采購技巧大全

1、讓采購變輕松，每天改善一點點讓采購變輕松，每天改善一點點（更多采購技巧請關注：牛盾勞保鞋直銷網(wǎng)）正確規(guī)避采購過程中的各類風險采購風險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風險、經(jīng)濟風險和自然風險。具體來說，如采購預測不準導致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預算、供應商群體產(chǎn)能下降導致供應不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應商之間存在不誠實甚至違法行為，這些情況都會影響采購預期目標的實現(xiàn)。針對這些風險，我們

2、需要采取一定措施予以規(guī)避來減少損失。一、規(guī)避采購風險的手段任何事物都有風險，采購風險歸根結底，也是可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。主要的手段有：做好年度采購預算及策略規(guī)劃；慎重選擇供應商，重視供應商的篩選和評級；嚴格審查訂貨合同，盡量完善合同條款；拓寬信息渠道，保持信息流暢順；完善風險控制體系，充分運用供應鏈管理優(yōu)化供應和需求；加強過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施處理，以降低采購風險。漢明電子全球采購及營銷總經(jīng)理徐成指出

3、，充分利用專業(yè)化的信息網(wǎng)站，有助于采購人員更方便、更準確地獲取信息，為評判供應商和產(chǎn)品提供依據(jù)。同時公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質(zhì)量檢查。他強調(diào)，采購應減少對個別供應商大戶的過分依賴，可采用備選方案及備選供應商，以分散采購風險。至于預算，由于采購預算是基于物料成本及銷售預測等數(shù)據(jù)推算出來的，以接單式生產(chǎn)為主的公司應注意一些關鍵器件能否在要求的時間發(fā)貨，適當運用MRPII系統(tǒng)以及現(xiàn)貨結合的方法以減少風險，在項目開

4、發(fā)前充分與所有原材料供應商溝通，使供應商清楚配合的方向及要求。二、降低采購風險的關鍵企業(yè)要降低質(zhì)量、交期、價格、售后服務、財務等方面的采購風險，最關鍵的是與供應商建立并保持良好的合作關系。建立良好的合作關系需注意幾個階段。首先是供應商的初步考察階段：在選擇供應商時，應對供應商的品牌、信譽、規(guī)模、銷售業(yè)績、研發(fā)等進行詳細調(diào)查，可以派人到對方公司進行現(xiàn)場了解，以做出整體評估。必要時需成立一個由采購、質(zhì)管、技術部門組成的供應商評選小組，對供應

5、商的質(zhì)量水平、交貨能力、價格水平、技術能力、服務等進行評選。在初步判斷有必要進行開發(fā)后，建議將自己公司的情況告知供應商。其次是產(chǎn)品認證及商務階段：對所需的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、用戶情況、價格、付款期、售后服務等進行逐一測試或交流。第三是小批量認證階段：對供應商的產(chǎn)品進行小批量的生產(chǎn)、交期方面的論證。第四是大批量采購階段：根據(jù)合作情況，逐步加大采購力度。讓采購變輕松，每天改善一點點讓采購變輕松，每天改善一點點（更多采購技巧請關注：牛盾勞保鞋直銷

6、網(wǎng)）11、如果小批量產(chǎn)品通過審核，那么此供應商將為加入采購商的產(chǎn)品目錄。12、供應商加入采購商的產(chǎn)品目錄，每一個目錄都需要自己去評審，每一個地方都需要重新評審一次，整個流程需要半年時間。資信問題更是重中之重.12道流程不能出一絲差錯，資信問題更是不允許有問題。以上12個環(huán)節(jié)都成功通過以后，您就能成為此采購商的供應商，進入他們的全球供應鏈。要求是極其苛刻的。采購流程控制寶典大全如果你知道你供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。

7、如果你知道競爭對手的成本，就能建立并保持明確的競爭優(yōu)勢。對于中國的經(jīng)理人來說，有效的采購管理是一個比較緊迫的管理話題。如何用管理流程的觀點來貫穿采購的各個環(huán)節(jié)，并和競爭對手的成本結構進行比較，從而改善成本結構，使企業(yè)在市場上保持競爭優(yōu)勢。只有這樣去管理采購，企業(yè)的采購職能才能成為管理中的增值環(huán)節(jié)。從這一點上來說，你怎么花錢采購，往往能夠決定你最終在市場競爭中，怎樣賺取利潤。如果企業(yè)能夠估算供應商的產(chǎn)品和服務成本，就可以有力地洞察并控制采

8、購流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動：在談判中壓低采購價格，以盡量減少材料成本。材料和勞務成本占產(chǎn)品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對減少總成本，提高企業(yè)利潤產(chǎn)生重大影響。另外，企業(yè)在估算競爭對手的成本之后，可以根據(jù)競爭情況，將其與自己處于優(yōu)勢或劣勢的成本領域相比較。通過確定競爭對手和你公司在產(chǎn)品或服務成本上的差異，你能利用標的成本建立成本目標。這就是戰(zhàn)略成本核算的力量，即戰(zhàn)略性地管理自己的成本，以盡可能地實現(xiàn)利潤最大化。戰(zhàn)

9、略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應商的產(chǎn)品或服務成本；估計競爭對手的產(chǎn)品或服務成本；設定你公司的標的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進的領域；確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進對你公司的價值。使用這四步驟有助于回答下面的問題：我的企業(yè)應該擴大生產(chǎn)能力嗎？競爭對手的長處和弱點是什么？什么樣的戰(zhàn)略會讓我的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人？這個流程會對你公司的底線收益和現(xiàn)金流產(chǎn)生什么影響？1.估計供應商的產(chǎn)品或服務成本?？梢酝ㄟ^參觀供應商的設施，觀察并適