精益思想在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

1、82ENTERPRISEMANAGEMENT72009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT7200983而流失。3及時、誠信兌現(xiàn)薪酬。許多公司為了降低運營風(fēng)險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現(xiàn)提成，大大降低了對銷售人員的激勵力度?？梢钥紤]根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既能及時激勵銷售人員，又能有效降低公司的呆壞賬風(fēng)險。另外，有些公司初期制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現(xiàn)時由于

2、銷售人員業(yè)績明顯高于目標(biāo)值，獎金的數(shù)額都比較高，因此制定了一些附加政策，導(dǎo)致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害非常大，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。五、提供良好發(fā)展空間案例5王先生在D公司從事銷售工作三年了，多次受到公司領(lǐng)導(dǎo)的表揚，但因為公司規(guī)定提升為大區(qū)經(jīng)理至少需要五年，一直沒有得到提拔。另外，王先生感覺長期從事銷售工作，進(jìn)一步學(xué)習(xí)新東西的空間越來越有限，產(chǎn)生了職業(yè)倦怠，希望能轉(zhuǎn)向做市場方

3、面的工作。但考慮到老客戶的維護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)沒有給他調(diào)整工作。王先生陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地，另一家公司想挖他過去做銷售經(jīng)理，于是他跳槽了。優(yōu)秀員工往往心存遠(yuǎn)大理想和抱負(fù)，對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)沒有合理的晉升通道和廣闊的發(fā)展平臺時，就會造成人才外流。1設(shè)計職業(yè)發(fā)展雙通道。對那些工作能力強(qiáng)、業(yè)績突出，又具備一定管理能力的銷售人員，可以打破陳規(guī)破格提拔為銷售管理人員。同時，在管理線之外平行地劃一條專業(yè)線的跑道，將銷售人員分為不同的等級

4、，如銷售代表、高級銷售代表、銷售專員等，讓他們的能力在這條跑道上得到認(rèn)可和提升，薪酬也可以獲得相應(yīng)增加。2給員工選擇權(quán)。讓員工在營銷系統(tǒng)內(nèi)自由選擇，可以去做不同的產(chǎn)品、也可以去開拓新的區(qū)域，甚至可以從做銷售改為做市場。員工認(rèn)為到哪個崗位自己更能取得成功，公司就盡量為他們創(chuàng)造機(jī)會，滿足他們內(nèi)心的欲望，如果干得不好，他們自然就會回到原來的崗位上。給員工選擇權(quán)是對員工最大的尊重，在內(nèi)部有了更好的選擇，員工也就沒必要再去外邊選了。六、塑造優(yōu)秀企

5、業(yè)文化案例6張先生在E公司擔(dān)任銷售代表，長期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是開會，下達(dá)銷售任務(wù)，絲毫感覺不到公司的溫暖。而且公司對銷售人員基本沒開展什么培訓(xùn)。F公司的銷售經(jīng)理想挖張先生過去，張先生于是向E公司提出辭職，E公司非但沒有挽留他，反而冷言冷語說他翅膀硬了自然就飛了，拿公司當(dāng)跳板等等。張先生哭笑不得，真后悔當(dāng)初選擇了這家公司。企業(yè)文化也需要像市場戰(zhàn)略那樣追求差異化，有與眾不同之處才會吸引志同道合的人，得到認(rèn)可和

6、尊崇。企業(yè)不光外部要經(jīng)營客戶，內(nèi)部還要經(jīng)營人才，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化以及和諧的工作氛圍。1多管齊下增強(qiáng)歸屬感。公司可以通過組織豐富多彩的活動，如聯(lián)歡會、運動會、爬山、公益植樹等，成立一些興趣俱樂部，如攝影俱樂部、乒乓球俱樂部、自行車俱樂部等，讓員工感受到被重視和尊重，建立起對公司的自豪感。另外，要注意讓員工有個發(fā)泄的出口?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部開設(shè)BBS，讓員工暢所欲言，公司不能刪貼，而且對員工的意見和建議應(yīng)公開回復(fù)。員工有怨言，說出來心理就獲得

7、了平衡，反而不容易流失。還可以定期舉行總經(jīng)理午餐會，每個部門派代表，大家在午餐中說出工作中的問題與困惑，增加與管理層的交流，這讓大家感覺到與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有距離。2把培訓(xùn)作為企業(yè)文化的一部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化重視員工自我完善和自我實現(xiàn)的需求，并且努力建立與這種需求相適應(yīng)的培訓(xùn)制度，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，把培訓(xùn)作為員工職業(yè)發(fā)展的推動器。對銷售人員的培訓(xùn)，可以改變工作心態(tài)，增長業(yè)務(wù)知識，提高銷售技能，最終提高銷售業(yè)績，使員工直接受益，從而讓員工

8、認(rèn)識到培訓(xùn)是公司提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物，員工對企業(yè)的認(rèn)同感就會增強(qiáng)。3要重視離職面談。當(dāng)優(yōu)秀銷售人員向公司提出辭職時，要分析員工辭職的可能原因并考慮怎樣彌補(bǔ)才會有讓其回心轉(zhuǎn)意的可能，盡早進(jìn)行離職訪談予以挽留，將其離意消滅在萌芽狀態(tài)。如果實在無法挽留，通過面談可以了解員工離職的真實原因，企業(yè)在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改進(jìn)，防止流失更多的優(yōu)秀員工。另外，通過坦誠的離職面談，與離職者強(qiáng)化信任關(guān)系，或許他離開后有一天

9、還會回來。公司可以把他視為“掛職干部”，相當(dāng)于把員工派出去掛職鍛煉，隨時歡迎他再回公司?！鲎髡邌挝晃髂县斀?jīng)大學(xué)隨著競爭的日益激烈，企業(yè)認(rèn)識到必須采取競爭和合作的態(tài)度來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此供應(yīng)鏈管理的概念深入人心，精益思想顯現(xiàn)出英雄本色。精益思想是為了適應(yīng)顧客的個性化需求，企業(yè)不得不從傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)方式的過程中，從供應(yīng)鏈管理的角度對供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及客戶的全過程管理的思想。精益思想在物流系統(tǒng)的應(yīng)用主要

10、表現(xiàn)在三個方面：供給原材料、零部件的精益供應(yīng)物流；生產(chǎn)過程中的精益制造物流；將所生產(chǎn)的產(chǎn)品運送給分銷商、零售商以及客戶的銷售物流。一、精益思想在供應(yīng)物流中的應(yīng)用精益思想是在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)基礎(chǔ)上發(fā)展來的，但在范圍、理念和應(yīng)用上都超出了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。對精益思想較嚴(yán)密的描述是通過杜絕生產(chǎn)全過程的一切浪費以持續(xù)地改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)、實現(xiàn)客戶最大滿意的一組原則、觀念和技術(shù)。在精益思想中，“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益思想就是及

11、時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，一個重要環(huán)節(jié)就是要減少庫存、縮短生產(chǎn)周期，要做到這些，采購及供應(yīng)商的管理十分重要。精益供應(yīng)的基本出發(fā)點是要將庫存由“下游”轉(zhuǎn)移到“上游”，即從本企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商處。供應(yīng)商為了保證供應(yīng)、滿足顧客的需要，要么保持適量的成品庫存，要么改變工作方法，也采取精益生產(chǎn)，隨時通過生產(chǎn)及時將產(chǎn)品供應(yīng)給顧客，并將原材料庫存的壓力進(jìn)一步傳遞給“上游”供應(yīng)商。因此要在供應(yīng)商與本企業(yè)之

12、間開展準(zhǔn)時供應(yīng)的基本思路是：將本企業(yè)的原材料庫存壓縮到最低、甚至取消庫存，說服供應(yīng)商增加送貨頻次，減少每次送貨量，并盡量做到隨要隨到、要什么送什么、要多少送多少。最終實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈企業(yè)的精益生產(chǎn)，從而促進(jìn)整個行業(yè)的精益改革。在精益生產(chǎn)的發(fā)源地豐田公司中，豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作非常關(guān)鍵。特別是精益生產(chǎn)方式所特有的“拉動式”生產(chǎn)組織方

13、式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。根據(jù)美國MIT國際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時間只有2～3小時，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐精益思想在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用■文／馬柯航精益思想是在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)基礎(chǔ)上發(fā)展來的，但在范圍、理念和應(yīng)用上都超出了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。6方法.indd82832009.8.149:21:09AM萬方數(shù)據(jù)

14、84ENTERPRISEMANAGEMENT72009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT7200985田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上要集中，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，必然會造成零部件運輸上的麻煩。這不僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠(yuǎn)、運輸時間長

15、，運輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運輸可以不經(jīng)過中間倉庫儲存而直接送達(dá)生產(chǎn)工序，從而大大簡化了運輸作業(yè)。同時，零部件直接送到生產(chǎn)工位對于確保零部件的質(zhì)量，實行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則非常有利。豐田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實施了準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式和看板管理。在推廣實施豐田生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)求助，豐田公司就立即派

16、遣生產(chǎn)調(diào)研人員去進(jìn)行幫助指導(dǎo)，直至解決完問題，這有力地促進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。此外，豐田公司把豐田生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對某一個分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評價標(biāo)準(zhǔn)之一，引導(dǎo)分包企業(yè)群共同朝著精益生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。值得注意的是，在企業(yè)中推行精益供應(yīng)，并不是簡單地把企業(yè)的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，這并不能帶來整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，而是和供應(yīng)商，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商采取合作的態(tài)度共同分享信息，分享利潤，共擔(dān)風(fēng)

17、險，同舟共濟(jì)才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化。二、精益思想在生產(chǎn)物流中的應(yīng)用生產(chǎn)物流是指生產(chǎn)過程中原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等在企業(yè)內(nèi)部的實體流動。生產(chǎn)物流的運行效率及運行成本直接影響企業(yè)的效益。由豐田汽車創(chuàng)立發(fā)展起來的精益生產(chǎn)，其實質(zhì)是最大程度地簡化與消除浪費、刪除一切非增值活動、維持高水準(zhǔn)的品質(zhì)、保持企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的活力。精益生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系，為了準(zhǔn)確地認(rèn)識和理解精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)物流所起的作用，我

18、們結(jié)合在太原鋼鐵有限公司所做的精益生產(chǎn)方式的調(diào)查，對精益思想在生產(chǎn)物流中的影響作簡要說明。1.看板管理很多人都把精益生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。精益生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的

19、數(shù)量等信息。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機(jī)的整體?？窗骞芾韺齑?、等待的時間降

20、到最低，同時嚴(yán)格控制產(chǎn)品的質(zhì)量。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。太鋼燒結(jié)廠通過實施看板管理，實現(xiàn)了上下工序之間的“嘴對嘴”生產(chǎn)，做到產(chǎn)品的“零庫存”，已經(jīng)將原來的庫房拆除改造為綠地。在實施看板方式以前，耗用的原料共11種。其中，礦粉每月的耗用量約23000噸，占各種物料耗用總量的比重近70%，進(jìn)口的澳大利亞礦粉為1000

21、0噸，尖山礦粉為8500噸，峨口礦粉為4500噸。為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定連續(xù)進(jìn)行，原料處的澳大利亞礦粉儲存總量一直保持在80000噸日。現(xiàn)在，燒結(jié)廠各種礦粉每日的耗用量明顯下降：澳大利亞礦粉為3000噸，尖山礦粉為2000噸，峨口礦粉為1500噸。2均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理精益生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。如前所述，后工序在必要時刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之

22、下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費，有時甚至陷入一片混亂。為了避免發(fā)生這樣的變動，必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化，即實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實行混流生產(chǎn)。要防止在某一段

23、時間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。其結(jié)果是，總裝線也會以最小批量從前工序領(lǐng)取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使零部件被領(lǐng)取時的數(shù)量變化達(dá)到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領(lǐng)取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首要條件。事實上，在最終裝配線沒有實現(xiàn)均衡化

24、生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。除此之外，均衡化生產(chǎn)還可作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化，這就使各工序無須改變其生產(chǎn)批量，僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。據(jù)我們調(diào)查得知：由于太原鋼鐵集團(tuán)

25、公司建廠時間較早（解放前），雖經(jīng)大量投資，進(jìn)行了改、擴(kuò)建，但整個生產(chǎn)系統(tǒng)與“為把太鋼建設(shè)成為包括裝備、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品、管理、環(huán)境、廠容廠貌等軟、硬件都達(dá)到國際水平的以不銹鋼為主的特殊鋼企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，差距還很大。如冷軋廠采用的是從德國引進(jìn)的先進(jìn)的成套冷軋生產(chǎn)線，但其前道工序的三鋼廠卻是大批量、單規(guī)格，不能與冷軋廠的冷軋機(jī)相匹配，難以實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；再如，指揮公司生產(chǎn)的公司總調(diào)度，眼下缺乏權(quán)威性，直接影響到對二級廠之間的協(xié)調(diào)工作，常常造

26、成“拉而不動”的局面，這就會導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，更難以談得上“準(zhǔn)時”的投入、產(chǎn)出?，F(xiàn)在，企業(yè)正通過采取相應(yīng)的措施，將月、旬計劃，縮短為周、日計劃，以便于有效地組織均衡生產(chǎn)。3生產(chǎn)線、車間的物流規(guī)劃傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運輸。精益生產(chǎn)方式采

27、用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。這種設(shè)備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。太鋼在設(shè)備布置方面，主要實行“多工序管理、多機(jī)床操作”，其要點為：①生產(chǎn)線“U”型排列，機(jī)床用墊墩墊平，使各機(jī)床的作業(yè)高度在同一平面上，機(jī)床布置緊湊，把操作者的行走路線縮到最短程度。②以生產(chǎn)節(jié)拍為周期，以工人的手工作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行多機(jī)

28、作業(yè)組合，采用標(biāo)準(zhǔn)組合表的形式，計算出一個周期內(nèi)最大限度組合的工序數(shù)、機(jī)床臺數(shù)，以確定一個操作者的作業(yè)單元崗位。③選擇素質(zhì)比較高的工人操作生產(chǎn)線的首道工序和末道工序，以此來控制生產(chǎn)線內(nèi)部在制品總量和投入產(chǎn)出同步，要求生產(chǎn)工人按標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程進(jìn)行操作。三、精益思想在銷售物流中的應(yīng)用著名學(xué)者詹姆斯P沃麥克和丹尼爾T瓊斯在《精益思想》一書中指出，精益思想的基本原則之一就是“拉動”原則。“拉動”的本質(zhì)含義是讓用戶按需要拉動生產(chǎn)，而不是把用戶不太想

29、要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。拉動生產(chǎn)通過正確的價值觀念和壓縮提前期，保證用戶在要求的時間得到需要的產(chǎn)品。實現(xiàn)了拉動生產(chǎn)的企業(yè)具備當(dāng)用戶需要時，就能立即設(shè)計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力；最后實現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實際需要進(jìn)行生產(chǎn)。這樣可以使企業(yè)按照定單生產(chǎn)和發(fā)貨。它可以減少庫存，降低成本，并且把市場風(fēng)險降到最低。這種按照定單生產(chǎn)的模式對企業(yè)的銷售物流提出了很高的要求，表現(xiàn)在企業(yè)必須對用戶實施多次數(shù)、小批量的及時供貨。這對企業(yè)構(gòu)成了

30、很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)首先要作出銷售物流設(shè)施布局的決策，然后再決定具體的運作方式。■主要參考文獻(xiàn)〔美〕詹姆斯P沃麥克，〔英〕丹尼爾T瓊斯著.沈希瑾，張文杰，李京生等譯.精益思想.商務(wù)印書館，2002作者單位山西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院在企業(yè)中推行精益供應(yīng)，并不是簡單地把企業(yè)的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，這并不能帶來整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，而是和供應(yīng)商，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商采取合作的態(tài)度共同分享信息，分享利潤，共擔(dān)風(fēng)險，同舟共濟(jì)才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化。6方法.i