談集團公司全程財務(wù)預(yù)算管理模式(2008)_第1頁
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文檔簡介

1、談集團公司全程財李愛莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是控制支出的工具。新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法”。財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起。共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。但在現(xiàn)實中,企業(yè)集團的預(yù)算控制卻存在著很多問題。預(yù)算指標定在什么位置,編報單位是心中有數(shù),但由于信息的不對稱,集團管理層往往無法合理確定比較可行的方案。許多集團公司在做預(yù)算時,受到一些誤區(qū)的驅(qū)使,導(dǎo)致集團預(yù)算往往以失敗告終。一、集團公司財務(wù)預(yù)算管瑾中

2、的誤區(qū)1費用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同,但在許多集團公司內(nèi)部,預(yù)算管理效率很低,甚至多數(shù)是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預(yù)算,很多公司也都規(guī)定管理費用超支或節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質(zhì)完成,預(yù)算管理沒有有效地實施和落實。2層層簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團公司內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲,有的單位報銷一筆出租費,要數(shù)人簽字,從報銷單遞出去,到錢拿到手,需要數(shù)十天,這顯然不是預(yù)算管理所想要的管

3、理結(jié)果。3預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團公司內(nèi)部人們認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事,財務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項數(shù)據(jù)和預(yù)算報表,各單位按照執(zhí)行即可。沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變,工作挑戰(zhàn)性低,職業(yè)興趣與創(chuàng)新少,公司管理層期望僅通過幾個數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算,收效甚微。凡事“預(yù)則立,不預(yù)則廢”。集團公司財務(wù)預(yù)算的編制是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動、滯后,集團公司就要著眼于財務(wù)分析控制,實行全程財務(wù)預(yù)算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過

4、程及生產(chǎn)成果,凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務(wù)活動,均應(yīng)制定財務(wù)預(yù)算標準,實施財務(wù)預(yù)算控制,使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預(yù)算管理體系之中。財務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事,也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也要全方位地開展財務(wù)預(yù)算管理,使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據(jù),以利于客觀公正的考核各自的工作績效。=、集團公司全程財務(wù)預(yù)算管理模式全程財務(wù)預(yù)算管理即對成本

5、費用形成過程進行全員、全過程、全方位的跟蹤和管理通過信息化的手段進行財務(wù)分析,準確把握業(yè)務(wù)、成本和費用的現(xiàn)狀,及時發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準,從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為:1上下結(jié)合,全員參與。由集團公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司長期規(guī)劃,提出公司一定時期的總目標,并下達規(guī)劃指標。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算,再由各部Il力u以匯總進行初步協(xié)調(diào),而預(yù)算管理委員會要采用零基預(yù)算的方法,注意掌控相關(guān)信息

6、,嚴格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算,經(jīng)報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責(zé)任單位和個人,應(yīng)自覺遵守并真正執(zhí)行各項預(yù)算及公司的規(guī)章制度,這樣公司全體員工共同為實施預(yù)算管理獻計獻策,做出貢獻,全程財務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2曾經(jīng)“用后算”,改為“算后用”。集團公司應(yīng)按照“量人為出,量力而行,確保重點”的方針,合理安排預(yù)算資金。財務(wù)部門應(yīng)進行“過程算賬”,即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬;從報告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為

7、報告“過程”;從“裁判員”轉(zhuǎn)為“運動員”。同時預(yù)算管理委員會應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行的考核力度,提高考核的科學(xué)性,通過差異分析剔除非可控因素的影響,找出與工作績效相關(guān)的差異因素,使考核趨于公平,從而保障預(yù)算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財務(wù)預(yù)算,也就改變了以往“用后算”的無聊控制。3業(yè)務(wù)到財務(wù),一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算范圍,采用現(xiàn)代企業(yè)管

8、理制度,公司作為利潤中心進行預(yù)算編制,即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算,生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預(yù)算,勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算,其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排,提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中,對未經(jīng)批準擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題,相關(guān)監(jiān)督

9、部門應(yīng)進行審計及檢查,必要時追究單位主要負責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團公司對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負責(zé)人應(yīng)給予獎勵。從而加強財務(wù)預(yù)算的有效管理。(作者單位:唐山學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)錢j在創(chuàng)匯司令程財務(wù)頸算管5重鎮(zhèn)式李愛莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是按制支出的工具,新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和聯(lián)利率的…種方法“。財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起,共同構(gòu)成企業(yè)企麗頂算體系。但在現(xiàn)實中,企業(yè)集團的預(yù)算控制卻存在著很

10、多問題。預(yù)算指標定在什么位置,編報單位是心中有數(shù),但由于信息的不對稱,集由管理騰往往無法合理確起比較可衍的方案。許多集團公司在做預(yù)算時,受到一些誤區(qū)的輒便,導(dǎo)致集團預(yù)算往往以失敗告絡(luò)。一、集團公司財務(wù)預(yù)算“艘中的模區(qū)1.費用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同,但在許多集團公司內(nèi)部,預(yù)算管理嗷率很低,甚至多數(shù)是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預(yù)算,很多公司也都規(guī)定管理費用趟支豌節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本世有

11、撩質(zhì)究成,預(yù)算管理沒有有敬地實施和幫實。2層層簽字即有放預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團公司內(nèi)部低敢率的預(yù)算游戒,有的單位報銷…輯出租費,要數(shù)人幫字,從報銷單遞出去,到錢拿到手,需要數(shù)十天,這顯然不是預(yù)算管理所想要的管理結(jié)果。3.預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集閻公司內(nèi)部人們認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事,財務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項數(shù)據(jù)和預(yù)算報表,各單位按照執(zhí)行即可。世有從“算賬盟“向“管理型“轉(zhuǎn)變,工作挑戰(zhàn)性低,職業(yè)興趣與創(chuàng)新少,公司管理屠期望僅通過

12、幾個敏據(jù)就得出全國預(yù)算,收就甚徽。凡事“預(yù)則立,不預(yù)則廢氣集團公詞財務(wù)預(yù)算的編制是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動、柵后,集團公詞就擺著眼于財務(wù)分析控制,實行金程財務(wù)預(yù)算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)蟹索和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果,凡渺及到資金的籌集、使用、輩革費、收回、分配等財務(wù)活動,均應(yīng)制定財務(wù)預(yù)算標準,實施財務(wù)預(yù)算控制,使企業(yè)各項績濟活動均受控子預(yù)算管理體系之中。財務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事,也帶費生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管

13、理部門共同參與、黯切配合、協(xié)調(diào)一載。所以也要金方位地開展財務(wù)預(yù)算管珉,使每個部門和個人對自己的工作有了按制標準和評價依據(jù),以利于客觀公正的考核各自的工作績娘。二、集陽公銷會穩(wěn)財務(wù)預(yù)算管理模式全程財務(wù)預(yù)算管理即對戚本費用形成過程進付全員、全過稅、金方位的跟蹤和管理,通過信息化的手段進行財務(wù)分析,準確把掘業(yè)務(wù)、戚本和費用的現(xiàn)狀,及時發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏蓋并予以校準,從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為11.上下結(jié)合,

14、全員參與。由集朋公司預(yù)算管理費員會根據(jù)公司伏期規(guī)劃,提出公司一定時期的總目標,井下姑規(guī)劃指標。最基層戚本控制人員先自行革編預(yù)算,再由各部門加以匯總進行初步協(xié)調(diào),而預(yù)算管理委員會要采用零基調(diào)算的方法,往意掌控相關(guān)信息,嚴格審察、合理確定各部門預(yù)算井匯總總預(yù)算,經(jīng)報批盾下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責(zé)任單位和個人,應(yīng)自覺遵守井真正執(zhí)行各項預(yù)算及公司的規(guī)章制度,這樣公司全體員工共同為實施預(yù)算管現(xiàn)獻計獻策,做出貢獻,全程財務(wù)預(yù)算管理才能成為

15、提高企業(yè)數(shù)益的得力助乎。2.曾經(jīng)“用脂算“,改為“算眉用“。集團公司應(yīng)按照“量人為出,最力而行,確保熏點“的方針,合理安排預(yù)算資金。財務(wù)部門應(yīng)進行“過程算賬即把為“公司“算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報告“過程從“裁判員“轉(zhuǎn)為“運動員飛向時預(yù)算管理委員會應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行的考核11度,提高考榕的科學(xué)性,通過襲異分析,剔除非可控因素的影響,找出與工作績敢相關(guān)的整異因素,使考核趨于公平,從而保障預(yù)算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和

16、事后的全程財務(wù)預(yù)算,也就改變了以往“用后算“的無聊控制。3.業(yè)務(wù)到財務(wù),一體企方位。一體企方位的預(yù)算編制是將集團總公司、分公司(分廣)、各部門、各基恩單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算范圍,采用現(xiàn)代企業(yè)管現(xiàn)制度,公司作為利潤中心進行預(yù)算編制,即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤率、剩余收藏等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算,生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預(yù)算,勞動人事部門提供其勞動

17、工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算,其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能班回和全年的工作安排,提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中,對未經(jīng)批準擅自變更預(yù)算導(dǎo)致戚本費用上升、支出增加、收入喊少等問酶,相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進行審計及檢查,必要時追究單位主要負責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團公司對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負責(zé)人應(yīng)給予獎勵。從而加強財務(wù)預(yù)算的有姓管現(xiàn)。(作者單位:臘山學(xué)院)85談集團公司全程財李愛莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被

18、看成是控制支出的工具。新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法”。財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起。共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。但在現(xiàn)實中,企業(yè)集團的預(yù)算控制卻存在著很多問題。預(yù)算指標定在什么位置,編報單位是心中有數(shù),但由于信息的不對稱,集團管理層往往無法合理確定比較可行的方案。許多集團公司在做預(yù)算時,受到一些誤區(qū)的驅(qū)使,導(dǎo)致集團預(yù)算往往以失敗告終。一、集團公司財務(wù)預(yù)算管瑾中的誤區(qū)1費用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理

19、的形式各不相同,但在許多集團公司內(nèi)部,預(yù)算管理效率很低,甚至多數(shù)是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預(yù)算,很多公司也都規(guī)定管理費用超支或節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本沒有按質(zhì)完成,預(yù)算管理沒有有效地實施和落實。2層層簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團公司內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲,有的單位報銷一筆出租費,要數(shù)人簽字,從報銷單遞出去,到錢拿到手,需要數(shù)十天,這顯然不是預(yù)算管理所想要的管理結(jié)果。3預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團公

20、司內(nèi)部人們認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事,財務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項數(shù)據(jù)和預(yù)算報表,各單位按照執(zhí)行即可。沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變,工作挑戰(zhàn)性低,職業(yè)興趣與創(chuàng)新少,公司管理層期望僅通過幾個數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算,收效甚微。凡事“預(yù)則立,不預(yù)則廢”。集團公司財務(wù)預(yù)算的編制是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動、滯后,集團公司就要著眼于財務(wù)分析控制,實行全程財務(wù)預(yù)算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果,凡涉及到資金的籌集、使用、耗

21、費、收回、分配等財務(wù)活動,均應(yīng)制定財務(wù)預(yù)算標準,實施財務(wù)預(yù)算控制,使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預(yù)算管理體系之中。財務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事,也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也要全方位地開展財務(wù)預(yù)算管理,使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據(jù),以利于客觀公正的考核各自的工作績效。=、集團公司全程財務(wù)預(yù)算管理模式全程財務(wù)預(yù)算管理即對成本費用形成過程進行全員、全過程、全方位的跟蹤

22、和管理通過信息化的手段進行財務(wù)分析,準確把握業(yè)務(wù)、成本和費用的現(xiàn)狀,及時發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準,從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為:1上下結(jié)合,全員參與。由集團公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司長期規(guī)劃,提出公司一定時期的總目標,并下達規(guī)劃指標。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算,再由各部Il力u以匯總進行初步協(xié)調(diào),而預(yù)算管理委員會要采用零基預(yù)算的方法,注意掌控相關(guān)信息,嚴格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算

23、,經(jīng)報批后下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責(zé)任單位和個人,應(yīng)自覺遵守并真正執(zhí)行各項預(yù)算及公司的規(guī)章制度,這樣公司全體員工共同為實施預(yù)算管理獻計獻策,做出貢獻,全程財務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2曾經(jīng)“用后算”,改為“算后用”。集團公司應(yīng)按照“量人為出,量力而行,確保重點”的方針,合理安排預(yù)算資金。財務(wù)部門應(yīng)進行“過程算賬”,即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬;從報告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為報告“過程”;從“裁判員”轉(zhuǎn)為“運動員”。

24、同時預(yù)算管理委員會應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行的考核力度,提高考核的科學(xué)性,通過差異分析剔除非可控因素的影響,找出與工作績效相關(guān)的差異因素,使考核趨于公平,從而保障預(yù)算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財務(wù)預(yù)算,也就改變了以往“用后算”的無聊控制。3業(yè)務(wù)到財務(wù),一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算范圍,采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度,公司作為利潤中心進行預(yù)算編制,即在

25、預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤率、剩余收益等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算,生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預(yù)算,勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算,其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排,提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中,對未經(jīng)批準擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費用上升、支出增加、收入減少等問題,相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進行審計及檢查,必要時追究單位主要負

26、責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團公司對執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負責(zé)人應(yīng)給予獎勵。從而加強財務(wù)預(yù)算的有效管理。(作者單位:唐山學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)錢j在創(chuàng)匯司令程財務(wù)頸算管5重鎮(zhèn)式李愛莉楊麗娟預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是按制支出的工具,新的觀念更是將其看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和聯(lián)利率的…種方法“。財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起,共同構(gòu)成企業(yè)企麗頂算體系。但在現(xiàn)實中,企業(yè)集團的預(yù)算控制卻存在著很多問題。預(yù)算指標定在什么位置,編報單位是心

27、中有數(shù),但由于信息的不對稱,集由管理騰往往無法合理確起比較可衍的方案。許多集團公司在做預(yù)算時,受到一些誤區(qū)的輒便,導(dǎo)致集團預(yù)算往往以失敗告絡(luò)。一、集團公司財務(wù)預(yù)算“艘中的模區(qū)1.費用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同,但在許多集團公司內(nèi)部,預(yù)算管理嗷率很低,甚至多數(shù)是既成事實的被動管理。例如費用支出超過預(yù)算,很多公司也都規(guī)定管理費用趟支豌節(jié)約的獎懲辦法。但實際上基層單位管理活動根本世有撩質(zhì)究成,預(yù)算管理沒有有敬地實施和幫實。2

28、層層簽字即有放預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團公司內(nèi)部低敢率的預(yù)算游戒,有的單位報銷…輯出租費,要數(shù)人幫字,從報銷單遞出去,到錢拿到手,需要數(shù)十天,這顯然不是預(yù)算管理所想要的管理結(jié)果。3.預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集閻公司內(nèi)部人們認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事,財務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項數(shù)據(jù)和預(yù)算報表,各單位按照執(zhí)行即可。世有從“算賬盟“向“管理型“轉(zhuǎn)變,工作挑戰(zhàn)性低,職業(yè)興趣與創(chuàng)新少,公司管理屠期望僅通過幾個敏據(jù)就得出全國預(yù)算,收就甚徽。凡事“預(yù)

29、則立,不預(yù)則廢氣集團公詞財務(wù)預(yù)算的編制是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動、柵后,集團公詞就擺著眼于財務(wù)分析控制,實行金程財務(wù)預(yù)算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)蟹索和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果,凡渺及到資金的籌集、使用、輩革費、收回、分配等財務(wù)活動,均應(yīng)制定財務(wù)預(yù)算標準,實施財務(wù)預(yù)算控制,使企業(yè)各項績濟活動均受控子預(yù)算管理體系之中。財務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事,也帶費生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、黯切配合、協(xié)調(diào)一載。所以也

30、要金方位地開展財務(wù)預(yù)算管珉,使每個部門和個人對自己的工作有了按制標準和評價依據(jù),以利于客觀公正的考核各自的工作績娘。二、集陽公銷會穩(wěn)財務(wù)預(yù)算管理模式全程財務(wù)預(yù)算管理即對戚本費用形成過程進付全員、全過稅、金方位的跟蹤和管理,通過信息化的手段進行財務(wù)分析,準確把掘業(yè)務(wù)、戚本和費用的現(xiàn)狀,及時發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏蓋并予以校準,從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為11.上下結(jié)合,全員參與。由集朋公司預(yù)算管理費員會根據(jù)公司

31、伏期規(guī)劃,提出公司一定時期的總目標,井下姑規(guī)劃指標。最基層戚本控制人員先自行革編預(yù)算,再由各部門加以匯總進行初步協(xié)調(diào),而預(yù)算管理委員會要采用零基調(diào)算的方法,往意掌控相關(guān)信息,嚴格審察、合理確定各部門預(yù)算井匯總總預(yù)算,經(jīng)報批盾下達各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級責(zé)任單位和個人,應(yīng)自覺遵守井真正執(zhí)行各項預(yù)算及公司的規(guī)章制度,這樣公司全體員工共同為實施預(yù)算管現(xiàn)獻計獻策,做出貢獻,全程財務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)數(shù)益的得力助乎。2.曾經(jīng)“用脂算“

32、,改為“算眉用“。集團公司應(yīng)按照“量人為出,最力而行,確保熏點“的方針,合理安排預(yù)算資金。財務(wù)部門應(yīng)進行“過程算賬即把為“公司“算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報告“過程從“裁判員“轉(zhuǎn)為“運動員飛向時預(yù)算管理委員會應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行的考核11度,提高考榕的科學(xué)性,通過襲異分析,剔除非可控因素的影響,找出與工作績敢相關(guān)的整異因素,使考核趨于公平,從而保障預(yù)算目標的落實。做到了這樣的事前、事中和事后的全程財務(wù)預(yù)算,也就改變了以往“用后算

33、“的無聊控制。3.業(yè)務(wù)到財務(wù),一體企方位。一體企方位的預(yù)算編制是將集團總公司、分公司(分廣)、各部門、各基恩單位到每個員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算范圍,采用現(xiàn)代企業(yè)管現(xiàn)制度,公司作為利潤中心進行預(yù)算編制,即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤率、剩余收藏等指標作為業(yè)績評價指標進行嚴格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算,生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預(yù)算,勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算,其余各部

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