采購方與供應商合作關系研究

1、FINANCEMANAGEMENT財務與管理綜合2010年第3期（中）采購方與供應商是供需鏈中緊密相連的上下游企業(yè)，兩者的關系是否協調直接關系到各自在供需鏈中的競爭實力。目前我國多數采購企業(yè)與供應商缺乏溝通，相互封鎖信息，并存在嚴重的信任危機。采購方出于自己的利益逼迫供應商降價，而供應商通過偷工減料犧牲質量來滿足采購方的要求，最后雙方都蒙受損失。這種采供雙方短期而簡單的對抗性買賣關系顯然無法在日益激烈的競爭中繼續(xù)存在，合作才是出路。筆者

2、認為，采購方與供應商的合作，是要在一定程度上模糊采供雙方的界限，彼此都將對方的利益視為自己的利益，將影響對方成本、質量的因素看作是自己的制約因素，以所購銷的原材料或零部件為紐帶，通過模糊采購方與供應商的企業(yè)界限，充分依靠各方優(yōu)勢取長補短，以由采購方和供應商組成的聯合企業(yè)的形式共同參與與其他供需鏈的競爭。在這種采供界限模糊的合作方式下，采購方對原材料或零部件的需求和供應商的銷售行為不再是兩個獨立企業(yè)為各自利益而發(fā)生的對抗行為，它突破了企業(yè)

3、與企業(yè)的界限。從聯合整體的角度，按照管理學中“木桶理論”的原理，無論聯合企業(yè)中哪一方的利益受到損害，都會影響整體的盈利能力，而只有整體競爭力得到提升，才能帶動各方在供需鏈的競爭中獲得比各自為政更強的實力。因此，這種采供界限的模糊不僅僅指采購方對供應商進行評估、選擇、考核和激勵，它強調的是采供雙方地位的平等，優(yōu)質的供應商同樣有權利選擇和評價采購企業(yè)。下列措施可以為實現采供界限的模糊提供幫助。其一，由供應商持有庫存。供應商在管理采購方的原材

4、料、零部件庫存方面可能要比采購企業(yè)更有效，因為供應商對其經常提供的產品系列的庫存管理程序有更多的了解。同時，由于供應商可能在向幾家采購企業(yè)提供同樣的物資，因此它所需要的安全庫存量可能會大大小于這幾家采購企業(yè)的安全庫存量之和。當然，理想的情況是采購方和供應商都不持有庫存。在這種合作關系下，采購方設施內的某個區(qū)域可能會被要求置于供應商的管理之下，如供應商在采購企業(yè)內擁有庫存?zhèn)}庫。其二，采購方供應商信息共享。作為一個聯合的企業(yè)，采購方和供應商

5、一定要達成可共享雙方計劃與生產信息的協議。采購方需要獲得供應商的成本數據、生產進度、定價安排、庫存情況和交貨周期。供應商需要掌握有關采購方生產計劃與進度、物料需求和未來產品既銷售計劃方面的信息。此外，對知識產權、人員及其他資產在內的所有信息和資源都應能實現共享，以提高與供應商高層次的信息共享及透明度。當然，只有當采供雙方相互信任時，才可能共享機密信息，并更好地進行發(fā)展合作關系。其三，采購方供應商協同設計。讓供應商參與采購方產品開發(fā)過程可

6、以縮短產品的開發(fā)周期，并能大大提高研發(fā)的有效性；可以有效地降低開發(fā)成本，供應商參與產品開發(fā)越早，產品的設計經濟性就越高；還可以改進和提高產品質量，因為零部件供應商在某一產品技術上更為專業(yè)。采購方參與供應商的生產組織過程及相應的質量控制過程，共同探討零部件成本的降低方案可以減少彼此的溝通和磨合成本，避免額外成本的發(fā)生，在真正實現利益共享的前提下，既幫助供應商改善了工藝，激發(fā)了合作的積極性，又實現了采購方降低成本的目標，符合聯合企業(yè)的整體目

7、標。其四，采購方供應商共同制定財務計劃。采購方的貨款支付期限和供應商的現金折扣條件是影響聯合企業(yè)內部現金流量及總體盈利能力的重要因素。采購方與供應商在公平協商的前提下共同制定相關的財務計劃，有利于整個聯合企業(yè)以最小的籌資成本創(chuàng)造最大的收益。當然，采購方必須在現金充裕的情況下主動按期，甚至提前支付貨款，以保證不影響供應商的資金周轉，并獲得更大的現金折扣。其五，由供應商負責非核心零部件。通過向供應商提供技術、人員、設備和固定資本，并開展教育

8、或培訓項目，采購方可以將非核心零部件的制作過程轉移給供應商，將供應商發(fā)展成大型的、能夠為采購方提供全方位服務和幾乎所有配套非核心零部件的供應商，不但大幅度提升了供應商的績效能力，為其增加收益，也增強了采購方與供應商合作的緊密程度，簡化了采購企業(yè)的采購與生產作業(yè)，有利于采購方集中資源發(fā)展核心技術。這有點類似于外包，但重點是采購方與供應商以發(fā)展聯合企業(yè)為前提，因此更類似于采購企業(yè)吸收供應商成為一個生產的子系統(tǒng)。在供需鏈與供需鏈的競爭中，采購

9、方與供應商的關系已經越來越受到重視，只有通過建立長期、穩(wěn)定、平等、共贏的合作關系，才能為雙方不斷贏得競爭的優(yōu)勢。參考文獻：［1］RobertMonczkaRobertTrentRobertHfield著，王曉東、劉旭敏、熊哲譯：《采購與供應鏈管理》，電子工業(yè)出版社2008年版。［2］MichielR.LeendersHaroldE.Fearon著，趙樹峰譯：《采購與供應管理》，機械工業(yè)出版社2003年版。［3］陳巖：《戰(zhàn)略合作伙伴關系—

10、——一種采購商與供應商的新型關系》，北京大學2003年工商管理專業(yè)管理學碩士論文。［4］林時安：《采購革新：供應商關系管理的新變化》，《國際市場》2007年第10期。（編輯夏娜）采購方與供應商合作關系研究江蘇科技大學虞鋮筠吳君民94FINANCEMANAGEMENT財務與管理綜合2010年第3期（中）采購方與供應商是供需鏈中緊密相連的上下游企業(yè)，兩者的關系是否協調直接關系到各自在供需鏈中的競爭實力。目前我國多數采購企業(yè)與供應商缺乏溝通，

11、相互封鎖信息，并存在嚴重的信任危機。采購方出于自己的利益逼迫供應商降價，而供應商通過偷工減料犧牲質量來滿足采購方的要求，最后雙方都蒙受損失。這種采供雙方短期而簡單的對抗性買賣關系顯然無法在日益激烈的競爭中繼續(xù)存在，合作才是出路。筆者認為，采購方與供應商的合作，是要在一定程度上模糊采供雙方的界限，彼此都將對方的利益視為自己的利益，將影響對方成本、質量的因素看作是自己的制約因素，以所購銷的原材料或零部件為紐帶，通過模糊采購方與供應商的企業(yè)界

12、限，充分依靠各方優(yōu)勢取長補短，以由采購方和供應商組成的聯合企業(yè)的形式共同參與與其他供需鏈的競爭。在這種采供界限模糊的合作方式下，采購方對原材料或零部件的需求和供應商的銷售行為不再是兩個獨立企業(yè)為各自利益而發(fā)生的對抗行為，它突破了企業(yè)與企業(yè)的界限。從聯合整體的角度，按照管理學中“木桶理論”的原理，無論聯合企業(yè)中哪一方的利益受到損害，都會影響整體的盈利能力，而只有整體競爭力得到提升，才能帶動各方在供需鏈的競爭中獲得比各自為政更強的實力。因此

13、，這種采供界限的模糊不僅僅指采購方對供應商進行評估、選擇、考核和激勵，它強調的是采供雙方地位的平等，優(yōu)質的供應商同樣有權利選擇和評價采購企業(yè)。下列措施可以為實現采供界限的模糊提供幫助。其一，由供應商持有庫存。供應商在管理采購方的原材料、零部件庫存方面可能要比采購企業(yè)更有效，因為供應商對其經常提供的產品系列的庫存管理程序有更多的了解。同時，由于供應商可能在向幾家采購企業(yè)提供同樣的物資，因此它所需要的安全庫存量可能會大大小于這幾家采購企業(yè)的

14、安全庫存量之和。當然，理想的情況是采購方和供應商都不持有庫存。在這種合作關系下，采購方設施內的某個區(qū)域可能會被要求置于供應商的管理之下，如供應商在采購企業(yè)內擁有庫存?zhèn)}庫。其二，采購方供應商信息共享。作為一個聯合的企業(yè)，采購方和供應商一定要達成可共享雙方計劃與生產信息的協議。采購方需要獲得供應商的成本數據、生產進度、定價安排、庫存情況和交貨周期。供應商需要掌握有關采購方生產計劃與進度、物料需求和未來產品既銷售計劃方面的信息。此外，對知識產

15、權、人員及其他資產在內的所有信息和資源都應能實現共享，以提高與供應商高層次的信息共享及透明度。當然，只有當采供雙方相互信任時，才可能共享機密信息，并更好地進行發(fā)展合作關系。其三，采購方供應商協同設計。讓供應商參與采購方產品開發(fā)過程可以縮短產品的開發(fā)周期，并能大大提高研發(fā)的有效性；可以有效地降低開發(fā)成本，供應商參與產品開發(fā)越早，產品的設計經濟性就越高；還可以改進和提高產品質量，因為零部件供應商在某一產品技術上更為專業(yè)。采購方參與供應商的生

16、產組織過程及相應的質量控制過程，共同探討零部件成本的降低方案可以減少彼此的溝通和磨合成本，避免額外成本的發(fā)生，在真正實現利益共享的前提下，既幫助供應商改善了工藝，激發(fā)了合作的積極性，又實現了采購方降低成本的目標，符合聯合企業(yè)的整體目標。其四，采購方供應商共同制定財務計劃。采購方的貨款支付期限和供應商的現金折扣條件是影響聯合企業(yè)內部現金流量及總體盈利能力的重要因素。采購方與供應商在公平協商的前提下共同制定相關的財務計劃，有利于整個聯合企業(yè)

17、以最小的籌資成本創(chuàng)造最大的收益。當然，采購方必須在現金充裕的情況下主動按期，甚至提前支付貨款，以保證不影響供應商的資金周轉，并獲得更大的現金折扣。其五，由供應商負責非核心零部件。通過向供應商提供技術、人員、設備和固定資本，并開展教育或培訓項目，采購方可以將非核心零部件的制作過程轉移給供應商，將供應商發(fā)展成大型的、能夠為采購方提供全方位服務和幾乎所有配套非核心零部件的供應商，不但大幅度提升了供應商的績效能力，為其增加收益，也增強了采購方與

18、供應商合作的緊密程度，簡化了采購企業(yè)的采購與生產作業(yè)，有利于采購方集中資源發(fā)展核心技術。這有點類似于外包，但重點是采購方與供應商以發(fā)展聯合企業(yè)為前提，因此更類似于采購企業(yè)吸收供應商成為一個生產的子系統(tǒng)。在供需鏈與供需鏈的競爭中，采購方與供應商的關系已經越來越受到重視，只有通過建立長期、穩(wěn)定、平等、共贏的合作關系，才能為雙方不斷贏得競爭的優(yōu)勢。參考文獻：［1］RobertMonczkaRobertTrentRobertHfield著，王曉

19、東、劉旭敏、熊哲譯：《采購與供應鏈管理》，電子工業(yè)出版社2008年版。［2］MichielR.LeendersHaroldE.Fearon著，趙樹峰譯：《采購與供應管理》，機械工業(yè)出版社2003年版。［3］陳巖：《戰(zhàn)略合作伙伴關系———一種采購商與供應商的新型關系》，北京大學2003年工商管理專業(yè)管理學碩士論文。［4］林時安：《采購革新：供應商關系管理的新變化》，《國際市場》2007年第10期。（編輯夏娜）采購方與供應商合作關系研究江蘇