淺談企業(yè)并購中的組織整合

1、2004年第l期企業(yè)經(jīng)濟No12004淺談企業(yè)并購中的組織整合陳浩。屠文娟(江蘇大學工商管理學院，江蘇鎮(zhèn)江212013)[摘要】組織整合是并購企業(yè)欒施整合戰(zhàn)略的重要基礎，企業(yè)的組織整舍包括組織結構整合與組織管理整合兩方面內客，在分析兩層整合的合理內涵基礎上，探討實施企業(yè)組織整合的基本篡略。[關鍵詞】井購；組織結構；整合[中圖分類號]F40lf文獻標識碼】A【文章編號]1006—5024(20(14)01一0126—02一、企業(yè)并購的組織

2、結構整臺組織結構的整合是并購企業(yè)組織整臺的首要任務，即按照并購后企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新設計構建一整套能有效組織協(xié)調企業(yè)人、財、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機構框架與制度規(guī)范它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。實施并購企業(yè)的組織結構再造應遵循以下幾點原則：第一，必須先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、并購的類型和特點解決好管理中的集權與分權問題設計好適當?shù)墓芾韺哟我约跋鄳目刂品秶?即管理幅度)。管理層次的選擇主要有兩種模式：一種是具有較少管理層次而具有

3、相對寬廣的控制范圍的扁平型組織結構；另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對狹小的高聳型組織結構。企業(yè)并購后管理層次的設定是由管理幅度原理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段冰平等多因素共同決定的，其中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)所處的內部環(huán)境尤為重要。例如。一個產(chǎn)品較為單一、市場比較穩(wěn)定的制造業(yè)企業(yè)，其并購的戰(zhàn)略目標在于通過安現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟來降低生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率及市場價格競爭，J那么在并購后組織結構整合過程中宜選擇高聳型多層次的組織結構類型，能使各個組

4、織層次分工細、專業(yè)化高，管理人員容易對要素資源實施有效控制，管理和生產(chǎn)效率較高。而有些企業(yè)規(guī)模龐大外部市場環(huán)境變幻莫測，決策工作量大且時效性要求強就必須分散決策，簡化決策程序，因此宜選擇扁平化的組織結構。如海爾集團在兼并擴張中選擇的就是“聯(lián)合艦隊”式的扁平型的組織選擇在該結構中，集團是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部下屬的分部、公司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略起到了重要作用。第二在管理層次設

5、定之后還須在各個層次劃分部門分解確定工作任務。企業(yè)并購后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略重新設置部門，撤銷已經(jīng)不適應的部門，合并或分解部分部門，重組新的部門。部門劃分可包括六種模式：(1)按職能部門劃分；(2)按作業(yè)時間劃分；(3)按向社會提供產(chǎn)品劃分；(4)按地區(qū)或地理劃分；(5)按服務對象劃分；(6)按設備劃分。盎ik在組織結構整臺時，不必拘于單一模式，呵以是多種模式的混合，從『f|i體現(xiàn)高、中、基層管理的不同任務需要。第三，依據(jù)不同并購類型，合理

6、確定企業(yè)組織結構整合形式。按并購前企業(yè)問的市場關系，井購可分成三種類型：水平并購(橫向并購)、垂直并購(縱向并購)與混合并購。不同并購形式對企業(yè)組織結構整合具體形式的要求也不盡相同。l橫向并購。由于橫向并購企業(yè)的雙方或多方原屬同產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品，因而在企業(yè)生產(chǎn)組織、技術組織以及營銷組織結構布置方面具有相似之處，按照并購雙方的地位，組織整合形式叉可分兩種情況討論：(1)強并購。多數(shù)情況是一家大型的優(yōu)勢企業(yè)并購一家或多家相對小的弱勢企業(yè)或危

7、困企業(yè)充分利用后者的資產(chǎn)，集中生產(chǎn)菜個部件或完成某個環(huán)節(jié)的工作。實現(xiàn)專業(yè)化分工效果。一般說來，這種并購后的組織結構調髕相對簡單，僅需按照業(yè)務分工的要求，把目標企業(yè)改造成為并購業(yè)務的個環(huán)節(jié)或產(chǎn)品某個部件的生產(chǎn)單位，微動甚至保留原先的生產(chǎn)組織、營銷組織等摹層結構不變而僅調整企業(yè)高層戰(zhàn)略與中層管理組織。使之置于兼并母企業(yè)的統(tǒng)一領導下。(2)強強聯(lián)合。目前企業(yè)與并購企業(yè)在綜臺實力方面處于同層次，雙方為謀求提高行業(yè)競爭能力而走到了一起，由于雙方原

8、先的組織體系都較發(fā)達完善，而實力也相當，雙方的并購是一種平等自愿性的聯(lián)合，因而組織結構調按時考慮因素較多過程相對復雜。凋整思路有兩種：一種雖然并購雙方是類似企業(yè)，但在原先生產(chǎn)的產(chǎn)品力面各有特色，能滿足不同胤客的需求，或者通過并購后鶯新分工能夠實現(xiàn)雙方獨立互補式競爭態(tài)勢，在組織結構再造上，應注意保持兩者生產(chǎn)組織與管理體系的相對獨立性同時構筑種協(xié)州機制?？扇〉乃悸肥菢嫿ㄊ聵I(yè)部制的組織結構。在并購的基礎上建立總公司制度，然后把并購雙方作為獨屯

9、人公司或事業(yè)部，服從于總公司的組織領導，同時雙方擁有各自獨立的生產(chǎn)組織與管理機構；另一種，雙方的產(chǎn)品、市場領域完全相同并購前處于激烈的競爭對手關系，各自的組織構造也基本是為謀求提高企業(yè)競爭力而設計，如進行簡單的合并將不可避免帶來組織沖突與矛盾?？扇〉乃悸肥侵巯戮徍笃?、lp戰(zhàn)略目標必然調整的耀薯品羿翟鬈j器另；R_)江蘇權征人管理學碩士，江蘇太學工商學院講師，研究方向為企業(yè)管理。126萬方數(shù)據(jù)2脅4革第1期總.281期企業(yè)經(jīng)濟ENTE

10、RPRISEECONOMYNO.l2協(xié)4Serl.1NO.281淺談企業(yè)并購中的組織整合陳浩，屠文主自(皿革大學工商管理學院.且革鎮(zhèn)ι212013)[摘要l組織整合是并購企業(yè)在施整合戰(zhàn)略的重要基礎，企業(yè)的組擔整合包括姐虹結構整合與組織管理整合兩萬面內卑，在分析兩品整合的合理內涵基礎上，探討實施企業(yè)組擔整合的基本罩也。[關幢詡l升購.妞扭結構整合[申圖分類號1F401文獻標iR碼1A文章編號11∞65024(2陰間)01012602一、企

11、業(yè)并購的組織結構整合組織結構的整合是并購企業(yè)組織理合的首要任務，即按照并購后企業(yè)的戰(zhàn)略要求，繭新設計構建一整套能有放組織協(xié)調企業(yè)人、財、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機構框架與制度規(guī)范.它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。實施并購企業(yè)的組織、結構再造應遵循以下幾點原則，第一.必須先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、并晌的類型和特點.解決好管理中的集權與分權問題，設計好適當?shù)墓芾韺哟我约跋鄳目刂品豆?即管理幅度)。管理層次的選擇主要有兩種模式種是具有

12、較少管理層次而具有相對寬廣的控制范圍的扁平型組織結構另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對狹小的高聳型組織結構p企業(yè)并購后管理層次的設定是由管理帽度原理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段.Jt平等多因素共同決定的.其中企業(yè)戰(zhàn)略和l企業(yè)所處的內部環(huán)境尤為重要G例如1.一個產(chǎn)品較為單市場比較穩(wěn)定的制造業(yè)企業(yè)，其并購的戰(zhàn)略目標在于通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟來降低生產(chǎn)成本，提向勞動生產(chǎn)率及市場價格競爭力.那么在并購后組織結構整合過程中宜選擇高聳型多層次的組織

13、結構類型.能使各個組織層次分工細、專業(yè)化商管理人員容易對要素資源實施有放控制，管理和生產(chǎn)效率較高。而有些企業(yè)規(guī)模龐大.外部市場環(huán)境變幻莫測.決策工作最大且時放性要求強，就必須分散決策，簡化決策程序.因此宜選擇扁平化的組織結構。如海爾集團在兼并擴張中選擇的就是“聯(lián)合艦隊“式的扁平型的組織應擇.在該結胸中，集囚是投資決策中心.各事業(yè)都是利潤中心.事業(yè)部下屬的分部、公司工廠是成本中心。實踐證明.該組織結構對梅爾集團實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略起到了重要

14、作用z第二.在管理層次設定之后.還須在各個層次劃分部門，分解確定工作任務。企業(yè)并購后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略重新設置部門，撤銷己經(jīng)不遠應的部門.合jt~分解部分部門，重組新的部門ω部門劃分可包括六種模式:(1)按職能部門劃分(2)校作業(yè)時間劃分(3)館向社會提供產(chǎn)品劃分汁的戰(zhàn)地區(qū)或地理劃分(5)技服掉對象劃分川的按設備劃分。企業(yè)在組織結構整合時，不必[收摘自期J200309IR拘子單一模式.r以是多種模式的混合，從而體現(xiàn)商、中、基層管理的不同任

15、務需要。第三.依據(jù)不l司井購類型，合理確定企業(yè)組織結構~合形式3按并購前企業(yè)間的市場關系，并購“f分成二種類型平并購橫向并購)、垂青，并購(縱向并購)與混合并購。不同并購形式對企業(yè)組織結構整合具體形式的要求也不盡相同。1.~睡l句并購。由于橫向并購企業(yè)的雙方或多方原屬問產(chǎn)業(yè).生產(chǎn)同類產(chǎn)品.兇而在企業(yè)生產(chǎn)組織、技術組織以反背銷組織結構布置方面具有相似之處，按照并購雙方的地位.組織整合形式衛(wèi)可分兩種情況討論:(1)強井購。多數(shù)情況是一家大型

16、的優(yōu)勢企業(yè)井購一家或多家相對小的弱勢企業(yè)或危困企業(yè)，充分利用后者的資產(chǎn)，集中生產(chǎn)某個部件或完成某個環(huán)節(jié)的工作，實現(xiàn)專業(yè)化分工效呆。一般說來，這種并購后的組織結構調艘相對簡單，僅需按照業(yè)務分工的要求，把目標企業(yè)改造成為并購業(yè)務的個環(huán)節(jié)或產(chǎn)品某個部件的生產(chǎn)單位.散動甚寫E保留原先的生產(chǎn)組織、情銷組織等幕層結構不變.而僅調整企業(yè)商店戰(zhàn)略與中層管理組織.使之置于兼并母企業(yè)的統(tǒng)領導下。(2)強強聯(lián)合。目前企業(yè)與并購企業(yè)在綜合實力方面處于同一d層次

17、，雙廳為謀求徨商行業(yè)競爭能力而走到了一起、由于雙方原先的組織體系都較發(fā)達完善，而實力也相當.雙方的并購是一種平等自愿性的聯(lián)合，因而組織結構調按時考慮因素較多，過程相對復雜。調整思路有兩種:→種.雖然并購雙方是類似企業(yè)，但在原先生產(chǎn)的產(chǎn)品占麗各有特色，能滿足不同顧客的需求.或者通過并購后霸新分工能夠實現(xiàn)雙方獨立互補式競爭態(tài)勢.在組織結構再造上，應注意保排兩者生產(chǎn)組織與管理體冕的相對獨立性.同時構筑種協(xié)[，JM.制的可取的思路是構建事ill

18、部制的組#結構。在1干購的基礎上建立總公司制度.然后把并購雙方作為也t人公司或事業(yè)部.服從于總公司的組織領導.同時雙方擁有各自獨立的生產(chǎn)組織與管理機構.另一種.iN方的產(chǎn)品、市場領域完全相阿.并購前處于激烈的競爭對手關系，各自的組織構造也基本是為i草求提高企業(yè)竟爭力而設計，如泣行簡單的合并將不可避免帶來組織沖突與矛盾?？扇〉乃悸肥侵塾诓①徍笃髽I(yè)戰(zhàn)略目標必然調整的[(乍看簡介l陳浩.(1975).且革怔征人管理學碩士，江耳九學工商學院講

19、師，研克萬向為企業(yè)管理e126實際，特別是要注意到原先的競爭對手已成為自已合作伙伴，競爭對象與內容已發(fā)生轉移，修改與嗣整原先組織結構中不適應新戰(zhàn)略目標要求的部分架構，同時要盡量吸收被兼并企業(yè)組織結構的長處，彌補自身不足。在確定新的組織結構框架時俞井需要保留的部門或機構、精簡、撤銷多余雷同的機構組建些需要增加的新組織機構或部門，從而形成一整套適應企業(yè)翱發(fā)展戰(zhàn)略的組織管理體系。2縱向并購、，并購倫業(yè)的雙方或多方之間存在原料生產(chǎn)、供應和加r及

20、銷售方而的協(xié)作關系，屬于一種上下游一體化過程倫業(yè)實施縱向井蝣含有控制市場或原材料的戰(zhàn)略意圖并毋句后，雙方要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨立生產(chǎn)、高度協(xié)作因而并購后的組織整臺較為復雜。一療面要承認并購雙方的獨立利益，通過設置一種準事業(yè)部(即人為的內部利潤中心J分散經(jīng)營雙^之間按照模擬市場價格機制出售或購買中閘產(chǎn)品；，j一方面址不能放棄必要的集權，應當建立總管機構使并購雙方在總管機構的協(xié)嗣統(tǒng)管下，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，高度協(xié)作密切配臺，發(fā)揮組織化替代市場

21、化降低交易成小的功能?？偣軝C構的集權程度要視規(guī)模而定規(guī)模越大，管理越復雜集權程度應適當小些，如果雙方都是特夫型企業(yè)就鷹充分放權，甚至允許其制定有利于其發(fā)展的單個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總管機構只須保留必要的干預與協(xié)調權，以確保總戰(zhàn)略目標不受干擾。3混臺并賄。并購雙方或多方是屬于沒有關聯(lián)關系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進人利潤率較高的另一產(chǎn)業(yè)時，常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購的目標主要在于分散風險和獲取利潤。并購后的組織整合應圍繞上述

22、目標?？梢园巡①徠髽I(yè)作為公司的一個完整的利潤中心，制定相對獨立的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織框架，可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結構。如并購雙方在產(chǎn)拍、技術、市場方面存在～定的相關性，也可嘗試部分工藝以利用專業(yè)化分工效益與規(guī)模優(yōu)勢，反之，應更多地保持雙方獨立利潤者的地位，總機構不直接干預生產(chǎn)但可在最終利潤分配、集團戰(zhàn)略發(fā)展等方面擁有決策權，并購食業(yè)有義務執(zhí)行總機構的戰(zhàn)略目標。二、企業(yè)并購的組織管理整合企業(yè)并購后不僅要塒組織結構進行表層意義上的調

23、整與重構，更重要的是能讓新的組織機構有效發(fā)揮起配置、統(tǒng)領和協(xié)調企業(yè)各種資源以服務于企業(yè)新戰(zhàn)略的功能實施必要的組織管理整合，以實現(xiàn)新調整組織機構的融合與有效運轉是并購企業(yè)組織整合的深層要求。從組織運行角度看余業(yè)管理包括縱向控耕與橫向協(xié)“割兩方面?？v向控制是指戰(zhàn)略層、管理層與執(zhí)行層之問形成一種自t：I『|i卜的服從與被眼從、管理與被管理關系：橫I甸協(xié)調是指周一組織層次的不J司部門之問的信息與行為的協(xié)凋合作。企業(yè)并購后面臨著重新整合確定其縱向

24、控制系統(tǒng)與橫向協(xié)調系統(tǒng)的重要任務般來說整合縱向控制系統(tǒng)相對較容易。因為無論企業(yè)采取何種并購形式，在構建新的企業(yè)組織框架和制度時都應明確個完整的L】心權力體系住不同組織層次間強凋組織權威與服從的絕對性這是成功井購的前提，也是下步建立組：【l橫向阱調的基礎。并購后的企業(yè)可通過制定詳細的科室分工與管理制度，塒員工進行必要的崗位培養(yǎng)和嚴格獎懲紀律等方式，構建一種縱向組織傳導通道。使上下屢問的信息交流與管理協(xié)調通暢便捷。相反并購企業(yè)整合橫向協(xié)調系

25、統(tǒng)難度較大，這是因為：一方面，不同并賄形式下企業(yè)或部門，現(xiàn)有的橫向交流系統(tǒng)將對它們無法適用；另一方面，即便是同類組織形成的合并也臺受組織規(guī)模的擴大帶來的(1)信息交流成本的增加產(chǎn)生的信息問題：(2)部f1】之聞、員工之間的利益沖突加劇(3)文化和價值觀念短期難以融合造成的并購企業(yè)員工間思想意識沖突等不利因素影響，造成并購后的橫向組織協(xié)調難度增加。因此，整合橫向協(xié)調系統(tǒng)應根據(jù)不同并購形式，合理選擇相宜的協(xié)調整合機制。1橫向并購下的組織協(xié)調

26、要突出“競賽”機制。橫向并購的企業(yè)在生產(chǎn)組織、技術組織以及營銷組織結構布置等多方面具有相似之處，雙方可能性的區(qū)別在于原先組織的運行機制和方式的不同造成企業(yè)效率的差異，其中包括組織橫向協(xié)調體系的差異。一般而言，強勢企業(yè)組織協(xié)調體系較完善健全，組織運行效率較高，而弱勢則效率低，但也不排除后者在某些微觀層面的組織效率有時會高于前者。在這種情況下，無論是強并弱還是強強合并，在并購后企業(yè)的組織管理再造方面應強強“效率”當頭究竟采取何種組織協(xié)調機制

27、主要要從企、啦戰(zhàn)略要求出發(fā)，能在企業(yè)內部構筑一種公平競賽制度。具體做法是，如若是強弱合并，可暫時保留被兼并企業(yè)微觀組織管理協(xié)調的某些獨到經(jīng)驗做法，看其能否符合新企業(yè)運行的要求，合則采用，否則屏棄；如是強強合并，由于雙方都有相對成型的管理體系，都有一定的成功管理經(jīng)驗，可在先行實現(xiàn)高層戰(zhàn)略合并的基礎匕，暫時維持各自企業(yè)的中觀、微觀組織體系獨立運轉經(jīng)過一段時期的實踐檢驗從中遘選出相對效率最高、最能符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織管理與協(xié)調方案，從而實現(xiàn)

28、組織管理制度的整合。2縱向并購下的組織協(xié)調要突出“分r”機制。企業(yè)實施縱向并購的結果會形成生產(chǎn)一體化，使雙方企業(yè)從原先的市場交易關系變成了內部分工關系，企業(yè)組織部門的職能也發(fā)生了變化，即從原先相互獨立、各自為政轉向相互依賴性和相互協(xié)作，這要求并購后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標的指導下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營流程中的重新定位確定相應的工作職能與規(guī)范，緊密配合、高度協(xié)作。3混合并購下的組織協(xié)調要突出“學習”機制?；旌喜①?/p>

29、屬于沒有產(chǎn)業(yè)關聯(lián)的企業(yè)間合并，并購雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營業(yè)務服務的，在走到一起之前，對對方的組織性質與組織文化基本缺乏了解，并購后沖突難以避免，因此組織協(xié)調應首先從學習認識對方人手可通過組織雙方部門員工培養(yǎng)教育、座談交流等形式加深丁解特別是要對新企業(yè)戰(zhàn)略下各自組織性質、肩負的職能及相互關系有明確認識，在充分熟悉彼此的基礎上確定適當?shù)膮f(xié)作方式。當然，企業(yè)橫向協(xié)調體系的整合離不開縱向控制體系的支持因為某些問題單靠同級組織間的協(xié)調可能無

30、法最終解決必要時只能依靠上級組織機構的介人與協(xié)調，甚至仲裁，比如跨組織的信息交流問題、部f1利益與企業(yè)利益的協(xié)調問題以及新企業(yè)文化建設問題等，這蝗都是新企業(yè)組織有效運行必須解決的問題。f責任編輯：艨一堅]127萬方數(shù)據(jù)實際.特別是要注.e:到原先的競爭對手已成為自己合作伙伴.競爭對象與內容已發(fā)生轉移.修改與調整原先組織結構中不適應新戰(zhàn)略目標要求的部分架構，同時要盡量吸收被熱并企業(yè)組織結構的長處.彌補自身不足c在確定新的組織結構缸架時.介

31、)1需要?；氐牟块T或機構、精筒、撤銷多余雷同的機構.組建些需要增加的新組織機構或部門，從而形成一整套適應企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略的組織管理體系。2縱向并購。并購命業(yè)的雙方或多方之間存在!血樹生產(chǎn)、供應相加「注銷售方麗的協(xié)作關系，屬于種上下游一體化過幌，，P:.!V.實施縱向于1購古有榨liJ市場或原材料的戰(zhàn)略意罔.并購后.雙方要在統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃l下礎立生產(chǎn)、高度協(xié)作因而并購后的組織、整合較為復散。h而要原認并購雙方的獨立利益，通過設置一種準事業(yè)部(即

32、人為的內部利潤中心l分散經(jīng)椅.雙h之間按照模擬市場價格機制出售或購買巾間產(chǎn)品，夕j..J1固且不能放棄必要的集權，應當建立總管機陶，f史并購成為征總營機構的協(xié)調tlt管下.為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標.尚皮協(xié)作密切配合.發(fā)揮組織化替代市場化降低交易成豐的功能σ且管機構的集權程度要視規(guī)模而定.規(guī)模越大，管理越復雜.集權程度應運當小些，如果雙方都是特大型企業(yè).就!在充分放權.甚.，允許其制定有利于R發(fā)展的單個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總臂機構只須保留必要的干預與

33、協(xié)調權.以確?？倯?zhàn)略目標不受干擾。3.混合并購。并購雙方或多方是屬于沒有關聯(lián)關系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某4產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進入利潤率較高的另一產(chǎn)業(yè)時.常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購的目標主要在于分散風險和報取利潤。并購后的組織整合應閣繞上述目標.可以把并購企業(yè)作為公司的個完擎的和JI向中心.制定相對獨立的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織權架，可建立事業(yè)部制或遇事業(yè)部制的組織結構，~U井購雙方在產(chǎn)品、技術、市場方面存在~定的相關性.也可嘗試部分工藝以利

34、用專業(yè)化分工效益與規(guī)模優(yōu)勢.反之，應更多地保持雙方獨立利潤者的地位.總機構不直接干預生產(chǎn)，J!l，可在最終利潤分町、集陰戰(zhàn)略發(fā)展等方面擁有決策權.并購P:.!~有義務執(zhí)行總機構的戰(zhàn)略國標。二、企業(yè)并購的組敘管理蘊含企業(yè)并購后不僅要對組織結構進行表層意義t的調整與重構.更重要的是能讓新的組織機構有效發(fā)揮起配霞、統(tǒng)領和協(xié)嗣企業(yè)各種資源以服好F企業(yè)新戰(zhàn)略的功能.實施必要的組織臂理整合.以實現(xiàn)新詞整組織機構的融合與有放運轉是并購企業(yè)組織整合的深

35、層要求。從組織運行角度看.企業(yè)管理包括縱向控制與橫向協(xié)州兩方面?？v向控制是相戰(zhàn)略層、管理層與執(zhí)行層之間形成一種自t時卡的服從與被服從、管理與被管理關革.橫[，]協(xié)調是指同組織層次的不M部門之間的信息與行為的協(xié)調合作e企業(yè))1購后.面臨著巫新整合確定其縱向控削系統(tǒng)與橫向協(xié)調系統(tǒng)的重要任務般來說.整合縱向控制系統(tǒng)相對較容易。因為無論企業(yè)果垠何種并購形式，在構i新的企業(yè)組織框架和制度“.1.都應明確個完整的中心權力體牽.在不同組織層次歸l強調

36、組織擬威與服從的絕刑性這是成功井響的前提.也是下1建立組織橫向協(xié)調的某礎2并購后的企業(yè).n[通過制定悴細的科空恰工與管理制度，對員工進行必要的崗位11養(yǎng)和嚴淺談企業(yè)并購中的組航整合格獎懲紀律等方式，構建一種縱向組織傳號通道.使上下層間的信息交流與管理協(xié)調通暢便捷a相反.并購企業(yè)整合橫向協(xié)調系統(tǒng)難度較大.這是因為:一方面，不同并購形式下企業(yè)政部門，現(xiàn)有的橫向交流系統(tǒng)將對宦們無法適用另一方面，即便是同類組織形成的合并.也會受組織規(guī)模的擴大帶

37、來的(1)信息交流成本的增加產(chǎn)生的信息問題，(2)部門之間、員工之間的利益沖突加劇(3)文化和價值觀念短期難以融合造成的井購企業(yè)員工間思想意識沖突等不利因素影響.造成井購后的橫向組織協(xié)調難度增加。因此.鸚合橫向協(xié)調系統(tǒng)應根據(jù)不同并購形式，合理選擇相宵的協(xié)調整合機制。I橫向井購下的組織協(xié)調要突出“競賽“機制。橫向井購的企業(yè)在生產(chǎn)組織、技術組織以及營銷組織緒構布置等多方面具有相似之處，雙方可能性的區(qū)別在于原先組織的運行機制和方式的不同造成企

38、業(yè)放率的差異，其中包括組織橫向協(xié)調體翠的差異。一般而言.強勢企業(yè)組織協(xié)調體系較完善健全.組織運行效率較高，而弱勢則效率低，但也不排除后者在某些微觀層面的組織效率有時會高于前者2在這種情況下.無論是強并弱還是強強合芹，在并購后企業(yè)的組織管理再造方面li.強強“娘辛“當頭，究竟采取何種組織協(xié)調機制主要要從企業(yè)戰(zhàn)略要求出友.能在企業(yè)內部胸筑一種公平競賽制度。具體做法是.直口若是強弱合并.可暫時保留被兼并企業(yè)做現(xiàn)組織管理協(xié)調的某些獨到經(jīng)驗做法，

39、著其能否符合新企業(yè)運行的要求.合!1m果用，杏則屏棄，如是強強合并.由于雙方都有相對成型的管理體系.都有一定的成功管理經(jīng)驗，可在先行實現(xiàn)商層戰(zhàn)略合并的基礎上，暫時維持各自企業(yè)的巾觀、做現(xiàn)組織體系強“運轉.經(jīng)過段時期的實踐檢驗從中遇逃出相對放率最高、最能符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織管理與協(xié)調月案，從而實現(xiàn)組織管理制度的整合32縱向并購下的組織協(xié)調要突出“分r“機制。企業(yè)實施縱向并購的結果會形成生產(chǎn)一體化，使雙方企業(yè)從原先的市場交易關系變成了內部

40、分工關系，企業(yè)組織部門的職能也發(fā)生了變化，即從原先相互獨立、各自為政轉向相宜依賴性和相互協(xié)作，這要求并購后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標的指導下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營流程中的重新定位.確定相應的工作職能與規(guī)范，緊密配合、高度協(xié)作。3混合并購下的組織協(xié)調要突出“學習“機制?；旌喜①弻儆跊]有產(chǎn)業(yè)關聯(lián)的企業(yè)間告井，并購雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營業(yè)務服務的.在走到一起之前嘈對對方的組織性質與組織文化基本缺王丁解.并購后沖突

41、難以避免，因此組織協(xié)調應首先從學習認識對方人手，可通過組織雙方部門員工培養(yǎng)教育、座談交流等形式加深了解.特別是要對新企業(yè)戰(zhàn)略l各自組織性質、肩負的職能及相互關系有明確認識，在充分熟悉彼此的基礎上確定適當?shù)膮f(xié)作方式。當然.企業(yè)橫向協(xié)調體系的守在合離不開縱向控制體系的支持.因為某些問題單靠同級組織間的協(xié)調可能無法最終解決.必要時只能依靠上級組織機構的介入與協(xié)調，甚豆仲就.比如跨組織的信息交流問題.部門利益與企業(yè)利益的協(xié)調問姐以及新企業(yè)文化建