單位人力資源管理之淺見

1、《經(jīng)濟師》2006年第12期●人力資源開發(fā)摘要：文章分析了我國單位人力資源管理的現(xiàn)狀。指出應樹立以人為本的新型人力資源管理觀。從而構建充滿活力的新型人力資源管理機制。關鍵詞：單位人力資源管理機制中圖分類號：F243文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2006)12—165—02單位是當今經(jīng)濟社會中最為活躍的細胞，而人力資源作為最珍貴的資源已成為各單位生存與發(fā)展的關鍵因素。人力資源對物質資本的依賴性較小，它更多依賴人的智力，任何競

2、爭對手都無法模仿和復制，它的創(chuàng)新活動與價值創(chuàng)造過程具有相對的獨立性和不可替代性。同行業(yè)在外部環(huán)境基本相同的情況下，其人力資源的差異直接決定著單位績效的好壞，甌而人力資源既是單位最寶貴的稀缺資源，也是單位的核心能力，更是其他資源難以替代的長期競爭優(yōu)勢的源泉。實踐證明，人力資源的開發(fā)程度就是單位進步的程度，重視人力資源的價值，建立起與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展相適應的人力資源管理體制和運行機制，開發(fā)好人力資源并最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，是單位

3、發(fā)展壯大的關鍵。一、我國單位人力資源管理的現(xiàn)狀分析人力資源是指被單位錄用的，有一定的學歷、技術職稱或專長的各類人員。如何綜合考慮單位實際情況，量身定做屬于自己的人力資源管理模式，就成為單位穩(wěn)定和發(fā)展的關鍵。傳統(tǒng)單位人力資源管理模式存在著以下問題：1人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性規(guī)jiJI。由于原有的管理基礎不完善，社會保障和支撐體系滯后，單位傳統(tǒng)的尺事管琿只是管人的“進出”，具體業(yè)務也僅停留在考勤、工資調(diào)整等事務性工作方面，在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技

4、術咨詢和人力資源發(fā)展上的考慮運籌較少，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人事部門在單位管理中地位被削弱。在行業(yè)改革不斷深化的今天，目前缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性規(guī)劃的管理方式顯然跟不上單位發(fā)展要求。2管理觀念陳舊、體制僵化。一些單位管理者對人力資源和人力資源管理的認識不夠，缺乏正確的人力資源管理的觀念。他們思想比較保守，甚至有的領導以事為中心，只重事不重人，把員工看作是單位的財產(chǎn)，只重視擁有不重視對員工的開發(fā)和利用。且單位內(nèi)部人力資

5、源管理體制不暢，行政管理部門干預過多，人力資源的市場機制又不完善，造成想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了。人力資源的整體效應未能有效地發(fā)揮。3缺乏科學的績效評估體系?，F(xiàn)在，單位所考核的德、能、勤、績等內(nèi)容很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核鮚果與員工實際發(fā)揮的作用難以對應，影響了員工的主觀積極性。4酬薪分配制度不合理、缺乏競爭性。單位人力資源管理之淺見近年來，盡管國家出臺

6、了一系列的改革文件，但絕大部分單位仍然在沿用過去的等級工資體系，很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理。這種缺乏競爭性的薪酬分配很難起到激勵員工、提高工作效率的目的。5未實現(xiàn)單位和員工利益“捆綁”、不重視單位文化的培養(yǎng)。在市場經(jīng)濟條件下，用人單位和勞動者都是平等的市場主體，員工應聘到單位工作，從本質上說雙方的目標應有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些單位招聘并采用員工以后，沒有

7、對員工進行單位價值觀教育，或者說單位沒有一個良好的文化氛圍，使員工缺乏長期與攀位共同發(fā)展的思想，在工作中不賣力甚至不出力。=、樹立以人為本的新型人力資源管理觀人力資源管理工作者首先要做人的工作，人不是物質設備的附屬品，而是主宰單位命運的主人。所諺，應該樹立以人為本的管理觀念，把人作為單位最主要的資源，信任、關心、依靠昃工，把員工作為管理_的主體，使單位目標與員工個人發(fā)展目標高度_致，因此必須堅持做到“五個創(chuàng)新”。1人力資源管理創(chuàng)新。單位

8、要讓員工的能力得到充分的發(fā)揮，這就需要對整個單位的人力資源進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的規(guī)戈『j。要結合總體的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實的人力資源狀況，開展創(chuàng)建學習型組織活動，通過學習提高素質和工作技能，提高員工工作效率，促進單位目標的實現(xiàn)。同時，要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工的發(fā)展提供和創(chuàng)造良好的條件，讓員工切實感受到個人發(fā)展離不開單位，把單位作為實現(xiàn)個人人生價值的理想之所。2管理觀念和體制創(chuàng)新。單位要想提高競爭力就必須轉變觀念，從重“事”轉向重“人”，

9、從重“高薪引進”轉向“開發(fā)培養(yǎng)”。開發(fā)員工的潛能發(fā)揮人力資源的最大效益。這種創(chuàng)新的管理理念必然要求有一個適應市場經(jīng)濟的人力資源管理體制與之相適應。要使單位成為名副其實的法人實體并擁有用人上的自主權。讓員工由“單位人”盡快成為“社會人”。給予自主擇業(yè)的權利。這樣才能把對員工的“身份管理”轉變?yōu)椤皪徫还芾怼?，其他諸如公開競爭、擇優(yōu)聘用、契約管理等也才能真正落到實處。3績效評估體系創(chuàng)新。要建立科學、適用、簡便、易操作的評估體系，逐步從關注過去

10、的績效考核轉向關注發(fā)展的績效管理，把著眼于強調(diào)人的弱點、缺陷和不足轉移到挖掘人的潛力、注重未來的使用上來。結合實際制定關鍵業(yè)績指標，把員工個人的奮斗目●徐曉芝標與單位的整體戰(zhàn)略結合起來。在具體操作中，可以先制定單位總體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后把總目標分解到部門和科室，再把部門和科室的團隊目標分解到每個員工身上，只要關鍵業(yè)績指標完成得好，單位總體目標必然也實現(xiàn)得好，這樣不僅可以避免單位目標與員工目標相互脫節(jié)，而且對員工也有很強的激勵作用。4薪

11、酬分配制度創(chuàng)新。在薪酬分配中要考核的因素主要是員工的德、能、勤、績，其中又以工作業(yè)績?yōu)橹攸c。在確定薪酬水平時，要把握好與單位經(jīng)濟能力適應、與市場薪酬水平相適應兩個原則，確保用薪酬留住最優(yōu)秀的人才，即核心員工。要本著崗位工資、效益工資和獎勵工資“三結合”的思路構建工資體系，并堅持公平、公正地把酬薪制度真正落實到具體工作中。5史化管理創(chuàng)新。單位的核心競爭力就是單位的文化，未來的競爭就是文化的競爭。因此，我們要貫徹以單位文化為導向的人力資源管

12、理思想，具體措施如下：(1)要以“人性管理”為理念，創(chuàng)造適應人性工作的氛圍。(2)采用多種形式豐富員工的精神生活，提高員上的素質與文化品位，增加員工的歸屬感和單位的凝聚力。(3)確立單位與員工的共同愿望和目標，努力實現(xiàn)與員工目標和利益的“雙贏”。三、構建充滿活力的新型人力資源管理機制人才作為資源進行開發(fā)是經(jīng)濟發(fā)展的必然。單位只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革，依靠科技進步進行有計劃的人才資源開發(fā)，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘利

13、用，才能達到科技進步和經(jīng)濟騰飛。單位也必須創(chuàng)造一個適合人才。、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕?、按需要培訓的人才資源開發(fā)機制，才能吸引人才，留住人才，滿足單位經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實現(xiàn)單位的發(fā)展目標。應在以下六個環(huán)節(jié)上做好文章：1向社會招賢納士是打造過硬人才品牌的招法之一，能使知識和技能隊伍素質結構得到較大改善。2為人才搭建事業(yè)的平臺，對招收的高新技術人才給予生活待遇優(yōu)先、科研經(jīng)費優(yōu)先、政治待遇優(yōu)先的傾斜政策。同

14、時，要摒棄門戶觀念，倡導學術爭鳴，激發(fā)應聘人才落地生根干事業(yè)的動力和熱情。3為使優(yōu)秀人才脫穎而出健康發(fā)展，還應打破論資排輩的舊觀念，挑選精兵強將因需設崗、按崗選人。優(yōu)化人才資源配置，將知識水平高、動手創(chuàng)新能力強、綜合素質好、學有所成的優(yōu)秀人才破格提拔挑大粱。一165—萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師》2006年第12期論企業(yè)人力資源整合的有效機制摘要：企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包含了諸多要素，各要素之間既相互獨立叉相互聯(lián)系，共同為企業(yè)人力資源的

15、有效整合發(fā)揮作用。在企業(yè)的人力資源管理實踐中，各要素主要是通過引導、激勵、約束、競爭等機制動態(tài)聯(lián)系，相互呼應和前后配合，使企業(yè)人力資源管理成為一個整體。關鍵詞：人力資源整合機制中圖分類號：F243文獻標識碼：A文章編號：l004—4914(2006112一168—02企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的組成要素主要包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘、選拔與配置、員工培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及員工關系管理等。這些要素之間是一種有機聯(lián)系但又相

16、對獨立的關系，任何孤立的、靜止的把各要素分割開來的人力資源管理活動，都不能真正達到現(xiàn)代意義上的人力資源管理目的。企業(yè)人力資源管理要實現(xiàn)通過各組成要素來整合企業(yè)的人力資源，并最終提升企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的根本目的就必須使人力資源管理各組成要素相互協(xié)同，構建一個環(huán)環(huán)相扣、相互驅動的有效人力資源管理系統(tǒng)。對企業(yè)人力資源的整合依賴于人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部有效運行機制作用的發(fā)揮，而這些運行機制要從本質上揭示入力資源管理系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系與相

17、互轉化關系。從人力資源管理的幾個主要流程之阿的相互關系來看，主要表現(xiàn)為引導、激勵、約束和競爭等運行機制。這些機制相互協(xié)同，從不同角度和層面共同提升著企業(yè)人力資源管理的有效性。一、引導機制所謂引導機制，就是指企業(yè)要告訴員工應該努力和前進的方向以及應該采取的行為方式，其關鍵在于要向員工清晰地表達企業(yè)和工作對員工的行為和績效的期望與要求，使員工能夠正確地選擇自已的行為，并最終能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成目標，提升核心競爭力的軌道上

18、來。因此，引導機制主要依靠工作說明書、績效考核指標體系和培訓與開發(fā)體系等人力資源管理模塊來實現(xiàn)。1工作說明書。工作說明書是工作分析的成果形式，主要由工作描述和工作規(guī)范兩部分組成。工作描述明確了工作所要履行的主要職責和主要內(nèi)容，以及完成工作的業(yè)績標準；而工作規(guī)范則明確了要完成這些職責所需具備的知識、技能和能力要求等。因此，工作說明書一方面向員工傳達了這個工作是“做什么、如何做”的要求，另一方面也表明了企業(yè)希望“什么樣的人來做”的要求。這些

19、標準和要求構成了企業(yè)對員工的正式的、明確的、最基本的期望。員工可以依據(jù)工作說明書的相關要求來科學、規(guī)范地履行職責，并自覺地調(diào)整自身的知識、技能、能力結構以符合工作的需要和滿足企業(yè)的愿望。2績效評價標準。工作說明書僅僅表達了企業(yè)對員工行為和工作的基本期望，如果要從企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的高度對員工提出期望和要求，則需要建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效評價標準。績效評價標準制定得好壞，主要看它能否幫助企業(yè)將整體目標反映到對具體工作崗位的要求上，并通過這

20、些崗位要求傳遞給員工有關哪些工作行為和方式是企業(yè)可以接受的，甚至是備受企業(yè)推崇的，哪些行為是不能被企業(yè)接受的等方面信息。一般來說，單純的績效考評是“考”不出企業(yè)績效的。采用績效評價過程來提高企業(yè)績效的做法，實際上在很大程度上有賴●何淑明于績效評價標準的一種導向作用，即“企業(yè)想要什么，績效評價標準就考什么”。這樣一來，企業(yè)員工就會從考核結果對自身影響的角度考慮，自覺地用這些標準來要求自己，并有效地控制自己的日常工作行為和工作結果?？冃藴?/p>

21、在實際操作過程中，既起到了衡量基準的作用，又發(fā)揮了對員工行為引導的功能。因此，績效評價標準在企業(yè)的引導機制中處于一個核心的地位。3培訓與開發(fā)體系。企業(yè)對員工的培訓與開發(fā)，從內(nèi)容上大致可以分為兩部分，即與工作有關的技能、技術、能力的培訓和企業(yè)的文化與價值觀的培訓。通過培訓開發(fā)可以提高員工的核心專長與技能，還可以傳遞企業(yè)的文化與價值觀，使員工從整個企業(yè)管理的高度理解和認識企業(yè)對自身的期望與要求，從而使符合企業(yè)要求的工作行為方式更加具有自覺性

22、、主動性和積極性。因此，培訓與開發(fā)體系在對員工的行為進行文化引導方面發(fā)揮了積極的作用。二、激勵機制根據(jù)現(xiàn)代組織行為學的理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件的。因此，激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。在眾多的激勵理論中，馬斯洛的需求羼次理論、赫茲伯格的雙因素理論以及亞當斯的公平理論等對企業(yè)的激勵槐鍵設計其有重要縋指導意義。根據(jù)這些理論的主要思想，在人力資源管理的操作實踐中需要考慮兩個問題：～

23、是如何科學、公平、公正地衡量員工對企業(yè)的價值，如何將員工的投入、承擔的責任與工作成果較好地與員工所得報酬相聯(lián)系，以便依靠利益驅動和對員工的內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工的激勵。二是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的特點，如何通過提供更多更廣的發(fā)展空間實現(xiàn)對員工的長效激勵?；谝陨蠁栴}的考慮，企業(yè)人力資源管理中的激勵機制主要應依靠薪酬體系的設計和職業(yè)生涯管理兩個模塊來完成。1薪酬體系“，薪酬是企業(yè)給員工所做貢獻的一種回報，它的本質體現(xiàn)了員工與企業(yè)之間的

24、一種交易。無論在何種企業(yè)，員工都非?？粗匦匠甑膬r值，薪酬管理本身成為現(xiàn)代人力資源管理的核心職能模塊，同時也是最具挑戰(zhàn)性的管理環(huán)節(jié)。在薪酬管理過程中，員工往往存在著“不患寡麗患不均”的思想，因此，要實現(xiàn)薪酬對員工的有效激勵，最重要的是要在企業(yè)的薪酬體系設計中體現(xiàn)“公平性原則”，即包括外部公平、內(nèi)部公平和員工公平三方面。圍繞如何實現(xiàn)這三方面的公平性問題，企業(yè)應采取以下一些措施：(1)通過薪酬與外部勞動力市場的有機銜接，實現(xiàn)薪酬的外部公平。企

25、業(yè)在薪酬體系設計或調(diào)整之前，應該進行～些針對企業(yè)關鍵性工作崗位的市場薪酬調(diào)查，在此基礎上合理安排自身的薪酬水平，使其制定的薪酬具有一定的外部競爭性。同時，應根據(jù)外部勞動力市場價格的變化對本企業(yè)的薪酬結構和水平進行調(diào)整。(2)通過職位評價確定職位的相對價值，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。所謂內(nèi)部公平是指同一企業(yè)內(nèi)部不同職位所獲薪酬應與職位貢獻成正比。因此，如何評價不同職位對企業(yè)的價值和貢獻，就成為實現(xiàn)內(nèi)部公平的關鍵。職位評價正是一個為企業(yè)制定職位結

26、構從而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程。在職位評價過程中，通常采用職位所承擔的職責、所需技能和能力、工作條件以及對企業(yè)的貢獻等工作特征作為報酬要素對各職位進行評價，并把評價結果進行橫向比較，從而確定企業(yè)4注重員工的培訓。通過良好的學習環(huán)境，加強“三基”訓練及繼續(xù)教育，建立定期業(yè)務學習制度，通過各種培訓、比賽、業(yè)務技能訓練，使單位員工在崗位上增強素質，在實踐中增長才干。一166—5，實行成本核算制度。建立人、才、物的有償使用。將可以計算的