右小腿踝骨以上的小腿部位。事故發(fā)生后，張開善被送往張家港市中醫(yī)院進(jìn)行治療。二、事故的傷害程度經(jīng)張家港市中醫(yī)院診斷該事故造成張開善右小腿貫通燙傷。根據(jù)企業(yè)職工傷亡事故分類（GB644186）和集團公司工傷事故報告、調(diào)查和處理規(guī)定本次事故的傷害程度構(gòu)成輕傷。三、事故的原因分析通過對事故現(xiàn)場的勘察、現(xiàn)場錄像的回放及對相關(guān)人員的詢問，認(rèn)定該起事故屬于責(zé)任事故，事故發(fā)生的原因有（一）、事故發(fā)生的直接原因張開善在測量鋼筋時，站在冷床入口的齒條板上，其位置處于冷床入口保組和分廠沒有引起足夠的重視，從工藝、技術(shù)及設(shè)備防護(hù)上消除事故隱患。4、崗位作業(yè)指導(dǎo)書和實際操作上存在“二張皮”現(xiàn)象。熱檢工崗位作業(yè)指導(dǎo)書中“作業(yè)時不得站在鐵護(hù)板以外”的規(guī)定，在測量成品鋼筋時，張開善沒有按照指導(dǎo)書的要求站在鐵護(hù)板后面的安全位置，而是站在裙板的邊緣，而且其向外移動兩步使自己完全暴露在危險的地方，方才被后面過來的鋼筋燙傷。另外作業(yè)指導(dǎo)書中還要求“在鋼筋從裙板上翻下后，用專用鐵棒將鋼筋壓停停在距離鐵護(hù)板3050CM的地方，站在安全位置后，用卡尺對其進(jìn)行測量”，而在查看事故錄像時發(fā)現(xiàn)，鋼筋壓停的位置距離鐵護(hù)板均比較遠(yuǎn)，在1米以上，導(dǎo)致熱檢工無法站在鐵護(hù)板上進(jìn)行測量。調(diào)查過程中了解到，熱檢工站在齒條板上測量鋼筋是非常普遍的現(xiàn)象。齒條板區(qū)域不是安全的地方，除了存在灼燙的危險之外，還存在因齒條的運動和表面的凹凸不平會導(dǎo)致絆倒等危險情況。從以上分析可以看出，分廠的崗位作業(yè)指導(dǎo)書還很不完善，書面上寫的是一套，而實際作業(yè)的又是另外一套。四、事故的整改措施1、加強安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。對照冶金企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)化考評辦法（軋鋼單元）及江蘇永鋼集團安全生產(chǎn)工作導(dǎo)則等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，大力開展安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。對本單位的安全基礎(chǔ)管理、生產(chǎn)工藝及物料、設(shè)備設(shè)施、作業(yè)環(huán)境等進(jìn)行逐一分析和整改，進(jìn)一步提高安全標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。2、針對此次事故，利用班前、班后會和安全活動日在分廠全體員工中間開展安全教育工作。組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)討論，增強員工的安全意識，避免類似事故再次發(fā)生。要求全體員工在作業(yè)前一定要先進(jìn)行安全確認(rèn)，消除安全隱患；作業(yè)過程中密切注意觀察周圍的作業(yè)環(huán)境，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改，不能整改的要及時上報。

簡介：安全管理學(xué)習(xí)材料安全管理學(xué)習(xí)材料2010年第年第8期總第8期2010319編輯單編輯單位江位江蘇永鋼集團安環(huán)處環(huán)處內(nèi)部內(nèi)部資料注意保存注意保存線材三廠潘海兵在校稱材三廠潘海兵在校稱過程中右腿被程中右腿被壓導(dǎo)壓導(dǎo)致骨折致骨折一、事故經(jīng)過2010年3月10日下午320左右，線材三廠后道大組長朱玉良看到PF線上懸掛的砝碼（校驗地磅用）轉(zhuǎn)到計量地磅前，便進(jìn)入計量室，準(zhǔn)備確認(rèn)地磅數(shù)據(jù)，這時掛牌工潘海兵站在砝碼的東側(cè)，用手拉住砝碼的吊鉤把手，并將砝碼放在地磅上，便進(jìn)行校稱，計量員胡四姣觀察顯示器讀數(shù)時發(fā)現(xiàn)，地磅校稱重量誤差過大，于是她對后道大組長朱玉良提出重新校稱的要求。朱玉良便在計量室告訴操作工潘海兵，要其進(jìn)行重新校稱。朱玉良將稱重按鈕打到“維修”，此時，潘海兵正抓著砝碼的吊鉤把手去鉤砝碼，朱玉良將稱重按鈕打到“降下”，地磅便下降到位（砝碼被吊鉤拉?。?，然后他將稱重按鈕打到“上升”，地磅在上升時，C型鉤拉著砝碼便向西側(cè)慢慢移動，此時，潘海兵站在砝碼的東側(cè)，單手仍然拉著砝碼的吊鉤把手，朱玉良發(fā)現(xiàn)情況不對，立即拍下了地磅急停開關(guān)，胡四姣發(fā)現(xiàn)潘海兵東側(cè)3米左右的線材卷撞向潘海兵，便立即拍下了PF線急停開關(guān)，此過程中，潘海兵被線材卷撞倒，仰面朝上，右腿已被線材卷與地磅夾住，朱玉良立即施救，將其從中拉出，并通知部門負(fù)責(zé)人，及時送中醫(yī)院進(jìn)行搶救。二、事故造成的傷害程度經(jīng)醫(yī)院診斷潘海兵右大腿骨折。三、事故原因分析事故發(fā)生的直接原因此次受傷事故的發(fā)生是由于掛牌工潘海兵一直站在地磅的東側(cè)，進(jìn)行地磅第二次校驗時，C型鉤啟動，砝碼向西側(cè)慢慢移動過程中，潘海兵手握的砝碼吊掛牌工潘海兵在發(fā)現(xiàn)C型鉤移動后，未及時采取有效的避讓措施，且手也未松開，造成自己被線材卷撞倒。后道組長朱玉良發(fā)現(xiàn)情況不對，雖然拍下了地磅急停開關(guān)，但是此時PF線仍在運作，朱玉良未立即拍下了PF線急停開關(guān)，幸好被旁側(cè)的計量員胡四姣發(fā)現(xiàn)，果斷的拍下了PF線急停開關(guān)，否則后果不堪設(shè)想。5、人員調(diào)動未及時進(jìn)行安全教育。四個線材廠的計量員于2010年2月28日起從各車間劃分到質(zhì)管處成品檢驗科，在調(diào)查事故時發(fā)現(xiàn)，計量員胡四姣原本是線材二廠職工，由于線材三廠的一名計量員輪休，臨時頂班，3月4日、10日，胡四姣到線材三廠上班總共上了2天班，未進(jìn)行過相關(guān)轉(zhuǎn)崗教育，而安全教育管理制度中轉(zhuǎn)崗教育指出“在分廠、單位之間的崗位調(diào)動，有調(diào)入單位組織開展轉(zhuǎn)崗教育，并經(jīng)考試合格，簽訂師徒協(xié)議方可上崗作業(yè)”。線材二廠與線材三廠的操作過程存在不同之處。如線材二廠掛牌工看到砝碼過來后，由掛牌工本人將開關(guān)打到手動位置進(jìn)行稱重。而線材三廠則是自動進(jìn)行稱重。四、整改措施及應(yīng)當(dāng)吸取的教訓(xùn)1、將原來半鉤型砝碼吊鉤進(jìn)行重新設(shè)計，改成環(huán)形吊鉤，不用人員進(jìn)行拉鉤作業(yè)，并要求其它軋鋼車間對相應(yīng)砝碼吊鉤進(jìn)行統(tǒng)一整改，確保本質(zhì)安全。2、崗位作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行相關(guān)條款的增添及完善。應(yīng)明確校稱操作人員由什么工種擔(dān)當(dāng)，規(guī)定校稱前，稱重操作臺上的轉(zhuǎn)換開關(guān)必須打到“維修”檔位，并規(guī)范相關(guān)作業(yè)流程。在掛牌工崗位作業(yè)指導(dǎo)書應(yīng)明確操作人員的站立位置，以及增添必要的異常處理措施，要求車間結(jié)合實際情況加強職工應(yīng)急處理能力的培訓(xùn)工作；同時要做好其他崗位作業(yè)指導(dǎo)書的完善工作。3、線材三廠計量室內(nèi)的操作臺搬到室外，由掛牌工進(jìn)行操作。杜絕誤操作現(xiàn)象的出現(xiàn)。4、人員調(diào)動應(yīng)及時進(jìn)行安全教育。應(yīng)嚴(yán)格按照安全教育管理制度中轉(zhuǎn)崗教育的相關(guān)條款抓好車間教育和班組教育。增強轉(zhuǎn)崗人員的安全意識。

簡介：事故案例教育材料江蘇永鋼集團普陽普陽鋼鐵鋼鐵公司煤氣泄漏事故公司煤氣泄漏事故2010年1月4日1145分，南京三葉公用安裝公司承建的河北武安普陽鋼鐵公司煤氣管道工程發(fā)生煤氣泄漏事故，導(dǎo)致21人死亡，9人受傷。一、事故經(jīng)過2010年1月4日1145分，南京三葉公用安裝公司在為河北武安普陽鋼鐵公司煉鋼廠安裝煤氣管道過程中，施工人員在完成焊接一號轉(zhuǎn)爐與二號轉(zhuǎn)爐煤氣管道連接工程后，未采取可靠的煤氣切斷措施，導(dǎo)致正在正常生產(chǎn)的一號轉(zhuǎn)爐煤氣泄漏到二號轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)中，造成正在二號爐進(jìn)行砌爐作業(yè)的工作人員21人中毒死亡，9人受傷的特大安全事故。二、吸取教訓(xùn)工業(yè)企業(yè)煤氣中因含有CO屬高毒氣體，同時也容易引發(fā)著火、爆炸事故。普陽鋼鐵公司此次發(fā)生的特大煤氣中毒事故再次驗證了按章作業(yè)的重要性。我公司目前產(chǎn)生使用的煤氣有轉(zhuǎn)爐煤氣、高爐煤氣兩種，都屬于易燃易爆高毒氣體。由于煤氣具有易燃性，為降低生產(chǎn)成本，減少SO2的排放，我公司也利用煤氣作為加熱爐的燃料使用，使用范圍很廣，同時由于煤氣易發(fā)生爆炸、中毒事故，所以在使用過程中必須嚴(yán)格執(zhí)行各項有關(guān)煤氣的標(biāo)準(zhǔn)及制度。（一）嚴(yán)格執(zhí)行涉煤氣作業(yè)審批制度公司規(guī)定在煤氣區(qū)域作業(yè)、在煤氣設(shè)施上作業(yè)必須編制詳細(xì)周密的作業(yè)方案，填寫煤氣區(qū)域作業(yè)計劃表或煤氣設(shè)施動火作業(yè)證，并事故案例教育材料江蘇永鋼集團（1）煤氣設(shè)施停氣檢修時，應(yīng)可靠切斷煤氣來源并將內(nèi)部煤氣吹凈。長期檢修或停用的煤氣設(shè)施，應(yīng)打開上、下人孔、放散管等，保持設(shè)施內(nèi)部的自然通風(fēng)。（2）進(jìn)入煤氣設(shè)施內(nèi)工作時，應(yīng)檢測CO和O2含量，檢測合格后，允許進(jìn)入煤氣設(shè)施內(nèi)工作，工作時應(yīng)攜帶一氧化碳及氧氣監(jiān)測儀，設(shè)專人監(jiān)護(hù)，O2含量超195；CO含量不超24PPM時，可工作8小時；CO含量不超40PPM時，入內(nèi)連續(xù)工作時間不能超過1小時；一氧化碳含量不超過80PPM時，入內(nèi)連續(xù)工作時間不能超過05小時；一氧化碳含量不超過160PPM時，入內(nèi)連續(xù)工作時間不應(yīng)超過15分鐘。作業(yè)人員每次進(jìn)入設(shè)施內(nèi)部工作的時間間隔至少在2小時以上。（3）進(jìn)入煤氣設(shè)備內(nèi)部工作時，安全分析取樣時間不能早于動火或進(jìn)入前30分鐘，檢修動火作業(yè)中每2小時應(yīng)重新分析。工作中斷的，在恢復(fù)工作前30分鐘也應(yīng)重新分析，取樣應(yīng)防止死角，取樣應(yīng)有代表性。（4）帶煤氣作業(yè)如帶煤氣抽堵盲板、帶煤氣接管、高爐更換探尺、操作插板等危險作業(yè)，不準(zhǔn)在雷雨天進(jìn)行，不宜在夜間進(jìn)行，作業(yè)時應(yīng)佩戴空氣呼吸器，隨時觀察呼吸器壓力變化。同時應(yīng)遵守以下規(guī)定①工作場所應(yīng)備有聯(lián)系信號、煤氣壓力表、風(fēng)向標(biāo)志等。②作業(yè)點40M內(nèi)，不準(zhǔn)有火源，與工作無關(guān)人員。③作業(yè)時，使用不產(chǎn)生火星的工具，如銅制工具或涂有很厚一層潤滑油脂的鐵制工具，照明燈需安裝在作業(yè)點10M以外。

簡介：安全管理學(xué)習(xí)材料安全管理學(xué)習(xí)材料2010年第年第9期總第9期2010319編輯單編輯單位江位江蘇永鋼集團安環(huán)處環(huán)處內(nèi)部內(nèi)部資料注意保存注意保存編者按隨著公司“三年再造一個新永鋼”計劃的不斷推進(jìn)，公司范圍內(nèi)建設(shè)、安裝項目也越來越多，在這樣的背景下，如何抓好安全生產(chǎn)工作，是擺在我們各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工面前的重點問題。我們必須清醒地看到當(dāng)前在施工、安裝、維修等領(lǐng)域安全生產(chǎn)的形勢十分嚴(yán)峻，先后發(fā)生了打壓試驗將膨脹節(jié)打爆、施工人員高處墜落、檢修送電確認(rèn)不到位、煤氣總管上用氣割割了個洞等等問題。各分廠、單位，特別是項目建設(shè)施工安裝等單位，一定要認(rèn)真吸取事故教訓(xùn)，并結(jié)合集團“223”叉車倒車撞人致死事故的處理通報，廣泛深入地組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)討論，全面仔細(xì)地開展安全生產(chǎn)隱患排查整治工作，強化全體干部員工的安全生產(chǎn)意識、規(guī)范檢修作業(yè)的行為、排除檢修安裝作業(yè)環(huán)節(jié)中物的不安全狀態(tài)、提高安全生產(chǎn)的管理水平?，F(xiàn)將發(fā)生在軋鋼技改的一起高處墜落事故以及汽運公司的一起物體打擊事故發(fā)給公司各分廠、單位，希各單位認(rèn)真組織學(xué)習(xí)。軋鋼軋鋼技改棒材三廠工地技改棒材三廠工地電工陳峰高峰高處墜處墜落事故落事故一、事情經(jīng)過2010年3月14日，軋鋼技改動力三組組長徐少如安排電工陳峰帶領(lǐng)新職工吳萬龍、田陳聰?shù)桨舨娜龔S項目加熱爐控制室二層進(jìn)行排線裝燈作業(yè)。上午915左右電工陳峰、吳萬龍、田陳聰三人來到作業(yè)地點，陳峰、吳萬龍從腳手架上棒材三廠項目加熱爐控制室二樓平臺，田陳聰則在一樓的電控柜旁接電線，為排線裝燈做準(zhǔn)備工作，在接線過程中田陳聰發(fā)現(xiàn)所接的拖線板的三項插頭損壞，通知陳峰下來幫忙，陳峰從二樓平臺下去檢查并做修理之后，從腳手架爬上二樓，陳峰準(zhǔn)備從腳手架跨上二樓平臺（腳手架距離平臺40CM左右，腳手架比平臺高出50CM左右，腳手架平臺距離一層平臺的高度為4米），陳峰踏空從二樓平臺上跌落至一層平臺。作業(yè)現(xiàn)場和作業(yè)條件進(jìn)行確認(rèn)對作業(yè)環(huán)境中存在安全生產(chǎn)隱患或不符合安全生產(chǎn)條件的，不得盲目進(jìn)行作業(yè)。2、加強對施工現(xiàn)場的監(jiān)督檢查工作及對施工作業(yè)相關(guān)方案的檢查力度，并加大安全管理人員專業(yè)知識的學(xué)習(xí)并加大管理力度，將安全管理工作做深、做細(xì)、做實。3、在施工作業(yè)過程中，首先要對施工環(huán)境進(jìn)行檢查確認(rèn)，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患并及時得到整改方能施工。特別是檢修安裝作業(yè)，各單位、各部門要加強對作業(yè)現(xiàn)場“四口五臨邊”的安全防護(hù)。汽運公司汽運公司維修工董久玉右腳背被修工董久玉右腳背被壓傷壓傷事故事故一、事故經(jīng)過2010年3月13日上午1010時左右，汽運公司汽修車間鈑金組張小榮、董久玉、王守華三人配合、同時安裝1080工程車車體左支架。張小榮習(xí)慣性地用手托住支架底部。因該支架圓孔剛氣割修邊，支架底部溫度很高，張小榮在抬起支架時，急忙松手，車體左支架從張小榮手中滑落，砸在組員董久玉的右腳背上；二、事故造成的傷害程度經(jīng)醫(yī)院診斷董久玉右腳中趾骨折。三、事故性質(zhì)及原因分析事故發(fā)生的直接原因張小榮、董久玉、王守華三人配合不當(dāng)，抬起支架（支架圓孔剛氣割修邊，較高）時，張小榮松手，滑落的支架砸落到董久玉的右腳背。事故發(fā)生的間接原因1、該起事故說明汽運公司管理人員和部分員工還沒有吸取223裝卸事故的深刻教訓(xùn)，沒有做到舉一反三，安全意識較淡薄，在對1080工程車安裝車體左支架時該支架重量約40公斤，張小榮、董久玉、王守華同時搬運車體左支架時，安全意識淡薄是這次事故的次要原因。2、該起輕傷事故的發(fā)生暴露出汽運公司汽修車間鈑金組在工作中的配合協(xié)