1企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃

1、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃一、影響企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃的因素一、影響企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃的因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定總是以一定的現(xiàn)實條件作為基礎的，這些現(xiàn)實條件即為影響企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃的因素。從理論上講，它包括資本市場、管理者的風險意識及公司治理結構等因素。（一）資本市場（一）資本市場資本市場簡單地說就是企業(yè)集團進行資本融通的場所，它是集團財務戰(zhàn)略制定與實施的前提。沒有資本市場的依托，財務戰(zhàn)略的制定與實施將非常困

2、難。資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響主要表現(xiàn)在以下三方面：第一，資本市場為財務戰(zhàn)略（尤其是籌資戰(zhàn)略）的制定提供了必要的前提和基礎。比如，對于實施投資擴張這一經營戰(zhàn)略的企業(yè)集團，為了實現(xiàn)其資本擴張戰(zhàn)略，企業(yè)集團必須要能夠籌集到大量的資金，以便于對其他企業(yè)的并購、新領域的進入和自身的生產規(guī)模的擴大，如此大量的資金如果沒有資本市場作為其資金來源地，那是不可想像的，它要求市場所提供的資本不僅在數(shù)量上有保障，而且在籌資速度與質量上也符合擴張的時

3、間性安排與低成本意圖。事實上，資本市場籌資的難易程度、各種金融工具的靈活性、交易成本的高低等因素，都對企業(yè)集團制定籌資戰(zhàn)略產生重要影響。離開資本市場所制定的財務戰(zhàn)略永遠都只能是可望而不可及的美好圖景。第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。實施財務戰(zhàn)略的手段很多，如并購、股票回購、企業(yè)聯(lián)合等，這些手段的運用都離不開適宜的市場環(huán)境與操作規(guī)則，即資本市場的構成要素。如果沒有這些環(huán)境與規(guī)則作依據(jù)，戰(zhàn)略的實施將難以想像。第三，資本市場能夠為企業(yè)

4、集團制定財務戰(zhàn)略提供信號。資本市場是所有市場中反應最為靈活的市場類別，資源向高效率產出部門或企業(yè)流動，這是市場經濟最為普遍的規(guī)律，也就是說，價格對資源的配置具有導向作用。企業(yè)集團在制定與實施財務戰(zhàn)略時，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為制定財務戰(zhàn)略的環(huán)境因素來考慮，趨利避害，才能使企業(yè)集團財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。召則，所制定的財務戰(zhàn)略必然會與企業(yè)集團本身所處的市場環(huán)境相背離從而不但起不到積極的推動作用，反而可能阻礙企業(yè)集團

5、的發(fā)展。（二）管理者風險態(tài)度（二）管理者風險態(tài)度財務戰(zhàn)略作為企業(yè)管理的重要組成部分，它是與人的參與密切相關的。可以說，財務戰(zhàn)略制定與實施的每一個環(huán)節(jié)都離不開管理者的參與和介入。不但任何戰(zhàn)略最終都是由管理者來做出，而且企業(yè)戰(zhàn)略的實施，雖然一般認為它主要是由企業(yè)員工完成的，但它也同樣離不開管理者的指導與監(jiān)督。在對待戰(zhàn)略管理問題上，始終存在著管理者的管理意識，尤其是風險意識問題，一方面，戰(zhàn)略管理是最能發(fā)揮管理者的創(chuàng)造力和施展才能的地方；另一方

6、面，管理者可能的決策錯誤又可能給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來無可估量的風險。從財務層面看，財務戰(zhàn)略可以是支持型的，也可以是獨立型的；可以是穩(wěn)健型的，也可以是風險型的；可以是顧全局型的，也可以是重細節(jié)型的；可以是程序型的，也可以是例外型的等。不管屬于何種類型，管理者的管理意識、價值判斷標準與風險態(tài)度都會在財務戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風險意識最為重要。從對待風險的態(tài)度上區(qū)分管理者，有三種類型，即風險厭惡者、風險中庸者和風險偏好落在董事會身上，董事會真

7、正行使最高決策機關的職責。在這種情形下，有損于集團長期經營的多元化戰(zhàn)略也許就不會被批準，從而也就可能避免經營者損害股東利益的現(xiàn)象發(fā)生。但管理型董事會也存在一個致命的弱點，即它不能清晰地界定董事會的管理責任與高層管理者的管理責任，不能充分利用高層管理者的管理才能并發(fā)揮其管理積極性。集團治理在戰(zhàn)略導向中起著重要的作用。這是因為：第一，集團目標與集團戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略的終極目標是一致的，即實現(xiàn)股東價值或集團價值最大化。如果企業(yè)集團存在著強有力的內

8、部治理機制，如董事會職責定位清晰、管理者的報酬計劃的刺激作用強烈、股權及股東結構中存在“強所有者”而非“弱所有者”現(xiàn)象等等，這些在一定程度上能保證管理者的管理定位與戰(zhàn)略定位盡可能地與所有者的利益目標一致，從而保證戰(zhàn)略導向沿著正確的目標發(fā)展。同樣的道理，外部治理機制作用有力，如經理市場完善、決斷理性且股權交易行為活躍，也會在一定程度上制約經理人行為。第二，高層經理人員持股，將所有權與控制權合二為一，會使管理者的利益導向引向將“利我”與“利

9、他”行為的合一，這樣也能保證戰(zhàn)略導向的正確執(zhí)行。第三，權力約束與制衡機制作為集團治理中的重要組成部分，它直接影響和干預企業(yè)集團的戰(zhàn)略導向。企業(yè)集團中的各位領導者和權力部門在戰(zhàn)略制定過程中，對企業(yè)集團的發(fā)展方向、戰(zhàn)略的實施步驟以及預期收益等問題上所持的立場與態(tài)度不可能是完全相同的，因此，企業(yè)集團戰(zhàn)略導向的形成過程實際上伴隨的是上述差異磨合并趨同的過程。二、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位二、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標的規(guī)劃與定位

10、應立足于集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構并服從和服務于其總體發(fā)展戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指企業(yè)集團總部為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。集團戰(zhàn)略發(fā)展結構清晰與否，不僅關系著企業(yè)集團財務戰(zhàn)略定位的準確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與運轉的高效率性，對企業(yè)集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。多元化（多個中心）與專業(yè)化（也稱一元化，即一個中心，下同）作為戰(zhàn)略發(fā)展結構的

11、兩種基本類型，多元化是在西方證券組合投資理論的基礎上形成的，并一度被認為是分散投資風險的最佳戰(zhàn)略，由于特定產業(yè)與市場容量限制，再加之產業(yè)的發(fā)展有其周期性，因此，企業(yè)集團的發(fā)展也呈現(xiàn)出一定的周期性。正因如此，傳統(tǒng)理論認為專業(yè)化是一種存在較大風險的投資與經營戰(zhàn)略，相比之下，多元化順乎邏輯地成了多數(shù)企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略取向。然而，令這些企業(yè)集團始終困惑不解的是，原本期望借助多元化戰(zhàn)略以求風險的分散與降低，但結果卻是事與愿違，不僅風險未能降低，反

12、而遭受了更大的風險損失；相反一些采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，不僅沒有陷入不良的周期性波動的境地，反而在市場競爭中的優(yōu)勢日顯強化。于是，人們不得不對多元化與專業(yè)化進行重新的認識。戰(zhàn)略發(fā)展結構取向對企業(yè)集團發(fā)展的影響程度問題再一次得到了人們的重視。（一）多元化財務戰(zhàn)略的認識誤區(qū)（一）多元化財務戰(zhàn)略的認識誤區(qū)以往多元化財務戰(zhàn)略的確存在一些失敗的例子，但實踐證明，這些失敗不應完全歸咎于多元化戰(zhàn)略本身，而是由于人們對西方投資組合理論的錯誤理解，并將