城商行如何實施零售業(yè)務組織架構改革

1、城商行如何實施零售業(yè)務組織架構改革城商行如何實施零售業(yè)務組織架構改革城商行發(fā)展零售業(yè)務不僅僅要有戰(zhàn)略眼光，更重要的還是要通過組織管理和對組織架構的變革達到戰(zhàn)略的執(zhí)行，繼而提升零售業(yè)務的核心競爭力。Q：設計城商行零售組織架構需重視什么A：條塊結合、精簡高效一直以來，零售業(yè)務都是現(xiàn)代銀行的核心業(yè)務，也是各大銀行轉型的基礎業(yè)務。面對經(jīng)濟新常態(tài)及利率市場化的金融新生態(tài)，國內(nèi)城商行紛紛將發(fā)展零售業(yè)務作為主要戰(zhàn)略方向提上議事日程，而零售轉型也逐漸成

2、為城商行整體戰(zhàn)略轉型的重要組成部分。以青島銀行為例，其管理層于2012年提出了大力發(fā)展零售業(yè)務的發(fā)展思路，試圖通過積極主動、全方位的市場開拓，逐步構建客戶結構好、品牌知名度高的區(qū)域性最佳零售銀行。然而，零售業(yè)務發(fā)展不僅僅要有戰(zhàn)略的眼光，更重要的還是要通過組織管理和對組織架構的變革達到戰(zhàn)略的執(zhí)行，繼而提升零售業(yè)務的核心競爭力。通常，組織架構是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，其主要功能是確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，在一定程度上代表了企業(yè)資源的分配方式。因此，

3、通過對組織架構的調整，企業(yè)可以把資源集中到戰(zhàn)略轉型的重點方向，以便支撐企業(yè)新戰(zhàn)略業(yè)務路徑與商業(yè)模式的實現(xiàn)。不過，對任何企業(yè)來說，要進行組織架構調整都是牽一發(fā)而動全身的敏感問題，涉及到企業(yè)多方面的利益調整與資源再分配，因此，促使企業(yè)發(fā)動組織架構調整的往往是內(nèi)外部各種因素綜合驅動的結果。從外部因素來看，市場環(huán)境的變化往往是驅動企業(yè)進行組織架構調整的關鍵因素，比如，當市場環(huán)境發(fā)生不利于企業(yè)變化時，企業(yè)往往需要通過調整其組織架構來增強其對外部環(huán)

4、境變化的反應與管控能力；從內(nèi)部因素來看，企業(yè)自身戰(zhàn)略變化是驅動其架構調整的核心要素，比如，新業(yè)務的拓展或者對某項業(yè)務的重視往往能推動組織架構的改變。正如美國著名金融學教授D.B。格拉迪所指出的那樣，銀行組織創(chuàng)新是各種外部法規(guī)制約因素、經(jīng)濟金融環(huán)境、文化因素與自身流程、結構及利潤動機相互作用的結果。因此，除自身因素外，大家不能脫離環(huán)境去分析城商行組織架構的變革，成功的銀行通過有效的組織管理形式使自身具備了極強的執(zhí)行力，而這種執(zhí)行的根本恰恰

5、是對自身及環(huán)境變化的深刻解剖，城商行需要去響應這種變化，甚至引領這種變化。零售業(yè)務組織架構變革的因素匹配自身戰(zhàn)略轉型的組織架構對于城商行零售業(yè)務發(fā)展至關重要，它使城商行零售業(yè)務更好地適應外部環(huán)境的變化，并能最大程度的調動自身資源為戰(zhàn)略轉型服務。如前文所述，本文主要從外部環(huán)境及內(nèi)部動因兩個方面分析影響城商行零售組織架構變革的因素。從外部環(huán)境來看，利率市場化改革、客戶日益復雜個性化的服務需求以及同業(yè)組織架構變革的推動是三個最主要的驅動因子。

6、當前銀行業(yè)組織架構存在三種不同的模式，即總分行制、事業(yè)部制和矩陣式?？偡中兄圃谇懊骊P于零售業(yè)務組織架構影響因素的討論中已涉及，簡而言之，它強調分支機構在經(jīng)營管理上的自主決策權，總行業(yè)務管理部門起到的更多的是業(yè)務管理與指導的作用。目前，國內(nèi)多數(shù)銀行對傳統(tǒng)業(yè)務的管理采取這一模式，包括對零售業(yè)務的管理。事業(yè)部制組織架構則是近幾年來國內(nèi)銀行業(yè)談論較多的話題，部分股份制銀行，如民生銀行、平安銀行等在此方面進行了許多大膽的實踐。事業(yè)部制通常是按照產(chǎn)

7、品、客戶兩個不同維度來劃分事業(yè)部，它具有垂直管理、單獨核算、獨立運營三個特征。以零售事業(yè)部為例，它具備實現(xiàn)零售業(yè)務發(fā)展目標所需的經(jīng)營權、決策權和資源配置權，并承擔獨立的損益責任。矩陣式組織架構則介于總分行制和事業(yè)部制之間。從縱向看，按照業(yè)務范圍(如產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等要素)來劃分設立若干事業(yè)部，各事業(yè)部之間獨立核算，在經(jīng)營管理決策上擁有自主權。從橫向看，對業(yè)務運行的全過程進行整合，把前臺客戶營銷及關系處理、中臺風險控制與監(jiān)督支持、后臺交易

8、結算和保障職能，橫向嵌入流程當中，從而形成縱橫結合的矩陣式架構。然而，無論是事業(yè)部制還是矩陣式改革都涉及城商行戰(zhàn)略定位、業(yè)務流程、團隊建設、技術平臺、核算體系等多方面的重塑與再造，要求城商行具備極強的戰(zhàn)略、財務、人事、營銷管理、信息科技建設能力。除此之外，城商行本身人、財、物的配備較為緊湊，獨立的中后臺支撐保障體系對城商行而言同樣是不小的挑戰(zhàn)。如果不能建立起與事業(yè)部相配套的中后臺支持體系，事業(yè)部或矩陣式的推行就如緣木求魚了。那么，對于規(guī)

9、模體量普遍偏小，人、財、物資源有限的城商行而言，是否意味著總分行制是當前最適合的零售業(yè)務組織架構模式？是否存在中間路徑來推動當前零售組織架構的改革或優(yōu)化呢？相比于總分行制較為剛性的組織管理模式，柔性化管理模式則從傳統(tǒng)線性思維向非線性思維轉變，它強調速度、變化、靈敏與彈性，改變了剛性管理模式下信息傳遞速度慢、適應性差的特征；與事業(yè)部、矩陣式強調分權的做法不同，柔性化組織架構在進行分權的同時，要求實行必要的集中，即總部管理層要確定整個組織的

10、戰(zhàn)略發(fā)展方向，明晰上下級的職責權限，適時、適當調整權限結構，保證組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。柔性化組織架構在國際銀行中得到廣泛應用并出現(xiàn)不少成功的案例，包括匯豐銀行、渣打銀行等。以匯豐銀行為例，它搭建了三維矩陣式組織架構——基于區(qū)域劃分的六大經(jīng)營區(qū)域、基于條線劃分的四個全球業(yè)務部門以及在集團層面基于流程劃分的十一個全球職能部門，同時采取條線及區(qū)域兩個維度對前臺業(yè)務進行經(jīng)營和管理，既能有效利用區(qū)域網(wǎng)點資源增強市場拓展能力，又能充分發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)

11、營優(yōu)勢提升市場競爭力。綜合以上分析可知，目前，城商行零售業(yè)務既不能受制于傳統(tǒng)總分行制組織架構帶來的適應性差、反應較慢的特征，也無法完全按照事業(yè)部要求搭建起擁有獨立中后臺支持保障體系的組織架構，采取更為柔性化的組織架構應該成為城商行零售業(yè)務組織架構改革的方向。如何設計零售業(yè)務柔性化組織架構當前，國內(nèi)城商行體量不一，零售業(yè)務發(fā)展也處于不同階段。少數(shù)城商行零售業(yè)務占比較高，在業(yè)內(nèi)處于主導地位；部分城商行零售業(yè)務經(jīng)過近幾年的轉型發(fā)力取得了一定成