商業(yè)銀行不良資產(chǎn)管理處置模式

1、商業(yè)銀行不良資產(chǎn)風(fēng)險化解與處置實務(wù),,目錄,,二、銀行業(yè)不良資產(chǎn)處置模式介紹,一、當(dāng)前我國銀行業(yè)不良資產(chǎn)總體情況,三、我國商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置實踐,,四、美國銀行(BOA)不良資產(chǎn)處置模式,3,一、當(dāng)前我國銀行業(yè)不良資產(chǎn)總體情況,不良貸款余額和比率連續(xù)多年“雙降”，但近兩年反彈趨勢明顯不良資產(chǎn)形成歷史過程較長、成因復(fù)雜宏觀調(diào)控、經(jīng)濟波動等是影響商業(yè)銀行當(dāng)前資產(chǎn)質(zhì)量的主要因素,（一）歷史和趨勢變化,4,1.不良資產(chǎn)形成歷史過程較長

2、、成因復(fù)雜,我國商業(yè)銀行不良貸款的形成大致可以分五個階段：第一階段：80－90年代初向傳統(tǒng)的老企業(yè)發(fā)放的貸款和對盲目重復(fù)建設(shè)項目發(fā)放貸款形成不良貸款第二階段：90年代初經(jīng)濟過熱時發(fā)放的貸款形成不良貸款，主要由于經(jīng)濟波動引起第三階段：90年代中后期國家實施國有企業(yè)破產(chǎn)兼并和改制形成的不良貸款，主要承擔(dān)了國有企業(yè)的改革成本,5,1.不良資產(chǎn)形成歷史過程較長、成因復(fù)雜,我國商業(yè)銀行不良貸款的形成大致可以分五個階段：第四階段：2

3、000年2011年，國家通過“剝離—注資—改制上市”的三部曲，比較成功地解決了商業(yè)銀行不良貸款問題，不良率和不良額持續(xù)實現(xiàn)“雙降”。第五階段：2012年以來，商業(yè)銀行自主經(jīng)營，受經(jīng)濟增速下滑等因素影響，銀行不良貸款反彈壓力增大。 這一時期新形成的不良貸款主要是由銀行自身風(fēng)險管理水平和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)問題引起,6,2.不良貸款余額和比率連續(xù)多年“雙降”，但反彈趨勢明顯,2004年末，我國全商業(yè)銀行不良貸款余額17176億元，不良貸款率

4、為13.2% 2011年末，我國商業(yè)銀行不良貸款余額4279億元，不良貸款率為1.0%，連續(xù)多年實現(xiàn)“雙降”。 2013年，我國商業(yè)銀行不良貸款余額5921億元，不良貸款率為1.0%，不良貸款反彈趨勢明顯。,7,2.不良貸款余額和比率連續(xù)多年“雙降”，但反彈趨勢明顯,2011年3季度末，我國商業(yè)銀行不良貸款余額4078億元，不良貸款率為0.9% 2013年4季度，不良貸款余額5921億元，不良率1.0%，余額較2011年3季度

5、上升1843億元，連續(xù)9個季度環(huán)比上升,,8,經(jīng)濟波動、結(jié)構(gòu)調(diào)整是影響商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量的主要因素,宏觀經(jīng)濟處于特殊時期三期疊加：增長速度換檔期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期GDP增速與銀行不良率密切相關(guān)：2006年至2010年我國GDP平均增速11.2%，銀行不良貸款額、率逐年“雙降”；2011年以后GDP增速下降，銀行不良貸款余額出現(xiàn)反彈；2012年以后，GDP增增速進一步下降到8%以下，銀行不良率開始上升,（二）銀行

6、資產(chǎn)質(zhì)量面臨的壓力和挑戰(zhàn),9,（二）銀行資產(chǎn)質(zhì)量面臨的壓力和挑戰(zhàn),經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整對商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量的壓力巨大。化解產(chǎn)能過?？赡軒怼瓣囃础保何宕髧乐禺a(chǎn)能過剩行業(yè)有自負債約5.15萬億元，其中，貸款占了絕大部分房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險開始顯現(xiàn)：相關(guān)貸款14.6億元（房地產(chǎn)開發(fā)貸款4.8萬億元，個人房貸9.8萬億元）制造業(yè)：高污染、高耗能企業(yè)；與宏觀經(jīng)濟密切相關(guān)批發(fā)零售業(yè)：鋼貿(mào)、煤貿(mào)、銅貿(mào)……,10,（二）銀行資產(chǎn)質(zhì)量面臨的壓力和挑戰(zhàn),經(jīng)濟下

7、行、市場低迷、外需不振，對部分區(qū)域貸款質(zhì)量構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn) 典型代表：長三角地區(qū)重點客戶的潛在風(fēng)險突出政府融資平臺：政府性債務(wù)總量30萬億元（償還責(zé)任、擔(dān)保責(zé)任和救助責(zé)任），進入償債高峰期小微企業(yè)、民營企業(yè)受經(jīng)濟波動影響大,11,（二）銀行資產(chǎn)質(zhì)量面臨的壓力和挑戰(zhàn),新業(yè)務(wù)風(fēng)險、新的風(fēng)險類型不斷顯現(xiàn)商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險投資的信用債違約風(fēng)險輸入型風(fēng)險加劇風(fēng)險的復(fù)雜性、交叉性和傳染性社會融資渠道多元化：本外幣貸款

8、在社會融資總量占比十年間下降了33個百分點影子銀行業(yè)務(wù)民間借貸,12,（二）銀行資產(chǎn)質(zhì)量面臨的壓力和挑戰(zhàn),新的風(fēng)險苗頭風(fēng)險由民營企業(yè)向國有企業(yè)蔓延。一些國有企業(yè)出現(xiàn)較大風(fēng)險。國有經(jīng)濟的改革，可能會出現(xiàn)國有企業(yè)逃廢債行為風(fēng)險由小企業(yè)向大企業(yè)蔓延。如，山西聯(lián)盛風(fēng)險由東部地區(qū)向中西部地區(qū)蔓延風(fēng)險由產(chǎn)業(yè)末端向高端蔓延。如，鋼貿(mào)風(fēng)險從末端企業(yè)開始暴露，現(xiàn)在已經(jīng)影響到了上游的核心骨干企業(yè)的整體經(jīng)營。,目錄,,二、銀行業(yè)不良資產(chǎn)處置模式介

9、紹,一、當(dāng)前我國銀行業(yè)不良資產(chǎn)總體情況,三、我國商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置實踐,,四、美國銀行(BOA)不良資產(chǎn)處置模式,14,二、銀行業(yè)不良資產(chǎn)處置模式介紹,從世界各國的情況看，不良資產(chǎn)的處置模式歸結(jié)起來，不外乎兩種處置模式： 政府主導(dǎo)的集中處理模式： 銀行整體性向外出售或剝離不良資產(chǎn)，由獨立的金融機構(gòu)（主要由政府出資設(shè)立并直接經(jīng)營）統(tǒng)一處置銀行不良信貸資產(chǎn)。銀行主導(dǎo)的自主處理模式由銀行內(nèi)部成立專門部門或機構(gòu)來清理處

10、置自身的不良資產(chǎn)。,15,1.國外的集中處理模式介紹,美國的RTC模式 1989年，美國國會通過《金融機構(gòu)改革、復(fù)興和實施法案》，依法成立重組信托公司（Resolution Trust Corporation簡稱RTC），負責(zé)管理、處置經(jīng)營失敗的儲貸會及其資產(chǎn)和負債。,（一）政府主導(dǎo)的集中處理模式,16,1.國外的集中處理模式介紹,日本共同債權(quán)收購公司、“橋”銀行與特別公共管理共同債權(quán)收購公司、東京共同銀行、建立金融債權(quán)管理機構(gòu)、成

11、立整理回收銀行。 　1998年10月，《金融再生法》 韓國資產(chǎn)管理公司（KAMCO） KAMCO是韓國唯一一家專門負責(zé)收購、處置銀行不良資產(chǎn)的永久性的國家級金融機構(gòu)，成立于1962年。,17,（1）金融資產(chǎn)管理公司基本情況（2）國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)剝離模式,2.國內(nèi)的集中處理模式介紹,18,（1）金融資產(chǎn)管理公司的基本情況,成立時間：1999年，國務(wù)院相繼批準成立資產(chǎn)接收：商

12、業(yè)銀行政策性剝離1.4萬億元不良貸款主要目標：化解金融風(fēng)險、支持國企改革和保全國有資產(chǎn)處置手段：債務(wù)追償、資產(chǎn)置換、轉(zhuǎn)讓與銷售、債務(wù)重組、資產(chǎn)證券化、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、階段性持股、分立重組、收購兼并、包裝上市、破產(chǎn)清算等,19,（1）金融資產(chǎn)管理公司的基本情況,政策支持：稅費優(yōu)惠；金融資產(chǎn)管理公司條例；吸收外資參與資產(chǎn)重組和處置；商業(yè)性資產(chǎn)委托處置權(quán)、收購權(quán)，收購業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的投資權(quán)等處置成效：截至2006年底，四家資產(chǎn)管理公司累計

13、處置政策性不良資產(chǎn)12102.82億元，累計回收現(xiàn)金2110億元，比國家核定目標超收286億元，除約2000億政策性債轉(zhuǎn)股資產(chǎn)外，其它不良資產(chǎn)基本上全部處置完畢,20,（1）金融資產(chǎn)管理公司的基本情況,轉(zhuǎn)型改制：2007年開始探索市場化轉(zhuǎn)型 信達資產(chǎn)管理股份有限公司于2010年7月正式掛牌?！笆召?、受托經(jīng)營金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)不良資產(chǎn)，對不良資產(chǎn)進行管理、投資和處置”仍然是信達公司的一項重要業(yè)務(wù)（信達公司營業(yè)范圍的第

14、一項） 華融資產(chǎn)管理股份有限公司于2012年10月正式掛牌 長城、東方正在積極推進轉(zhuǎn)型,21,（2）國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)剝離模式,2000年以前，工農(nóng)中建交等國有商業(yè)銀行向資產(chǎn)管理公司： 按賬面價值剝離1.4萬元不良資產(chǎn) 工行、中行、建行股改前，向資產(chǎn)管理公司： 　　無償剝離損失類貸款4092億元 　按市場中標價格轉(zhuǎn)讓可

15、疑類貸款7377億元,農(nóng)行股改前，按賬面值剝離不良資產(chǎn)8157億元（仍委托農(nóng)行處置),農(nóng)行與財政部建立“共管基金”,用以在15年內(nèi)償還農(nóng)行應(yīng)收財政部款項的本金,并支付相應(yīng)利息,22,3.政府主導(dǎo)的不良資產(chǎn)集中處理的經(jīng)驗與啟示,大規(guī)模的不良資產(chǎn)處置，需要政府重視并發(fā)揮主導(dǎo)作用，為處理銀行不良資產(chǎn)創(chuàng)造良好的宏觀政策環(huán)境建立健全完善的法律體系，為處理銀行不良資產(chǎn)提供法律支持和保障處置銀行不良資產(chǎn)要早下決心、盡快行動，清理得越徹底越好,

16、23,在采取集中處理不良資產(chǎn)模式的同時，重視非集中處理模式的運用，充分調(diào)動銀行自身的力量積極采取開放的政策，允許外資參與國內(nèi)銀行不良資產(chǎn)的處理良好的運行環(huán)境和機制以及富有創(chuàng)新的措施和手段是成功解決銀行不良資產(chǎn)的重要條件徹底解決銀行不良資產(chǎn)問題需要標本兼治,3.政府主導(dǎo)的不良資產(chǎn)集中處理的經(jīng)驗與啟示,24,（三）銀行主導(dǎo)的自主處理模式,國外銀行多采取條線式管理體制，通常在風(fēng)險管理板塊下設(shè)特殊資產(chǎn)管理部門經(jīng)營的資產(chǎn)主要包括兩

17、大類：不良資產(chǎn)、尚未形成不良的問題資產(chǎn)，理念重在“經(jīng)營”根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置若干區(qū)域分中心，以實現(xiàn)專業(yè)化和成本節(jié)約，在有業(yè)務(wù)需要時，分中心的經(jīng)營人員需要跨城市甚至跨國經(jīng)營不良資產(chǎn)不良資產(chǎn)經(jīng)營條線實現(xiàn)了人力、財務(wù)、資源的相對獨立，匯報渠道直接對應(yīng)條線的上級主管，不良資產(chǎn)高度集中，管理鏈條短,25,（三）銀行主導(dǎo)的自主處理模式,國內(nèi)銀行國有銀行股改上市時，在引入海外戰(zhàn)略投資者的同時，不同程度的嘗試了國際流行的風(fēng)險垂直化管理，部分銀行還設(shè)置

18、了獨立的風(fēng)險官。農(nóng)行、建行設(shè)立了專門的不良資產(chǎn)處置部門工行、中行在風(fēng)險管理版塊中設(shè)置了專門的不良處置團隊隨著市場競爭加劇、風(fēng)控能力提高以及經(jīng)營形勢的變化，多家銀行調(diào)整風(fēng)險管理架構(gòu)。較為一致的是“向下放權(quán)、精簡流程，提高管理效率”。雖然組織架構(gòu)調(diào)整，部門職能變化，但不良資產(chǎn)處置專業(yè)團隊得以保留。,目錄,,二、銀行業(yè)不良資產(chǎn)處置模式介紹,一、當(dāng)前我國銀行業(yè)不良資產(chǎn)總體情況,三、我國商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置實踐,,四、美國銀行(BOA)不

19、良資產(chǎn)處置模式,27,三、我國商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置實踐,（一）不良資產(chǎn)管理與處置原則 （二）不良資產(chǎn)處置的基本流程（三）不良資產(chǎn)處置的主要策略（四）不良資產(chǎn)處置方法與手段（五）不良資產(chǎn)處置過程中的風(fēng)險防范,28,（一）不良資產(chǎn)管理與處置原則,不良資產(chǎn)的特點與規(guī)律：存在風(fēng)險前兆：形成不良之前，一般會出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警信號，如，債務(wù)人現(xiàn)金流緊張，管理層劇烈變動，市場份額下降，違法違規(guī)經(jīng)營等。存在冰棍效應(yīng)：一般而言，拖得越久，損

20、失越大，特別是在經(jīng)濟下行期 ；管理缺陷：相當(dāng)一部分不良貸款的形成離不開商業(yè)銀行內(nèi)部管理不到位的問題；外部實際：貸款形成不良后，債務(wù)人生產(chǎn)經(jīng)營往往會更加困難，有的甚至?xí)O(shè)法逃廢債；可以沙里淘金：不良資產(chǎn)仍存在潛在的價值，如，抵質(zhì)押物，生產(chǎn)能力，專利技術(shù)，經(jīng)營牌照，客戶掌握的資源等等。,29,（一）不良資產(chǎn)管理與處置原則,不良資產(chǎn)管理與處置的工作目標化解風(fēng)險，保持銀行資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定堅持現(xiàn)金為王，全力挽回損失、增加價值貢獻騰出

21、信貸規(guī)模，優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率減少資本無效占用，最大限度的提高資本利用效率，促進資本節(jié)約,30,不良資產(chǎn)管理與處置的基本原則堅持依法合規(guī)堅持“處置效率與處置效益并重”的工作原則堅持四個有利于：有利于快速處置、有利于降低風(fēng)險、有利于減少損失、有利于提升價值貢獻建設(shè)專業(yè)化、規(guī)范化的經(jīng)營管理體制和激勵約束機制打造技術(shù)型、專家型、實戰(zhàn)型的專業(yè)隊伍,31,不良資產(chǎn)管理與處置的基本原則堅持積極推動并營造良好的政

22、策、法律和市場環(huán)境 堅持處置手段的創(chuàng)新和科技進步，以市場化手段促進處置水平的提升堅持全行的整體聯(lián)動和同業(yè)合作，形成不良資產(chǎn)處置合力堅持提前介入潛在風(fēng)險事項的處置與化解，防患于未然,32,,高效處置不良貸款的配套措施建立以客戶關(guān)系為核心的不良資產(chǎn)市場化移交機制建立以垂直管理為特征的不良資產(chǎn)管理組織架構(gòu)建立以商業(yè)化運作為主的不良資產(chǎn)經(jīng)營管理體制建立市場化的資源配置和激勵約束機制建立以基于產(chǎn)品和客戶的部門核算和

23、績效考評體系建立自主的、市場化的不良資產(chǎn)處置手段,,,,,確定項目經(jīng)營團隊,,,方案實施,,,不良資產(chǎn)接收,,風(fēng)險處置完畢,開展盡職調(diào)查,（二）不良資產(chǎn)處置的基本流程,進行日常持續(xù)管理,制定處置方案,進行處置談判,進行方案審批,34,（三）不良資產(chǎn)處置的主要策略,自主處置策略：分層處置：根據(jù)不良成因、資產(chǎn)屬性、債務(wù)人經(jīng)營狀況、抵質(zhì)物情況、所處地域等，對項目逐戶分類，一戶一策、一戶多策。止損策略：資產(chǎn)回收（適用于加速

24、貶值項目）提升策略：資產(chǎn)盤活（適用于有價值提升的項目）認損策略：核銷與賬銷案存（適用于已損失項目）市場化處置策略：堅持對外轉(zhuǎn)讓的“真實銷售”原則堅持資產(chǎn)組合的“好壞搭配”原則堅持資產(chǎn)營銷的“廣泛推介”原則,35,（四）不良資產(chǎn)處置方法與手段,( 1）催收清收 （2）以物抵債（3）債務(wù)重組 （4）破產(chǎn)重整（5）委托處置（6）銀政合作,（7）資產(chǎn)重組（8）單筆出售（9）打包處置（10）資產(chǎn)證券化（11）呆賬核銷

25、,36,催收清收,通常有電話清收、信函清收、上門清收、委外清收、訴訟清收等方式。,以物抵債,,對部分經(jīng)營惡化、發(fā)展前景不樂觀、且借款人及保證人均無現(xiàn)金償還能力的貸款，及時對貸款抵（質(zhì)）押物和借款人其他有效資產(chǎn)實施以物抵債，收回部分不良貸款。抵債資產(chǎn)處置案例:四川華鎣山廣場項目,37,債務(wù)重組,銀行與債務(wù)人協(xié)議對債務(wù)償還的金額、期限、方式等作出調(diào)整，包括：轉(zhuǎn)貸、借新還舊、調(diào)整借款期限、減免表外利息、變更借款人、變更保證人、變更擔(dān)保方式

26、等。應(yīng)充分考察債務(wù)人的具體情況以及通過法律等其他手段追索的可行性和相關(guān)成本等，同時，要避免可能產(chǎn)生的道德風(fēng)險。,,38,債務(wù)重組案例：某購物廣場項目,債權(quán)情況： 百瑞（化名）公司由臺灣實業(yè)家與當(dāng)?shù)厥姓?3年合作投資成立，投資開發(fā)百瑞購物廣場，以出租、出售商鋪為核心業(yè)務(wù)。百瑞公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)在某銀行貸款60840萬元，主要以購物廣場抵押。五級分類均為可疑類。形成不良原因： 1.政策性因素加大資金成本。由于海峽兩岸關(guān)系緊張導(dǎo)致

27、臺方資金難以到位，加之消防法等政策因素變動，導(dǎo)致項目總體費用投入增加。 2.公司自身經(jīng)營戰(zhàn)略失誤。公司大股東對內(nèi)地百貨市及消費模式未完全了解情況下，盲目開設(shè)外店，導(dǎo)致外埠店面巨額虧損達4億元，公司經(jīng)濟負擔(dān)繁重。,39,債務(wù)重組案例：某購物廣場項目,處置難點 1.貸款主體懸空。百瑞公司關(guān)聯(lián)公司、百瑞百貨、百瑞網(wǎng)絡(luò)、貴賓樓等或停業(yè)或虧損嚴重，貸款主體已事實懸空，風(fēng)險極大。 2.抵押物價值浮動大。貸款抵押物屬于大規(guī)模地下

28、商場，地理位置的特殊性和商業(yè)用途的限定性，難以單獨處置。,40,債務(wù)重組案例：某購物廣場項目,方案比較訴訟方式分析。百瑞購物廣場布局及業(yè)種搭配較為合理，房產(chǎn)價值日趨提升，已積累較強的核心優(yōu)勢。如采取訴訟處置，可能面對：1.訴訟后強行拍賣將給經(jīng)營者、投資者帶來恐慌，破壞多年培育的成熟商業(yè)氛圍，引發(fā)經(jīng)營租賃面積減少，商鋪價值大打折扣問題。2.百瑞購物廣場是地方政府招商引資的合資項目，如銀行介入集中處置，將引發(fā)政府強烈干預(yù)。,41,債務(wù)重組

29、案例：某購物廣場項目,方案比較以物抵債方案分析。百瑞公司以房產(chǎn)出售出租為主，經(jīng)營業(yè)種繁雜，如訴訟后判決以資抵債，銀行接手管理，因無經(jīng)驗，能否繼續(xù)維持目前經(jīng)營態(tài)勢把握不大。,42,債務(wù)重組案例：某購物廣場項目,方案比較債務(wù)重組方案分析。百瑞公司的關(guān)聯(lián)企業(yè)百瑞百貨、百瑞網(wǎng)絡(luò)、貴賓樓等主要為解決百瑞購物廣場開業(yè)初經(jīng)營單一與不成熟，凝聚人氣提升房產(chǎn)價值而成立。但銀行對上述公司的債權(quán)已事實懸空，需變更借款主體；貸款期限與借款人實際還款期限也存

30、在匹配問題，需對貸款期進行重組。,43,債務(wù)重組案例：某購物廣場項目,債務(wù)重組方案改變借款主體懸空問題。將瑞達百貨的17840萬元貸款，瑞達網(wǎng)絡(luò)的8300萬元貸款，貴賓樓的13000萬元貸款轉(zhuǎn)至瑞達公司； 改變貸款期限和還款期限不匹配現(xiàn)象。將貸款期限調(diào)整為3年，貸款期限內(nèi)分次回收；增加抵押物。增加瑞達購物廣場地下停車場為貸款抵押物，在廣場整體地產(chǎn)升值的背景下，有效降低貸款風(fēng)險,44,債務(wù)重組案例：某購物廣場項目,債務(wù)重組方案結(jié)果

31、將實施上述重組方案，瑞達公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)不良貸款已全部獲得盤活。,45,破產(chǎn)重整,,對扭虧無望、嚴重資不抵債、長期不能還本付息、若不及時采取措施將會造成更大損失的企業(yè)，銀行可依據(jù)《破產(chǎn)法》，主動向法院申請其破產(chǎn)償債，并依法破產(chǎn)重整，以最大限度地減少貸款損失。,46,破產(chǎn)重整案例1：某電子產(chǎn)品公司項目,債權(quán)情況：該公司是臺灣某電子企業(yè)的在華子公司，經(jīng)營范圍是生產(chǎn)新型平板顯示器件、數(shù)字電視機、柔性線路板等。 該企業(yè)在某銀行貸款600萬美元，欠

32、息26.8萬美元；其關(guān)聯(lián)企業(yè)在該銀行貸款1200萬美元，欠息58.86萬美元。五級分類均為可疑類。形成不良原因：其母公司在臺突然停業(yè)導(dǎo)致在華子公司經(jīng)營陷入停頓，不能支付到期債務(wù)。,47,破產(chǎn)重整案例1：某電子產(chǎn)品公司項目,銀行采取的措施銀行統(tǒng)一行動達成共識。債權(quán)銀行簽訂協(xié)議并聯(lián)合采取保全措施，將該企業(yè)的資產(chǎn)和銀行債務(wù)整體處理，對未抵押的設(shè)備和存貨辦理抵押，對已抵押房產(chǎn)的剩余價值辦理第二順位抵押，由無抵押債權(quán)按比例分享。銀行團積

33、極推薦管理人、尋找投資者。銀行團積極推薦安永會計師事務(wù)所作為項目管理人，這對后續(xù)企業(yè)重整方案制定中債權(quán)人利益保護起到了非常重要的作用。另外，銀行團多方尋找投資者，先后與多家基金公司進行了數(shù)十輪談判，但終因要求債權(quán)打折而放棄。最后銀行團與該企業(yè)原總經(jīng)理盧剛達成重組共識，確定的企業(yè)重整方案。,48,破產(chǎn)重整案例1：某電子產(chǎn)品公司項目,重整方案由盧剛出資組建管理公司，管理公司分別以1美元受讓該電子公司和其關(guān)聯(lián)公司的全部股權(quán)；之后由管理公司投

34、入資金7000萬元和先進技術(shù)啟動生產(chǎn)，通過投入研發(fā)、出售企業(yè)閑置土地廠房、擴大生產(chǎn)規(guī)模等措施提升企業(yè)效益，逐步償還各類欠款，最終在2016年通過上市融資或銀行融資全額償還現(xiàn)有貸款。,49,破產(chǎn)重整案例1：某電子產(chǎn)品公司項目,重整方案評價100%償還經(jīng)法院確認的所有債務(wù)，出資人權(quán)益調(diào)整為零的重整方案，創(chuàng)造了近年企業(yè)破產(chǎn)重整中債務(wù)獲100％清償?shù)慕?jīng)濟奇跡。,50,破產(chǎn)重整案例2：某化工股份項目,基本情況：該公司是上市公司，深交所掛牌交易，

35、大股東某化學(xué)工業(yè)集團（國有企業(yè)）持有19012.7萬股，比例55.92%，其余全部為公眾股。主要產(chǎn)品有燒堿、環(huán)氧丙烷、聚醚。形成不良原因：2008年下半年以來，受金融危機影響，產(chǎn)品價格急劇下滑，生產(chǎn)負荷大幅下降，出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營陷入困境，不能支付到期債務(wù)。,51,破產(chǎn)重整案例2：某化學(xué)股份項目,債權(quán)情況：經(jīng)評估審計，總資產(chǎn)約為7.71億元，總負債約為29.91億元。其中優(yōu)先債權(quán)總計10.23億元，對應(yīng)的抵押資產(chǎn)評估價值為4億元，職

36、工債權(quán)1.49億元，普通債權(quán)17.22億元。重整方案：一是引進戰(zhàn)略投資者—某民營企業(yè)，變更大股東，注入資金以解決償還債務(wù)與恢復(fù)生產(chǎn)困之雙重困局；二是清產(chǎn)核資，變價后按照法定順序和一定比例在兩年內(nèi)清償銀行貸款；三是全體股東讓渡轉(zhuǎn)增股份的60%，共計2.04億股，變現(xiàn)資金用于償債。,52,破產(chǎn)重整案例2：某化學(xué)股份項目,處置難點：企業(yè)嚴重資不抵債，不僅普通債權(quán)無保障，抵押債權(quán)也無法全額受償。以某大行為例：優(yōu)先債權(quán)7.50億元，可受償2.

37、41億元，不能受償部分5.09億元轉(zhuǎn)入普通債權(quán)，加上原有普通債權(quán)2.80億元，合計為7.89億元，清償率5%左右，可受償0.39億元。合計可受償2.80億元，綜合受償率為27%。方案執(zhí)行：一是重整計劃按約履行，受償資金及時到賬；二是未受償部分申報核銷，化解歷史包袱；三是企業(yè)起死回生，逐步恢復(fù)生產(chǎn)，社會效益良好。,53,破產(chǎn)重整案例2：某化學(xué)股份項目,重整方案點評一是一致行動，通過債權(quán)人會議與地方政府、破產(chǎn)管理人和法院溝通、協(xié)商，爭

38、取各家債權(quán)受償平衡；二是據(jù)理力爭，爭取戰(zhàn)略投資者讓渡權(quán)益（股本占比由55.92%攤薄39.14%到），拿出資金（預(yù)計9.14億元），并且為重整計劃執(zhí)行提供擔(dān)保；三是追索擔(dān)保，迫使兩家保證單位償還現(xiàn)金0.91億元。,54,委托處置,商業(yè)銀行將不良資產(chǎn)委托外部機構(gòu)處置的方式即委托處置。具體包括一般委托和風(fēng)險代理兩種形式： 一般委托：固定價格委托，處置效果與價格之間沒有直接關(guān)系 風(fēng)險代理：浮動價格委托，按不良資產(chǎn)現(xiàn)金回

39、收成果的一定比例支付報酬,銀政合作,,在地方黨政和相關(guān)職能部門的支持下，爭取和利用各種政策，采取優(yōu)劣兼搭的方式，將特定類別企業(yè)貸款整體一次性打包處置給地方政府或企業(yè)。,55,資產(chǎn)重組,通過引入第三方進行收購、兼并、投資、債轉(zhuǎn)股等方式，協(xié)助債務(wù)人引入投資者、改善經(jīng)營管理，恢復(fù)持續(xù)經(jīng)營能力、現(xiàn)金流獲取能力和債務(wù)償還能力，從而將銀行對債務(wù)人的不良債權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)資產(chǎn)。,,56,資產(chǎn)重組,通過引入第三方進行收購、兼并、投資、債轉(zhuǎn)股等方式，協(xié)助債務(wù)

40、人引入投資者、改善經(jīng)營管理，恢復(fù)持續(xù)經(jīng)營能力、現(xiàn)金流獲取能力和債務(wù)償還能力，從而將銀行對債務(wù)人的不良債權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)資產(chǎn)。,,57,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,基本情況：萬富集團曾是政府重點扶持并得到多家銀行信貸支持的大型工業(yè)企業(yè)集團，旗下關(guān)聯(lián)公司多達14家，主要生產(chǎn)經(jīng)銷制冷壓縮機等產(chǎn)品。在建行貸款4.68億元，欠息2.29億元。不良形成原因：九十年代中期以前，萬福系列產(chǎn)品作為廣東省“名優(yōu)”產(chǎn)品，在全國同類電器行業(yè)占據(jù)較大的市場份額。后

41、來由于市場變化、盲目擴張、技改項目失敗、產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題而致企業(yè)虧損，拖欠銀行貸款本息。,,58,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,處置難點：公司以及關(guān)聯(lián)公司在工商銀行、招商銀行和華融資產(chǎn)管理公司等有大量不良貸款，有的債權(quán)銀行已經(jīng)起訴，并且采取了保全措施，查封凍結(jié)了公司的股權(quán)、賬戶等資產(chǎn)。重組方案：債務(wù)與資產(chǎn)多重重組，包括借款人變更、擔(dān)保方式變更、減免息、引進戰(zhàn)略投資者等手段。,,59,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,具體方案一：加強貸款擔(dān)保與

42、借款主體變更 在萬富冷機集團歸還500萬元本金后申請豁免相應(yīng)利息；由萬富集團承接廣州華光壓縮機有限公司8710萬元貸款，擔(dān)保方式以其持有的廣州冷機股份的股權(quán)進行質(zhì)押。從而使當(dāng)時經(jīng)營嚴重虧損、擬申請工商注銷的華光壓縮機8710萬元貸款及1500萬元利息轉(zhuǎn)由萬富冷機集團承接，避免了債權(quán)懸空。,,60,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,具體方案二：股權(quán)與資產(chǎn)轉(zhuǎn)移與發(fā)放保全貸款 萬富冷機集團將持有廣州冷

43、機股份（000893）的1.14億法人股全部轉(zhuǎn)讓給萬富集團，萬富集團將其持有的萬富家電控股的30.66%股權(quán)注入冷機股份。由于重組注入了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，解決了大股東萬富冷機集團占用資金等問題，提高了冷機股份的贏利能力，使其當(dāng)年扭虧為贏，摘掉了ST的帽子，避免了退市。同時，銀行向萬富集團發(fā)放了1.7億元的保全性質(zhì)貸款，同時回收萬富冷機集團貸款本金1.7億元，實施了債務(wù)轉(zhuǎn)移，并且回收利息500萬元。,,61,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,具體方案三

44、：利用成立合資公司回收貸款 萬富冷機集團擬用貸款抵押物—萬富壓縮機公司有關(guān)設(shè)備與株式會社日立空調(diào)等成立合資公司，銀行同意重組，條件是新合資公司支付款項全部歸還銀行貸款，并要求開立合資公司注冊資金監(jiān)控專戶，以監(jiān)管其資金使用。此次重組成立合資公司，分行現(xiàn)金回收萬富冷機集團貸款人民幣本金4664.5萬元、萬富壓縮機公司和萬富冷機建材有限公司美元貸款本金468.22萬元。,,62,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,具體方案四：

45、利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓實施減免息 2003年底，廣州冷機股份再次陷入了經(jīng)營困境。萬富集團與廣州動源渦卷實業(yè)、廣州匯來投資、廣州東晟投資達成股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向，銀行經(jīng)艱苦交涉，萬富集團和股權(quán)購買方同意用股權(quán)轉(zhuǎn)讓款歸還冷機股份的銀行貸款，并簽訂了《賬戶監(jiān)管協(xié)議》，最終通過實施減免息，一次性現(xiàn)金回收貸款本金13880萬元、利息148萬元。,,63,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,具體方案五：幫助企業(yè)融資實施減免息

46、 萬富集團持有的股權(quán)和商標等因訴訟被凍結(jié)，企業(yè)經(jīng)營困難，銀行貸款形成不良。銀行催收的同時協(xié)助萬富集團開展社會融資活動。企業(yè)經(jīng)營稍有好轉(zhuǎn)的情況下，希望給予減免息的政策支持，在銀行監(jiān)控賬戶存入1000萬元保證金，先后歸還貸款本金12540萬元和利息131萬元，銀行給予減免剩余利息的優(yōu)惠。,,64,資產(chǎn)重組案例：萬富集團項目,重組方案評價： 通過與企業(yè)協(xié)商、互相配合，歷先后采取減免息、借款人變更、擔(dān)保方式變更

47、、發(fā)放保全類貸款、資產(chǎn)注入、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、抵質(zhì)押物解除等債務(wù)重組與資產(chǎn)重組的多長方式，時四年半的時間，銀行最終成功回收全部貸款本金4.68億元和大部分利息 。,,65,單筆出售,商業(yè)銀行在對債權(quán)及其它資產(chǎn)進行評估的基礎(chǔ)上，通過公開拍賣或協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式將不良資產(chǎn)讓與第三方。 目前，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)讓不良貸款（非打包處置形式）的價格不得低于貸款本金的賬面余額 單筆轉(zhuǎn)讓的方式，在經(jīng)濟較為平穩(wěn)或處于上行期時，對抵押物充足或有較強競爭

48、能力、有一定重組吸引力的項目較為適用2013年以前，運用較多且逐年增長,,66,單筆債權(quán)出售案例1：某熱電項目,債權(quán)情況：2002年至2004年，共發(fā)放9筆22200萬元固定貸款，由集團公司提供保證，同時以集團公司持有的下屬公司的8000萬股權(quán)做質(zhì)押。形成不良原因：由于項目建設(shè)延期超概算，機組規(guī)模小，發(fā)電機組熱效率低，經(jīng)營現(xiàn)金流不足等原因，無力償還銀行貸款。同時由于國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，該企業(yè)屬于關(guān)停對象。處置難點：該企業(yè)負責(zé)當(dāng)?shù)?/p>

49、供暖，屬于公用企業(yè)，受地方政府保護，采取訴訟、抵質(zhì)押物處置、查封賬戶等常規(guī)法律手段的前景不明朗。,67,單筆債權(quán)出售案例1：某熱電項目,處置機遇：獲知某央企在其華北戰(zhàn)略中布局重組該企業(yè)。方案選擇：考慮到該央企的最終目的是通過控制股權(quán)實現(xiàn)對企業(yè)的控制，因此減免息和以物抵債方案都不適用此不良項目。同時，直接處置質(zhì)押股權(quán)勢必將刺激其他債權(quán)人要求拍賣剩余股權(quán)。通過對相關(guān)各方利益分析，債權(quán)轉(zhuǎn)讓成為解決該項目的最佳途徑。處置結(jié)果：受讓方以借

50、款本金余額為價格受讓該不良貸款。同時，借款人在債權(quán)轉(zhuǎn)讓時償還待結(jié)案訴訟費。,68,單筆債權(quán)出售案例2：某房地產(chǎn)項目,債權(quán)情況：根據(jù)樓盤開發(fā)需要，某銀行發(fā)放流動資金貸款1.12億元。2010年，受宏觀調(diào)控政策影響，公司前三季度財務(wù)指標明顯下滑，現(xiàn)金流較為緊張。因此，銀行外部審計要求將該項目風(fēng)險分類下調(diào)為次級由于單戶余額較大，對分行不良資產(chǎn)質(zhì)量形成較大壓力。形成不良原因：房地產(chǎn)調(diào)控政策導(dǎo)致新增信貸投入受限，企業(yè)資金不足影響了開發(fā)進度，進

51、而影響了銷售資金的回籠。處置難點：國家宏觀調(diào)控措施已連續(xù)持續(xù)幾年，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)依靠其自身經(jīng)營短期內(nèi)很難改善資金緊張的局面。,69,單筆債權(quán)出售案例2：某房地產(chǎn)項目,處置機遇：該企業(yè)在某省會城市市中心黃金地段有一樓盤，主體已封頂，僅差1000萬元資金投入即可獲得預(yù)售手續(xù)，該樓盤銷售前景看好。方案選擇：企業(yè)有較強的履約意愿，同時需要獲取增量資金化解資金危機。銀行為其量身定制了通過債權(quán)轉(zhuǎn)讓獲得增量開發(fā)資金的不良貸款處置方案。處置

52、結(jié)果：通過公開招商將該不良貸款項目受讓給了信達資產(chǎn)管理公司，信達受讓后不僅提高利率至17%，還通過金谷信托發(fā)行近億元的信托計劃進行追加投入。,70,打包處置,,商業(yè)銀行將一定數(shù)量不良資產(chǎn)進行組合，形成具有某一特性的資產(chǎn)包，再將該資產(chǎn)包通過轉(zhuǎn)讓、拍賣等手段進行處置打包處置的范圍包括債權(quán)、股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)等。2012年，財政部、銀監(jiān)會印發(fā)《金融企業(yè)不良資產(chǎn)批量轉(zhuǎn)讓管理辦法》，商業(yè)銀行可將不良貸款以低于本金的價格進行批量轉(zhuǎn)讓。,71,打

53、包處置案例1：建行國際招標打包處置不良資產(chǎn)項目,2004年6月30日，建行分別與摩根士丹利和德意志銀行就“國際招標打包處置不良資產(chǎn)”項目簽署《資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》交易方式為競爭性出售處置資產(chǎn)涉及全行18個分行，全部為抵債房地產(chǎn)，帳面金額為40億元，分為3個資產(chǎn)包，其中摩根士丹利競得2個資產(chǎn)包（帳面金額27億元），德意志銀行競得1個資產(chǎn)包（帳面金額13億元）,72,打包處置案例1：建行國際招標打包處置不良資產(chǎn)項目,交易結(jié)構(gòu)為一次性買斷，

54、全部資產(chǎn)保證在1-3年過戶交易價格達34.75％，創(chuàng)同類交易最高價格項目從2003年初啟動至2005年3月、5月交割，歷時2年半項目一次性回收處置價款14億元，并獲得過渡期管理費等其他收益5000多萬元。2006年底，與兩家買受人簽署一攬子協(xié)議，一次性了結(jié)項目后續(xù)配合事宜，該項目執(zhí)行完畢,73,打包處置案例2：建行打包處置不良貸款,2013年12月12日，建行以打包處置的方式向5家資產(chǎn)管理公司分別轉(zhuǎn)讓不良貸款合計60億元

55、?；厥战痤~低于賬面金額的部分進行核銷處理。堅持真實出售原則。60億不良貸款分拆為6個小包單獨競爭性出售，獨立報價。處置資產(chǎn)涉及5個分行，主要集中在長三角地區(qū)。主要環(huán)節(jié)包括：資產(chǎn)池組建、中介機構(gòu)采購、盡職調(diào)查、資產(chǎn)推介、責(zé)任認定及追究、資產(chǎn)估值、轉(zhuǎn)讓方案制定及審批、報價及報價評審、簽訂協(xié)議、資產(chǎn)交割等。,74,資產(chǎn)證券化,將不良資產(chǎn)組成資產(chǎn)池，出售給SPV（特殊目的機構(gòu)），該機構(gòu)再以這些資產(chǎn)為支持，發(fā)行債券。證券化的前提條

56、件：整個項目存續(xù)期內(nèi)有相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流不良資產(chǎn)在地區(qū)、行業(yè)、客戶分布上足夠分解資產(chǎn)需達到一定的規(guī)模通常采用產(chǎn)品分層的手段進行信用提升,,75,資產(chǎn)證券化,證券化的交易結(jié)構(gòu)相對其它處置方式較為復(fù)雜，涉及到資產(chǎn)定價、信用增級、風(fēng)險隔離、債券發(fā)行、資產(chǎn)回收等。主要參與機構(gòu)包括：發(fā)起人、特殊目的公司、資產(chǎn)服務(wù)商、受托機構(gòu)、信用增級機構(gòu)、信用評級機構(gòu)、承銷機構(gòu)、投資人證券化成本相對較高在分散風(fēng)險、配置資源方面的功能更為突出,,

57、76,資產(chǎn)證券化,證券化的運用流程證券發(fā)行前：構(gòu)建基礎(chǔ)資產(chǎn)池、確定主要參與機構(gòu)、資產(chǎn)盡職調(diào)查、預(yù)測現(xiàn)金流、資產(chǎn)估值、信用增級、產(chǎn)品設(shè)計分層（優(yōu)先級、次級等 ）、確定證券發(fā)行規(guī)模和價格證券發(fā)行時：構(gòu)建SPV實現(xiàn)真實出售，營銷推介、吸引投資者證券發(fā)行后：資產(chǎn)服務(wù)商提供資產(chǎn)處置服務(wù)，信托公司提供信息披露、現(xiàn)金流分配等,,77,資產(chǎn)證券化案例：建行不良資產(chǎn)證券化交易及產(chǎn)品概要,,發(fā)起機構(gòu),中國建設(shè)銀行股份有限公司,受托機構(gòu),中誠信托

58、投資有限責(zé)任公司,基礎(chǔ)資產(chǎn),建設(shè)銀行10家一級分行未償本金余額為95.5億元不良貸款,產(chǎn)品分層,分為優(yōu)先級、次級資產(chǎn)支持證券兩層優(yōu)先級證券在銀行間市場公開發(fā)行并交易流通，次級證券向信達公司定向發(fā)行,發(fā)行規(guī)模,優(yōu)先級資產(chǎn)支持證券的發(fā)行規(guī)模不超過21.5億元人民幣次級資產(chǎn)支持證券的發(fā)行規(guī)模不超過6.15億元人民幣,存續(xù)期限,優(yōu)先級法定存續(xù)期5年，實際存續(xù)期為2年，加權(quán)平均回收期為1.18年次級法定存續(xù)期5年,優(yōu)先級本息償付,優(yōu)先級資產(chǎn)

59、支持證券的本息將每半年償付一次，本金采用快速償付方式次級資產(chǎn)支持證券的償付順序在優(yōu)先級資產(chǎn)支持證券本息償付完畢后,信用等級,優(yōu)先級：AAA級；次級：不評級,內(nèi)部信用提升,超額抵押：即產(chǎn)品分層流動性儲備賬戶：儲備下一期應(yīng)支付優(yōu)先級利息的金額,登記托管,資產(chǎn)支持證券在中債登登記托管,優(yōu)先級利率,6.08%,78,資產(chǎn)證券化案例：建行不良資產(chǎn)證券化項目亮點,通過開展“建元2008-1”重整資產(chǎn)證券化項目，建設(shè)銀行一次性消化處置了95.5億

60、元的不良貸款，獲得27.65億元的證券發(fā)行收入；在此后的資產(chǎn)服務(wù)商工作中，建設(shè)銀行又獲取處置費用、基本服務(wù)費以及超額獎勵服務(wù)費2.26億元。建設(shè)銀行通過該項目，向資本市場展現(xiàn)了努力開展金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的決心和信心，以及優(yōu)秀的不良資產(chǎn)定價和回收處置能力，確保其資產(chǎn)質(zhì)量業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。,79,呆賬核銷,,銀行對經(jīng)確認無法收回的、已經(jīng)形成呆賬的資產(chǎn)，動用計提的準備金進行核銷。核銷只是商業(yè)銀行對不良資產(chǎn)的一種賬務(wù)處理方式堅持賬銷案存原則，對已

61、核銷資產(chǎn)進行追索,80,（五）不良資產(chǎn)處置的風(fēng)險防范,銀行不良資產(chǎn)處置的主要風(fēng)險合規(guī)性風(fēng)險：違反法律法規(guī)和監(jiān)管部門政策，如，違規(guī)核銷等。道德風(fēng)險：不良資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任人與債務(wù)人串通，損害銀行利益操作風(fēng)險：處置方案制定、審批和實施過程中出現(xiàn)執(zhí)行偏差法律風(fēng)險：因債權(quán)債務(wù)關(guān)系、抵質(zhì)押手續(xù)、第三方擔(dān)保關(guān)系等存在瑕疵，或因未及時主張權(quán)利，導(dǎo)致相關(guān)權(quán)益的喪失政策風(fēng)險：監(jiān)管政策變化或政府干預(yù)等對處置工作造成不利影響,81,（五）不良資產(chǎn)處置的風(fēng)

62、險防范,銀行不良資產(chǎn)處置風(fēng)險的防范健全內(nèi)部控制制度，嚴格遵守與不良資產(chǎn)經(jīng)營管理相關(guān)的規(guī)章制度對方案的合規(guī)性進行審查，嚴把審查關(guān)運用信息系統(tǒng)工具加強流程控制，實現(xiàn)自動預(yù)警提示建立授權(quán)管理和監(jiān)督檢查制度落實經(jīng)營責(zé)任，建立雙人下戶機制加強與監(jiān)管機構(gòu)、政府機構(gòu)和中介機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)案例警示教育,目錄,,二、銀行業(yè)不良資產(chǎn)處置模式介紹,一、當(dāng)前我國銀行業(yè)不良資產(chǎn)總體情況,三、我國商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置實踐,,四、美國銀行(BOA)不良資

63、產(chǎn)處置模式,83,四、美國銀行不良資產(chǎn)管理處置模式,(一) 美國銀行的主要業(yè)務(wù)架構(gòu)(二) 美國銀行不良資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置(三) 公司類問題資產(chǎn)管理與處置(四) 個人類問題資產(chǎn)管理與處置(五) 借鑒與啟示,84,（一）美國銀行的主要業(yè)務(wù)架構(gòu),美國銀行基本組織架構(gòu)分為業(yè)務(wù)條線和支持條線,85,（二）美國銀行不良資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置,公司類不良資產(chǎn)管理機構(gòu)特殊資產(chǎn)管理部門資產(chǎn)抵押貸款部門融資租賃部門內(nèi)部資產(chǎn)交易平臺

64、 其中，特殊資產(chǎn)管理部門是承擔(dān)公司類問題資產(chǎn)處置的主要部門。,86,（二）美國銀行不良資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置,個人類不良資產(chǎn)管理機構(gòu)不良住房貸款，屬于美國銀行全球商業(yè)銀行(GCB)業(yè)務(wù)條線，包括：住房保留團隊、短售/房契出讓/銀行屋團隊、止贖團隊、破產(chǎn)團隊其它不良個貸（車貸、學(xué)生貸款和小額信用貸款、無擔(dān)保貸款），屬于消費者及小企業(yè)（CSBB）業(yè)務(wù)條線，包括：車貸回收團隊、無擔(dān)保催收回收團隊,87,（三）公司類問題資產(chǎn)管理

65、與處置（以SAG為例）,團隊設(shè)置：內(nèi)設(shè)8個團隊，其中，客戶團隊5個，支持團隊3個 人員管理：基于資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)測，利用滲透率、平均客戶規(guī)模、工作負荷等指標提前測算所需人數(shù)，動態(tài)調(diào)整工作目標：通過執(zhí)行解決問題戰(zhàn)略，降低損失波動性和嚴重程度，獲取最大化的收入及市場發(fā)展機會，并盡可能的修復(fù)并保留問題資產(chǎn)客戶,88,（三）公司類問題資產(chǎn)管理與處置（以SAG為例）,管理范圍及模式公司類問題資產(chǎn)：不良、關(guān)注、擬退出的正?？蛻艄芾砟Ｊ?/p>

66、：直接管理型、顧問型、混合型資產(chǎn)移交：進行整體客戶關(guān)系移交 處置策略將客戶分為退出、壓縮、維持，以及保持戰(zhàn)略關(guān)系,采取差別化的處置措施。,89,（三）公司類問題資產(chǎn)管理與處置（以SAG為例）,主要處置手段催收重組債權(quán)出售法律手段止贖核銷,90,（三）公司類問題資產(chǎn)管理與處置（以SAG為例）,處置流程：針對不同客戶、不同處置方式有不同的流程例如：大型客戶、商業(yè)地產(chǎn)客戶的主要處置流程如下：,91,（四）個人類問題資產(chǎn)管

67、理與處置,住房貸款的管理處置催收流程：違約賬戶細分－－劃分相應(yīng)的操作狀態(tài)－－劃分專屬催收團隊催收手段：電話催收、電子郵件、短信催收、建議函跟電話、上門催收、面對面談判等處置策略：按照逾期時間的長短，確定不同的處置策略和可供選擇的手段,92,（四）個人類問題資產(chǎn)管理與處置,個人類汽車貸款的管理處置根據(jù)逾期時間長短，采取不同的處置手段 逾期1-30天 逾期31-120天 逾期120天以上,93,（四）

68、個人類問題資產(chǎn)管理與處置,無擔(dān)保資產(chǎn)的管理處置催收手段：語音自動撥號、人工電話、電子郵件、信函等方式為主，輔以委托外部供應(yīng)商或法律訴訟催收策略：預(yù)設(shè)催收策略－－預(yù)設(shè)溝通策略－－預(yù)設(shè)債務(wù)解決策略,94,（五）借鑒與啟示,堅持以客戶為中心的管理及處置理念基于客戶、職能細分的團隊設(shè)置以及穩(wěn)定的專家隊伍提升了專業(yè)處置能力重視流程管理和量化分析，精細化管理水平較高通過對問題客戶的早發(fā)現(xiàn)、早介入，有利于及時化解風(fēng)險 各業(yè)務(wù)條線的協(xié)同