上市公司并購(gòu)的整合研究_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、萬(wàn)方數(shù)據(jù)cοMMERCIALRKSEARCH商業(yè)研究.!i.if.2651J1200305主手購(gòu)價(jià)簽合硝ZZ軍P1001148x(2003)05003802市~k文章編號(hào)劉孚紅,王初建(西南石油學(xué)院工商營(yíng)理學(xué)院,四川南充637001)摘要:葉購(gòu)戰(zhàn)略是公司快速皮展的主妥方式,但是相當(dāng)多的公司并購(gòu)案例以失敗告終.,也有研究認(rèn)為,是是主哥購(gòu)后螢合措施是影響并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)品成功的主要席因.分析影響并購(gòu)成功的風(fēng)險(xiǎn)因章,根據(jù)并購(gòu)公司自身的情況.有效實(shí)施

2、并購(gòu)后的蓋合管理是公司什購(gòu)成功的關(guān)鍵.關(guān)鍵詞上市公司,葉購(gòu)并購(gòu)的整合中圖分類(lèi)號(hào):1276.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼h產(chǎn)、資源、制度以及人事方面的重新分配和制,J!ll:.或者是缺乏經(jīng)驗(yàn),不了解靠自含的特殊原則和技巧,不能有放成功的協(xié)調(diào)和解決I購(gòu)雙方闊的差異與沖突,從而造成并購(gòu)戰(zhàn)略失敗或者并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不住.兇此.本文認(rèn)為,影響判購(gòu)戰(zhàn)略成功實(shí)施的因素很多,而并購(gòu)公司根據(jù)自身的實(shí)際情況,有放的實(shí)施并購(gòu)后的整合管理是公司并購(gòu)成功的關(guān)鍵。二,并購(gòu)的整合上市

3、公司并購(gòu)的監(jiān)合是指公司在并購(gòu)后井購(gòu)方在戰(zhàn)略、理財(cái)、人事政策等方面I與原目標(biāo)公司融合的過(guò)程.并購(gòu)方只有在~j:購(gòu)后與目標(biāo)公司一道在合并購(gòu)雙方在戰(zhàn)略、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理‘經(jīng)營(yíng)理念等多方面的差異與沖突,才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的戰(zhàn)略協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同與財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),達(dá)到并購(gòu)后優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)收績(jī).(一)戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合是指1t購(gòu)的雙方在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的整合.l經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的整合對(duì)并購(gòu)的成功與否至關(guān)重要,要達(dá)到112的效果,

4、并購(gòu)方必須利用自己的特殊經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)被并購(gòu)企業(yè)的弱頃,把被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展納入并購(gòu)方的格體發(fā)展中去,取得協(xié)同效應(yīng).通常的作法是注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),這種作法在我國(guó)被f泛地使川.如蘭陵集團(tuán)并購(gòu)環(huán)宇股份,蘭陵集團(tuán)就把制酒等資產(chǎn)全部注入環(huán)宇股份,使目標(biāo)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型.另外,并購(gòu)方通過(guò)采購(gòu)被并購(gòu)方的產(chǎn)品,來(lái)提高被并購(gòu)企業(yè)的效益,發(fā)探并購(gòu)整合后的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與規(guī)模效益,這種方式也不乏成功的案例.如我國(guó)上市企業(yè)西北化工整體并購(gòu)定西地區(qū)植物油廠(chǎng)(已破產(chǎn)).就

5、是通過(guò)并購(gòu)方大般采購(gòu)被并購(gòu)企業(yè)的植物洶產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)同一企業(yè)分布在價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)來(lái)發(fā)揮并購(gòu)雙方的整體優(yōu)勢(shì).2管理制度整合.企業(yè)與企業(yè)之間是存在較大的管理制度差異的,實(shí)現(xiàn)管理制度的整合是如何貫徹企業(yè)戰(zhàn)略整合的前提.官服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略整合.一般來(lái)說(shuō),并購(gòu)方在并購(gòu)后要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整,使之更適應(yīng)于并購(gòu)后的企~~.如l無(wú)錫小天鵝B一.公司進(jìn)行并購(gòu)整合的原因公司l高居管理者通常認(rèn)為,采用并購(gòu)方式進(jìn)入更f闊的業(yè)務(wù)范陰與市場(chǎng)領(lǐng)域,是公司快

6、速壯大的最佳方式.岡此.日本索尼公司并購(gòu)美國(guó)哥倫比亞影業(yè)公司,美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納公司合并,齊魯石化公司兼并了淄悔化纖總廠(chǎng)與淄博石化廠(chǎng).然而,很多并購(gòu)戰(zhàn)略不但沒(méi)有產(chǎn)生頂期的并購(gòu)后戰(zhàn)略協(xié)同‘經(jīng)營(yíng)協(xié)同與財(cái)物協(xié)問(wèn)效應(yīng),被并購(gòu)公司反而成為包~.將并購(gòu)公司原有優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)拖垮.甚至被并購(gòu)公司又重新從母公司中被分離出去.如齊魯石化公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受到兼并活動(dòng)嚴(yán)重影響練尼公司最終將哥倫比亞影業(yè)公司從公司剝離為什么會(huì)產(chǎn)生這些負(fù)面效應(yīng)呢主要是因?yàn)椴①?gòu)充滿(mǎn)了風(fēng)

7、險(xiǎn),而且是全球性的,這在般近科爾尼顧問(wèn)公司的項(xiàng)調(diào)研中得到了進(jìn)步的證實(shí).該公司篩遠(yuǎn)出1998和1999年全球范國(guó)內(nèi)115個(gè)巨型并購(gòu)案例,發(fā)現(xiàn)其中的58o.t掛有達(dá)到l預(yù)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī).科爾尼公司分析r并購(gòu)失敗的原因,認(rèn)為在并購(gòu)的整個(gè)流程中處處充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)一旦失去控制就會(huì)導(dǎo)政并購(gòu)的失敗,圖l列示了并購(gòu)全流程中的風(fēng)險(xiǎn)分布.許事企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的時(shí)候非常重視并購(gòu)鬧的分析.財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)以及與對(duì)方的討價(jià)還價(jià).因此這,階段的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)比較低,而并購(gòu)后的~

8、合就構(gòu)成了并購(gòu)整個(gè)過(guò)程的最大風(fēng)險(xiǎn).53%養(yǎng)嗣風(fēng)險(xiǎn)分析盛臺(tái)階段戰(zhàn)略開(kāi)盤(pán)“擊目標(biāo)全方位分析圈l并購(gòu)全流程風(fēng)險(xiǎn)分布i血惆酣屜之所以IH現(xiàn)上述現(xiàn)象,主要是公司在完成并購(gòu),取得被收購(gòu)方的控制權(quán)后,往往忽略或是淡化企業(yè)資收~日期.20020416作者簡(jiǎn)介劉單1.(1978).女,河南博盤(pán)人,島,h.油學(xué)院管理科學(xué)與工程碩士.研克方向,曾本埠營(yíng)、公司量重阻1.Uiω1:,~HLh比1比1h:額每rt~jcj茍且i齡括!且能.tit~lljj::~萬(wàn)方

9、數(shù)據(jù)lν9.,,0“川川…ι總串265期“i~民k上市公司并曲的世告研在征并購(gòu)i,n洗在機(jī)總廠(chǎng)時(shí)就把小天鸚的管理制皮包拍管理規(guī)程,操作規(guī)范全部拿到被并購(gòu)的企業(yè),使之f.產(chǎn)出來(lái)的洗衣機(jī)完全符合小天鵝的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn).3企業(yè)文化方lij的整合.企業(yè)文化方i麗的整合實(shí)際上是企業(yè)并購(gòu)方與被并購(gòu)方企業(yè)文化方面的融合,也就是兩個(gè)公司的工作作風(fēng)‘企業(yè)形象.員工工作熱俯.經(jīng)號(hào)方式等無(wú)形資產(chǎn)中的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互仲、劣勢(shì)相互抵泊的過(guò)科,LJ.塑造新的企業(yè)文化手段來(lái)煥發(fā)

10、出新企業(yè)的朝氣,f也化1:1個(gè)富有活力的企業(yè)形象.文化的整合是井購(gòu)后增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要于段,如1北京大學(xué)并購(gòu)延中股份后,在員工中注重樹(shù)立高科技的新企業(yè)文化形象,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)裂.(二)現(xiàn)財(cái)自在附由于收購(gòu)涉及較大金額的交易,一般都會(huì)對(duì)并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響,陰麗i并購(gòu)的理財(cái)成克I并購(gòu)成敗的關(guān)鍵.理財(cái)策略主要包招資產(chǎn)處置、王軍和I11局。并購(gòu)后融資及I購(gòu)后取得Jlj!財(cái)收益等內(nèi)容.1資產(chǎn)處置,并購(gòu)方在并購(gòu)后尤其是以資產(chǎn)i!tJ

11、良方式并購(gòu)后一般會(huì)產(chǎn)生不良資產(chǎn).并購(gòu)方會(huì)大刀闊斧地H11星、關(guān)I~j擁有不良資產(chǎn)的企業(yè),以補(bǔ)充由于Jt購(gòu)帶來(lái)的現(xiàn)金的不足,同時(shí)也為逃免將來(lái)會(huì)給不良資產(chǎn)更多的技入的可能.~fJ蘭陵集團(tuán)在并購(gòu)環(huán)宇股份后就大雖消理置換出來(lái)的批發(fā)零售的門(mén)店,該IH售的出售、該承包的承包,以保證企業(yè)的管理層將主要精力放在企業(yè)的主業(yè)經(jīng)營(yíng)上.2姿和l出局“這種劑~~.般是在11購(gòu)企業(yè)之前就已經(jīng)策劃町的,這類(lèi)的并購(gòu)專(zhuān)家認(rèn)月1如果固和1商品可以獲利,那么為什么閨積H標(biāo)企

12、業(yè)不可以出售呢。并購(gòu)方在并購(gòu)目標(biāo)企.Ik后進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,待價(jià)而站,從中獲利.如北J(比特在上市后已經(jīng)兩次易手,每次資產(chǎn)的“轉(zhuǎn)會(huì)價(jià)格都會(huì)又不低于幾千萬(wàn)元的增值.3.~I購(gòu)后的融資.并購(gòu)后無(wú)疑為企業(yè)進(jìn)行新的二輪融資創(chuàng)造了條件.企業(yè)配股,增加企業(yè)資金收購(gòu)某個(gè)企.Iv..以增加并購(gòu)后企業(yè)的成長(zhǎng)后勁,通常會(huì)得到投資者的認(rèn)l吭聲H西單商場(chǎng)以10lt3的比例、57元的價(jià)格配股,募集的資金用于并購(gòu)友誼商場(chǎng)后的改造,4.并購(gòu)后的理財(cái)收益.并購(gòu)的理財(cái)收益

13、主要包括以下幾個(gè)方劇的內(nèi)容(1)較低的所得稅負(fù),在我國(guó).上市公司一般負(fù)撾15咱2所得稅稅負(fù),并購(gòu)的發(fā)生使并購(gòu)進(jìn)來(lái)的資產(chǎn)同樣享受優(yōu)惠于其它企業(yè)的稅負(fù)水平(2)由1合并報(bào)表等會(huì)計(jì)方法帶來(lái)的總體稅負(fù)水平的降低(3)通過(guò)并購(gòu)企業(yè)與被劑,購(gòu)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)達(dá)到j(luò)避稅的目的(4)并購(gòu)4~鎖,放使企業(yè)的利息負(fù)扭加重.從而增大應(yīng)納所得稅額的抵扣項(xiàng)目(5)在并購(gòu)過(guò)程中通過(guò)在二級(jí)市場(chǎng)的妙作.也可以增加理財(cái)收益.(三)人事自合人才是企業(yè)的重.~資源,并購(gòu)

14、后的人事問(wèn)跑,人員的吸收與管理問(wèn)煙,成為在并購(gòu)實(shí)踐中的關(guān)系到全局的關(guān)鍵之一.涉及到人事整合的主要問(wèn)題有穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的人斗、人事整頓,機(jī)構(gòu)改革‘管理溝通等方而的問(wèn)題.l穩(wěn)定人才隊(duì)伍.并購(gòu)無(wú)疑會(huì)帶來(lái)人才悄緒的町.39.波動(dòng).由于擔(dān)心機(jī)構(gòu)改革及裁員,使被并購(gòu)公司的人員產(chǎn)生恐懼或構(gòu)成心理上的壓力而離職,也是其它公司最容易挖走人才的時(shí)候.故此,并購(gòu)后首先要穩(wěn)住人才和發(fā)現(xiàn)人才,還要盡快出臺(tái)實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)指施,如頁(yè)好的任用條件,這樣司“f以穩(wěn)住人才,尤

15、其要穩(wěn)11那哩人4巾的精英,在國(guó)外的許多并購(gòu)案例巾,部提高了管理層、優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才優(yōu)厚的待遇.的l美國(guó)WINSTON煙草公司并購(gòu)NA日SICO食t日:公崗的尊.WI巾,并購(gòu)方月1管理層提供了大霞的公司股票、IJllWf.承諾穩(wěn)定[作機(jī)會(huì)等待遇,[,叫時(shí),對(duì)1.:會(huì)、員.L等也承illT裁員比例高限、增加員工櫚利等f(wàn)d店,在我國(guó)的許多并購(gòu)案例中,尤其是非上,h公司并購(gòu)上市公司的,般也是給予被并購(gòu)公司的高層管理人員以?xún)?yōu)厚的待遇,安撫人心,這種

16、在并購(gòu)案例中使用的峭j川被并購(gòu)企業(yè)向級(jí)管理層的優(yōu)厚待遇的作法叫金色降落傘計(jì)劃~(GoldenParachure),給于員工增加待遇的作法“叫灰色降部傘計(jì)劃(GrcyParachute).由于我國(guó)人半工資,韜利以及職工持股方麗的限制l與約束,采用降格傘方麗的措施有限,而且也可能是隱性的.2.人事整頓、書(shū)LItJ改幣和管到1溝涵.在充分了解被并購(gòu)企業(yè)的人事?tīng)顩r,經(jīng)營(yíng)狀況后,要及時(shí)出臺(tái)原有人4的留任政策,裁減冗員,闊整機(jī)構(gòu)和前新確立機(jī)構(gòu).按照

17、并購(gòu)后公司的戰(zhàn)略安排和各部門(mén)承擔(dān)的任務(wù),并結(jié)合從事的技術(shù)特征,在通:I1.t考慮后進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整后的巫rr組織工作.全而漉輸企業(yè)義化和經(jīng)營(yíng)理念,加強(qiáng)員工的培訓(xùn)1.通過(guò)系列的管理性~且手段以消除并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異以及管理制皮、經(jīng)營(yíng)理念方面的障礙,創(chuàng)造一種比并購(gòu)ri更加穩(wěn)定人心的經(jīng)營(yíng)氛?qǐng)@,使企業(yè)的人事整頓和機(jī)構(gòu)改革成為并購(gòu)后企業(yè)再發(fā)展的有利保障.三、結(jié)束語(yǔ)并購(gòu)公司根據(jù)自身的戰(zhàn)略特點(diǎn).理財(cái)方式以及人事安排等公司內(nèi)部悄況進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟①?gòu)魁合,是公

18、司實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)與頂期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的關(guān)鍵.要做白了這些,還需注意以下幾點(diǎn):(1)在并購(gòu)合約簽訂前,公司就應(yīng)對(duì)目標(biāo)公詞財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、公司資產(chǎn)狀況、組織文化等各個(gè)方面逃行考察,以制定周密詳實(shí)的并購(gòu)后整合計(jì)劃(2)在jf購(gòu)合約簽訂后町lt購(gòu)公司高房管理人員仍應(yīng)對(duì)被并購(gòu)公司投入大盤(pán)精力,以確保并購(gòu)后整合計(jì)劃j及時(shí)地付諸實(shí)施(3)并購(gòu)公司在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)隨時(shí)保梅同被并購(gòu)公司,及其顧客源和供應(yīng)商的溝通,以防止并購(gòu)及整合工作產(chǎn)生被并

19、購(gòu)公司內(nèi)部思想混亂、顧客源與供!如商大量流失.4量壽文獻(xiàn)[1]亞歷山大里德拉杰科斯并購(gòu)的藝水整合[M1中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001[2]J.弗雷德威斯通策并,重組與公司控制[M1北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.1998[31組建舌上市公司資產(chǎn)量組實(shí)費(fèi)[M]中國(guó)發(fā)展出版社.2000[4]p.s.薩德沙納姆兼并與收購(gòu)IMI中信出版社.1Y98[5]孫黎公司收購(gòu)戰(zhàn)略1M]中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.19問(wèn)(責(zé)任搞輯古巖)V2島、,AhJjvr!“tlj!ile.r~

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