項目中期報告匯報宣講會版

1、整合資源、統(tǒng)一標準、加強服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動xx三年發(fā)展戰(zhàn)略,,綜述,集團的發(fā)展戰(zhàn)略對xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求，xx必須集聚資源，提升能力，彌補集團發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決：確定集團組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責、匯報關(guān)系和權(quán)限體系制定關(guān)鍵流程制度文件設(shè)計有效的績效

2、管理和薪酬激勵方案建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是xx長遠發(fā)展的必要條件。xx新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循以下主要原則：整合資源、增強能力、統(tǒng)一標準、有效復制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務支持、清晰權(quán)責、避免震蕩考慮到xx的現(xiàn)實情況，xx建議xx應先做大做強集團總部職能部門，提升集團層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團總部對下屬公司良好的支持、服務和監(jiān)督：加強集團總部的資源整合能力、標準制訂能力、服務支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構(gòu)建集團核心競爭力、為下

3、屬公司提供增值服務增設(shè)研發(fā)策劃中心、項目營運中心和客戶中心，加強行政中心、人力資源中心和財務中心職能,特別說明,本次中期報告的稱謂界定：企業(yè)：重慶xx（控股）集團有限公司：xx集團、xxxx咨詢（上海）有限公司：xx咨詢、xx下屬公司：xx集團全資子公司（城建、長信、購物中心、商務發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等）職級：中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職）中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職）,,匯報日程安排

4、,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設(shè)計xx集團總部組織架構(gòu)設(shè)計下一階段工作,在xx的大力配合下，xx在第一周對xx進行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團總部及各下屬公司各級管理人員超過30人次,,內(nèi)部訪談超過30人次,xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措,戰(zhàn)略研討會對xx主要問題的理解和診斷xx未來戰(zhàn)略的探討戰(zhàn)略態(tài)度未來三年戰(zhàn)略方向

5、主要戰(zhàn)略舉措企業(yè)能力,在接下來的四周中，經(jīng)過和xx多次共同研討，xx完成了以下工作,第五周,第四周,第三周,第二周,準備與各職能部門的研討材料與各職能部門分組進行研討項目組內(nèi)部研討和文件修改與xx領(lǐng)導進行深入溝通,修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報告討論稿（含集團內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明）,項目組與xx領(lǐng)導層進行中期報告討論稿的研討項目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進行再次研討與修改,

6、研討最終確定六大中心的功能說明、匯報關(guān)系和編制設(shè)計職位說明書撰寫培訓溝通薪酬績效體系設(shè)計原則,工作內(nèi)容,工作成果,初步明確在未來組織架構(gòu)中集團總部、下屬公司、項目部功能分工,各職能中心部門職能說明書初稿中期報告討論稿,中期報告修改版,中期報告,在項目進行過程中，xx項目組得到了xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝,,,,匯報日程安排,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設(shè)計xx集團總

7、部組織架構(gòu)設(shè)計下一階段工作,對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個問題的前提,,,,xx發(fā)展戰(zhàn)略理解,xx現(xiàn)狀審視,總部定位、管控模式,集團總部定位管控模式,,戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計,,,,組織架構(gòu),運營系統(tǒng),人力資源,……,2004年7月，xx集團制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務發(fā)展的重點和實現(xiàn)途徑,,,住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務板塊住宅房地產(chǎn)領(lǐng)域－以速度取勝，堅持不斷創(chuàng)新，專注于

8、中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴張之路，快速搶占市場。關(guān)注“速度”與“創(chuàng)新”之間平衡商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域－走網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式，全面推進商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進程培育和打造xx品牌建立和完善xx房地產(chǎn)開發(fā)的系列標準……,xx控股集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃,xx對xx戰(zhàn)略規(guī)劃的理解,資料來源：xx集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2004年7月），xx分析,住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)并舉發(fā)展,價值鏈維度,區(qū)域維度,產(chǎn)品維度,,,,戰(zhàn)略,兩大板塊涉足的價值鏈環(huán)節(jié)不同商業(yè)板塊涵蓋了“開發(fā)

9、”與“運營”,目前主要考慮重慶市場，商業(yè)房地產(chǎn)板塊未來考慮跨地域經(jīng)營,,,實現(xiàn)途徑,商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營機制上采用合作方式、借助外力，彌補自身某些能力的欠缺住宅地產(chǎn)在產(chǎn)品領(lǐng)先基礎(chǔ)上快速復制加強品牌和標準化建設(shè),,品牌和標準化,xx的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為“住宅地產(chǎn)快速搶占市場、滾動開發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)化擴張，加強品牌建設(shè)和標準化建設(shè)，實現(xiàn)兩大主營板塊協(xié)調(diào)發(fā)展”,,,,xx集團價值最大化,商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)兩個業(yè)務板塊之間的密切配合,商務發(fā)展,住宅

10、地產(chǎn)快速開發(fā)銷售快速規(guī)模擴張,商業(yè)地產(chǎn)品牌化網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式,物業(yè)管理,,xx發(fā)展戰(zhàn)略是追求住宅房地產(chǎn)一次增值和商業(yè)房地產(chǎn)中長期增值的業(yè)務組合，從行業(yè)發(fā)展趨勢看，這是具有前瞻性的超越型戰(zhàn)略,房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型,房地產(chǎn)投資/資本運作型,房地產(chǎn)服務/服務型,行業(yè)規(guī)模,,,,,中國大陸房地產(chǎn)商,香港房地產(chǎn)商,,發(fā)達國家房地產(chǎn)商,,高利潤階段高風險/高回報產(chǎn)品創(chuàng)新,中等利潤階段適中風險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢,微利階段低風

11、險/低回報規(guī)模優(yōu)勢,時間,賣方市場對新增住房需求快速膨脹,均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長,買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主,,,房地產(chǎn)開發(fā)為主,房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營混合,物業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)金融，房地產(chǎn)服務混合為主,,深萬科，中海、金地，合生創(chuàng)展,和記黃浦，香港置地、瑞安集團，凱德置地,摩根斯坦利基金，德意志銀行房地產(chǎn)投資基金，ＡＩＧ,xx住宅房地產(chǎn)業(yè)務,xx商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務,,資料來源：xx分析,經(jīng)濟特征,需求特征,業(yè)務模式,代表企

12、業(yè),這樣的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務運營能力及組織保障能力提出了更高的要求,互為補充、協(xié)同發(fā)展,品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展,規(guī)?；瘮U張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式,戰(zhàn) 略,住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā),商業(yè)經(jīng)營,組合,,對業(yè)務運營能力的要求,組織能力保障,,,深度的市場研究和準確的客戶定位產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應 優(yōu)秀的營銷和客戶服

13、務能力資本運作能力,市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系項目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系,總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商能力和運營能力整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售,商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運營體系……,住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)

14、調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握,內(nèi)部資源的計劃與協(xié)調(diào)體系良好的授權(quán)體系……,物業(yè)管理,為xx品牌提供支撐,客戶服務的標準化快速的客戶投訴反應能力較強的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌,客戶服務體系……,同時，從資源角度來看，只有匹配的資金和人力資源支持才能夠幫助xx實現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略和明年的發(fā)展目標,,,,,,,,資金,根據(jù)xx發(fā)展戰(zhàn)略，近期內(nèi)住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)兩大板塊均快速發(fā)展，對融資能力和資金管理能力提出挑戰(zhàn)xx必須在拓寬間

15、接融資渠道的同時，解決長期資本供應問題，控制資金成本，降低風險，保證集團“翻番”的宏偉目標實現(xiàn),xx發(fā)展戰(zhàn)略,xx的戰(zhàn)略發(fā)展需要充足的戰(zhàn)略性人力資源做為支持，如房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人才，商業(yè)管理運營人才，研發(fā)策劃人才，資本運作人才等建立吸引、保留人才的運作機制創(chuàng)造合適的內(nèi)部環(huán)境，選拔、培養(yǎng)人才和吸引外部人才的加入樹立良好的雇主品牌,人力資源,組織能力,良好的決策和執(zhí)行體系市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系營銷、銷售和客戶管理體系成本控

16、制體系項目管理體系知識管理體系商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)運營體系與資本市場對接的溝通體系…….,,匯報日程安排,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設(shè)計xx集團總部組織架構(gòu)設(shè)計下一階段工作,以戰(zhàn)略要求為標桿，衡量xx現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求的差距是尋求解決xx目前問題的思考邏輯,,,,xx發(fā)展戰(zhàn)略理解,xx現(xiàn)狀審視,總部定位、管控模式,集團總部定位管控模式,,戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計,,,,組織架構(gòu),運營系統(tǒng),

17、人力資源,……,對照戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的要求，xx將從管控模式、組織系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和運營系統(tǒng)等幾個方面對xx現(xiàn)狀進行審視，分析現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的差距，并指出可能的改善指向,,使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標業(yè)務模式核心能力,組織,人力資源,,,,戰(zhàn)略,運營系統(tǒng),,,,,,圍繞戰(zhàn)略目標的要求，提供與之相適應的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃,在戰(zhàn)略目標明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障,在戰(zhàn)略目標要求

18、下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設(shè)計,管控模式,,xx采取的是控股型集團架構(gòu)，本應對下屬公司更多采取戰(zhàn)略管控，但在實際運營中，根據(jù)下屬公司的各自特點采用了不同的模式，xx需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求明確集團總部定位和管控模式,戰(zhàn)略導向,操作導向,戰(zhàn)略管理,資本計劃與財務控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查和批準戰(zhàn)略計劃,審查和批準主要項目開支、分配資金,確定主要的財務目標，考評財務業(yè)績和主要經(jīng)營業(yè)績,選派總裁，制定“

19、優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃的開發(fā),指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金,分解戰(zhàn)略目標，確定詳盡的經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績,選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動,資本運營,以快速壯大實力，提升整體價值為原則,以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則,,,,,,,,,,,,管控模式,業(yè)務鏈環(huán)節(jié)的操作,一般業(yè)務層面的操作，集團總部不直接參與,集團總部較多地參與一般業(yè)務層面的操作,

20、xx現(xiàn)狀,房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略由集團統(tǒng)一制定，商務公司則是自己擬定業(yè)務戰(zhàn)略，報集團審批,集團統(tǒng)一負責資本計劃和對外融資,集團確定詳盡的經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績（中城聯(lián)除外）,集團選派下屬公司部門經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應的詳細考評和人才提拔,集團總部較多地參與一般業(yè)務層面的操作，從項目定位到項目計劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務操作上也不能擺脫對集團的依賴,集團直接操控下屬公司及項目公司的資本運營,,從xx現(xiàn)狀來看，實際運營過程

21、中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式,在實際運作中集團仍承擔了重要的業(yè)務職能，但缺乏組織支撐使集團內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團總裁或臨時指定的個人承擔集團總部本應具備的組織職能，很難滿足未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求,組織架構(gòu)：目前組織架構(gòu)是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構(gòu)，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔

22、當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等部門職責：xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用匯報關(guān)系：由于集團總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領(lǐng)導人的個人能力，而不是組織能力,正在籌建

23、中的幾大中心,,,,,,,xx集團,人力資源中心,財務中心,總裁辦,……,城建公司,長信公司,購物中心,中城聯(lián),商務發(fā)展,物業(yè)公司,……,,設(shè)計部,工程管理部,研究發(fā)展部,營銷推廣部,項目部,以長信為例,資料來源：xx資料，xx分析,xx現(xiàn)狀,xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖,財務部,行政人事部,,組織改善指向,資料來源：xx資料，xx分析,xx現(xiàn)狀分析,改善指向,,組織架構(gòu),,崗位職責,,匯報關(guān)系,目前組織架構(gòu)是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架

24、構(gòu)，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。例如幾家下屬公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等,xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用,由于集團對下屬公司和項目

25、的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領(lǐng)導人的個人能力，而不是組織能力,,,明確集團管控定位加強集團總部職能中心功能，提高總部對集團資源的整合力度，加強集團內(nèi)部的溝通總部增添新的業(yè)務職能部門，分擔由集團總裁或臨時指定的個人承擔的集團總部本應具備的組織職能,明確崗位職責，并且根據(jù)實際情況的變化適時調(diào)整,明確權(quán)責和匯報關(guān)系，并且嚴格按照制度和流程來執(zhí)行,,,xx的人力資源現(xiàn)狀與xx的戰(zhàn)略要求存

26、在較大差距，高級專業(yè)人才、復合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是xx發(fā)展的瓶頸,戰(zhàn)略發(fā)展需求,高級專業(yè)人才與復合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是xx發(fā)展的瓶頸,人才資源現(xiàn)狀,人力資源瓶頸：xx初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團隊，但是中高級專業(yè)人才和復合型人才仍然缺乏。例如項目經(jīng)理人才缺乏，導致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項目經(jīng)理”角色人力資源管理體系有待完善,資料來源：xx集團人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部

27、訪談，xx分析,,,,,,,,,,,,人力資源,,公司發(fā)展戰(zhàn)略對復合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務及資本運作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留,,改善指向面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實現(xiàn)突破，不能簡單用“空降兵”形式來解決xx建議xx未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應多給鍛煉

28、的機會和空間建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。提升集團職業(yè)經(jīng)理人團隊的人力資源管理能力,人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵,人員評估素質(zhì)測評能力評價,,,,,,招聘/配置,人員發(fā)展,績效管理,薪酬激勵,崗位設(shè)計,人力資源規(guī)劃,員工關(guān)系管理,薪酬體系,組織功能規(guī)劃,員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓體系，開展了新員工培訓等培訓，但培訓的針對性和體系性還有待進

29、一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處,崗位設(shè)計崗位職責沒有及時做適應性的調(diào)整，起不到應有作用,招聘/配置集團人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導性滯后，導致招聘計劃性不強，多是應急性的招聘,績效管理指標定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標準很少績效考核的業(yè)績指標偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效考評指標缺乏職位層級和職位特點的針對性考評頻率相對較高

30、沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式,薪酬激勵外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標準薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵中長期激勵尚未建立激勵方式的多樣化不夠,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,績效管理和薪酬激勵是本次項目第二階段重點,在績效管理上，xx存在的主要問題是績效指標重點不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密,,績效指標,主要發(fā)現(xiàn),,,績效考評

31、,重點不突出：按工作計劃全面考評，指標較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標有效性不足目標值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點的針對性,考評頻率過高每月一次考評，費時、效果不佳,,考評結(jié)果的運用,績效考評結(jié)果未充分應用薪酬未與業(yè)績掛鉤未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免,xx分析,,未充分分析經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素并有效地縱橫向分解定性指標缺少客觀的評價依據(jù)和標準未能針對

32、職位層級和職位特點設(shè)計考評指標,績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務特點,未建立有效的激勵體系,績效管理,,,,針對的問題,改善指向,1、按月度工作計劃全面考核，指標較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標；,1、分析xx年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設(shè)計績效指標體系；,2、目標值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效；,3、定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大；缺乏職位層級和職位特點的針對性,4、每月一次考評，費時、效果不佳；,2、通過

33、基準目標和挑戰(zhàn)性目標的設(shè)定，兼顧指標的可行性與挑戰(zhàn)性；,3.1 盡可能量化指標；3.2 針對職位層級和職位特點設(shè)計指標3.3 將不能量化的部分指標交由被服務者評價,提高評價的準確性；3.4 通過對過程中的標志性里程碑節(jié)點和評價標準的設(shè)定，提高定性指標評價的準確性；,4、與xx研討、調(diào)整考核頻率；,績效管理改善指向,5、薪酬未與業(yè)績掛鉤；,5、建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工長期激勵分配制度；,6、未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員

34、任免；,6、設(shè)計基于能力和業(yè)績的員工任免制度,績效管理,薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復雜、關(guān)鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理,外部競爭性整體薪酬水平具有相當競爭力薪酬策略、定位不清晰內(nèi)部公平性采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)工資升降缺少制度規(guī)范,主要發(fā)現(xiàn)總結(jié),,,xx分析,,總裁重視人才整體薪酬水平具有相當競爭力薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃,一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復雜一般員

35、工薪酬構(gòu)成：基本工資+崗位工資+工齡工資+住房津貼+年終獎金+福利+其它關(guān)鍵員工缺少中長期激勵高管和關(guān)鍵員工采取年薪制，缺少中長期激勵浮動比例欠標準年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù)，差異很小,,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu)復雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時維護薪酬體系不利于保留并激勵企業(yè)核心人才未按職位貢獻大小和業(yè)務特點制定浮動比例,薪酬激勵,,,,,,,薪酬結(jié)構(gòu),,薪酬體系改善指向,,,針對的問題,改善指向,1、薪酬

36、缺少體系性和策略性規(guī)劃；,1、調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合xx行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù),2、采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)；,2、設(shè)計適合xx實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準；,3、工資升降缺少制度規(guī)范。,3、制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法；,4、一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復雜,4、以職位價值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)；,5、關(guān)鍵員工缺少長期激勵,5、在充分分析xx業(yè)務及人員特點的前提下，選

37、擇適合xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）；,6、浮動比例欠合理,6、根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例；,薪酬激勵,,,,,,,,,,對xx業(yè)務運營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開,,,研展策劃,,項目策劃,,營運管理,,營銷客服,客戶,,,客戶,客戶,物業(yè)管理,,,,,,,流程制度,財務管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理系統(tǒng),業(yè)務價值鏈,,,,,,,,,,,,運營系統(tǒng),住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)

38、,商業(yè)經(jīng)營,,,注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務,xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進（1/2）,,研展策劃,,項目策劃,,營運管理,,營銷客服,客戶,住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈,,存在問題,,改進方向,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力?！坝媱澥且惶祝龅氖且惶?，評估的是一套”懂商務經(jīng)營的研

39、發(fā)人才比較少沒有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗進行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團的知識管理體系,xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭茮]有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎(chǔ)個別公司研發(fā)和設(shè)計分開，很難實現(xiàn)信息共享前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大,由集團總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應由集團總部對項目進行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控引進或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)

40、開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才由集團總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標準體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復制能力,,,,研展策劃,,項目策劃,,營運管理,,營銷客服,客戶,xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進（2/2）,單項目開發(fā)計劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期多項目并行中，沒有專門部門負責總體的項目計劃協(xié)調(diào)，造成各項目的匹配性不佳預算準確

41、性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算工程管理沒有目標成本，招標時以低價作為選擇標準，造成施工能力和質(zhì)量不過關(guān)，最后成本不但沒有減少，反而增加工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標準，隨意性很大,集團沒有機構(gòu)負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共

42、享,存在問題,,改進方向,營運管理：由集團總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標準體系和目標成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標準的實施由集團總部牽頭進行項目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案由集團總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應商范圍內(nèi)選擇供應商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行營銷客服：由集團總部統(tǒng)一進行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求

43、集團帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應，減少資源浪費由集團進行品牌整合和品牌管理,,,住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈,商業(yè)經(jīng)營是xx的新業(yè)務，業(yè)務成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱,商業(yè)經(jīng)營價值鏈,商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達到戰(zhàn)略要求有價值的客戶資源太少。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步,以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機會，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決商業(yè)營運能力正處于積累階段由于運作時間很短

44、，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應尚未與其它業(yè)務形成良好的協(xié)同效應,,存在問題,,改進方向,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,,明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項目和項目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設(shè)計時，要以購物中心的意見為主導，充分考慮后期招商和運營時的要求積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源整合各種客戶資源和服務界面,購物中心運作時間較短，前期項目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進行規(guī)劃購物中心

45、在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導位置,客戶,與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確xx的前幾個商業(yè)項目，招商和建設(shè)沒有同步，后期重新修改成本增加較多,商業(yè)經(jīng)營價值鏈,,,,,,,,,,,,,購物中心通過良好經(jīng)營后以項目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團要尋找并確定合適的租售模式,,,,土地獲得,建成出售,項目出售,銷

46、售利潤,,經(jīng)營增值,,,,,土地增值,,,,,,經(jīng)營成本,固定成本,,銷售收入曲線,商鋪成本曲線,,建筑開發(fā),商業(yè)經(jīng)營,購物中心不同階段銷售收益示意圖,該圖僅為示意,,,固定成本,價格,價格,商業(yè)經(jīng)營價值鏈,,,,,,,,,,,,,目前集團在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進一步明確,,xx認為xx集團的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的角色相對被動,,存在問題,,改進方向,物業(yè)未能充分參與到項目前期研展策劃和項目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度

47、為規(guī)劃設(shè)計提出建議。,與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時，反應較慢面對客戶時缺少一個解決時間的標準界定，缺乏集團層面的統(tǒng)一標準,,以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中集團總部統(tǒng)一制定客戶服務規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標準及權(quán)限等，并負責物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào),資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,,,,開發(fā)業(yè)務價值鏈,商業(yè)經(jīng)營價值鏈,客戶,物業(yè)管理,,,,,,,,,,xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有

48、良好的年度計劃預算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,集團戰(zhàn)略實施缺少計劃預算的有效支持,公司戰(zhàn)略和遠景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責,崗位職責,公司月度計劃預算目標,部門月度目標,員工月度目標,目標實施,月度績效考評,指標分解,指標分解,公司年度計劃預算目標,部門年度目標,職位年度目標,指標分解,指標分解,年度績效考評,考評結(jié)果運用,,,年度經(jīng)營預算目標與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳,考評指標分解缺少層

49、級和職位特點的針對性,沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐,,,,改進指向,積極推進集團計劃預算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎(chǔ)進一步完善績效考評體系，將考評結(jié)果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實處,,xx財務需要進一步在投資決策和項目管理中充分發(fā)揮作用、健全財務核算體系、加強財務管理能力、拓寬融資渠道,未能建立科學的現(xiàn)金流預測體系，經(jīng)常出現(xiàn)資金計劃難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,,融資渠道,資金管理,目前集團融資主要還是傳統(tǒng)的銀

50、行渠道，需要進一步拓寬融資渠道資本運作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接,,財務核算體系,財務難以在拿地、成本控制、項目預決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制財務管理上主要做資金收付、報表等操作性事務，整個集團的財務管理能力有待進一步加強。,財務管理,xx已建立了財務管控體系，但目前集團和下屬公司的權(quán)責界定較模糊集團尚未統(tǒng)一會計核算制度，財務分析工作很難開展集團總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財務人員無所適從,資

51、料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,主要發(fā)現(xiàn),,xx分析,目前的資金計劃主要根據(jù)現(xiàn)實的需求編制，缺少全面資本預算的概念,權(quán)責體系未根據(jù)實際情況變化作適應性調(diào)整由于行業(yè)差異，商務發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計核算體系不一致歷史遺留問題,缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財務管理的復合型人才，特別是能充分參與項目投資分析、預決算的會計人員,國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少xx原先缺少資本運作人才集團在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準備,改善指向,通過加強項目的

52、計劃性來逐步提高資金需求計劃的準確性,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，明確權(quán)責，并嚴格按照新的權(quán)責體系進行運作根據(jù)實際情況建立統(tǒng)一的財務核算體系,從制度和流程上保證財務充分參與項目投資和項目管理,建立與資本市場對接的組織能力招募能夠從事投行業(yè)務的人才,,,,財務管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,,xx目前雖有詳細的流程文件，但在實際運營中并沒有嚴格執(zhí)行，同時也沒有做適應性調(diào)整和完善，導致當前的可操作性不高，且有關(guān)房地產(chǎn)的標準體系內(nèi)容很少,,預算管

53、理制度采購管理制度績效考評制度…….,制度文件,xx目前流程和制度文件分析,,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,流程,,xx現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程很詳細，但在實際運作中，沒有嚴格執(zhí)行，隨意性較大，同時也沒有根據(jù)變化進行適應性的調(diào)整和完善相應的制度文件可操作性不高，重點不突出，也很難為實際運營提供指導制度上關(guān)于房地產(chǎn)標準化的內(nèi)容很少,改善指向,,根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務流程和管理流程進行梳理，確保流程的可操作性 加強執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行流

54、程，保證流程的嚴肅性未來需要根據(jù)變化對流程進行適應性的調(diào)整和完善強化集團的建立標準和監(jiān)督執(zhí)行標準的能力,戰(zhàn)略：大規(guī)模高速發(fā)展兩大業(yè)務板塊并行展開區(qū)域重點是重慶區(qū)域管控模式：控股型總部業(yè)務交叉的子公司管控模式不明確,集團總部：總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導致集團資源整合和業(yè)務協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力下屬公司：自身的能力建設(shè)不完善，導致業(yè)務操作上對集團依賴性很強,運

55、營體系不完整，諸多運營體系有待建立和完善資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力,缺乏結(jié)構(gòu)性人才成長通道，吸引和保留人才困難績效考評與薪酬激勵掛鉤不足關(guān)鍵員工缺少中長期激勵,,整體調(diào)整機理和指向重塑組織能力，重點充實集團總部業(yè)務管理功能健全集團運營系統(tǒng)帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務能力的提升設(shè)計關(guān)鍵員工的中長期激勵方案構(gòu)建人力資源成長通道,發(fā)展戰(zhàn)略要求與xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導致了集團整合資源和對業(yè)務支

56、持的組織能力不夠，從而造成了集團資源分散、監(jiān)控乏力,,,xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務能力，彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距,集團戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務能力的要求,市場研發(fā)與設(shè)計力量分散不成體系產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭莆茨芷胶鉀]有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎(chǔ)項目管理和成本控制能力尚需提高品牌管理體系缺失，管理較為混亂,住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾

57、動開發(fā)節(jié)奏的把握,xx現(xiàn)狀,業(yè)務總體規(guī)劃能力還在逐步積累與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立招商能力較弱，隊伍也不夠成熟整體營銷推廣能力、客服能力較弱,協(xié)調(diào)兩大業(yè)務板塊計劃與資金安排的能力較弱協(xié)同商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)兩大業(yè)務板塊運作的能力較弱,住宅/商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),商業(yè)經(jīng)營,兩大業(yè)務組合,,,,,,,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,深度的市場研究和準確的客戶定位產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過

58、程的成本控制能力良好的品牌管理能力,總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商和運營能力整體營銷推廣、客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售,物業(yè)管理,,客戶服務的標準化快速的客戶投訴反應能力較強的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌,處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴反應較慢缺乏統(tǒng)一的客服標準,,,,彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！,集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對xx的

59、戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求,集聚資源,提升能力,外部獲得,內(nèi)部獲得,資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強成本控制…………,融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金……,資金資源,人力資源,外部獲得,內(nèi)部獲得,完善激勵體系促進內(nèi)部人員成長……,建立發(fā)展平臺和有競爭力的薪酬激勵、績效考評體系吸引外部人才的加盟……,通用組織管理,業(yè)務鏈環(huán)節(jié),整合外部資源,外部獲得,內(nèi)部獲得,通過良好的組織運營機制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺有效的績

60、效考評和薪酬激勵機制，有利于打造優(yōu)秀人才隊伍通過構(gòu)建統(tǒng)一的對外平臺，提高 對供應商的談判能力通過建立知識管理體系和學習型組織，迅速提升專業(yè)能力 權(quán)責分明的組織關(guān)系提高組織運營效率和 能力 ……,獲得資源和提升能力的途徑,對xx提出的要求,適應能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：集團總部應集中整合資源，通過加強資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào)明確的授權(quán)體系可以使得權(quán)責分明，

61、溝通更為順暢……適應能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設(shè)計：具有前瞻性的人力資源規(guī)劃目標導向的績效考評體系符合xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃培訓及繼任者計劃……適應能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的運營系統(tǒng)設(shè)計：要利用良好的流程體系來幫助明晰各部門的職責，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運作效率要建立良好的知識管理體系，提高開發(fā)業(yè)務中規(guī)模復制的能力通過制定統(tǒng)一的標準并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運營行為保持一致性，減少風險……,風險控制,

62、xx戰(zhàn)略支撐體系要解決的問題有很多，但是根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決，這些也正是本次項目界定的主要內(nèi)容,,關(guān)鍵流程制度、文件：設(shè)計核心管理與運營流程和制度文件，清楚地界定部門及人員在流程中的角色及職責信息系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)體系品牌建設(shè)體系計劃預算系統(tǒng)供應商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)……,組織,人力資源,,,,戰(zhàn)略,運營系統(tǒng),,,,集團組織結(jié)構(gòu)：確定集團組織結(jié)構(gòu)、協(xié)助安排

63、關(guān)鍵崗位合適人選部門和關(guān)鍵崗位職責：編寫部門和關(guān)鍵崗位的職責匯報關(guān)系和權(quán)限體系：明確匯報關(guān)系、設(shè)計權(quán)限體系……,人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理：制定績效管理方案薪酬激勵：制定薪酬激勵方案培訓/職業(yè)發(fā)展……,注：紅字部分是本次項目的內(nèi)容,管控模式,明確管控模式,,,匯報日程安排,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設(shè)計xx集團總部組織架構(gòu)設(shè)計下一階段工作,明確集團的管控模式和集團

64、總部的功能定位是解決組織架構(gòu)、運營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點,,,,xx發(fā)展戰(zhàn)略理解,xx現(xiàn)狀審視,總部定位、管控模式,集團總部定位管控模式,,戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計,,,,組織架構(gòu),運營系統(tǒng),人力資源,……,基于戰(zhàn)略對能力的要求和xx能力現(xiàn)狀，xx建議xx應改變原有“投資控股型”的集團總部定位，增強對資源的整合和專業(yè)能力的建設(shè)，使集團總部成為“資源整合平臺，服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心”,戰(zhàn)略發(fā)展,業(yè)務運作,管理與控制,,在新

65、的集團總部定位的原則指導下，xx建議xx的管控模式應采用戰(zhàn)略導向和操作導向的組合,,管理模式,戰(zhàn)略管理,資本計劃與財務控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查戰(zhàn)略計劃,提供每項業(yè)務所需資金,審核整體的財務目標/結(jié)果,為每項業(yè)務選出總裁,審查和批準戰(zhàn)略計劃,審查和批準主要項目開支、分配資金,確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績,選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,資本運營,以單個業(yè)務投資收益最大化為原則,以快速壯大實力，提

66、升整體價值為原則,,直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃的開發(fā),指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金,確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績,選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動,以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則,戰(zhàn)略導向型管控模式的特點,集團總部與下屬公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團總部與下屬公司目標明確，可以實現(xiàn)下屬公司的激勵集團總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團總部的風險局限在對下屬公

67、司的出資額內(nèi) 集團總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團總部優(yōu)勢由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張這種管理模式適用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理但是在戰(zhàn)略導向型管控模式下：信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決

68、策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團總部與下屬公司矛盾企業(yè)舉例：三星、通用電氣、ABB,戰(zhàn)略導向型管控模式的采用，需要進一步強化下屬公司的獨立業(yè)務運作能力，集團總部的業(yè)務管理功能弱化,戰(zhàn)略導向管控模式的特征,實施戰(zhàn)略導向管控模式需要的轉(zhuǎn)變,下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)集團總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在集團總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考評，但考評只到下屬公司總裁一級