集團管理全面預算探討

1、集團管理全面預算探討全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預測并控制的管理行為及其制度安排。在企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司各自的責權利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。全面預算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整合，加強集權管理，實現(xiàn)母公司對子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實踐中，預算管理特別是

2、全面預算管理的推進卻是困難重重。我國企業(yè)集團預算管理過程中存在的問題主要出現(xiàn)在預算管理模式的選擇問題。以企業(yè)集團集團公司間的管控體制為依據(jù)，可將企業(yè)集團劃分為三種不同的類型，即操作管控型（集權型）、財務管控型（分權型）和戰(zhàn)略管控型（折中型）。與不同的管控體制相對應的預算管理模式也可分為集中型、分散型和折中型三種。一、在操作管控型管理體制下，企業(yè)集團按職能（如計劃、制造、采購、銷售、財務、人事等）劃分為若干部門，各部門的獨立性較弱，管理權

3、集中在母公司手中。這種集權型的管理體制主要適用于產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型的企業(yè)集團。在這種集權型管理體制下，企業(yè)集團往往采用集中型預算管理模式，在集中型預算管理模式中，母公司是企業(yè)集團預算的編制者和下達者，而分部或子公司不參與預算編制，只是預算執(zhí)行主體，母公司負責對分部或子公司預算責任進行考核與監(jiān)督。這種預算管理模式類似于單一企業(yè)的全面預算，詳細而且具體。在這種模式下，母公司主要通過預算進行管理，

4、但如果企業(yè)集團經(jīng)營多樣化，母公司與分部或子公司間的信息不對稱程度較為嚴重，則其預算的可行性和合理性會大打折扣，而且由于母公司只關注預算，會產(chǎn)生為預算而預算的不良后果。因此，極端的集中型預算管理模式并不適用于多數(shù)企業(yè)集團，它只適用于那些產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營較單一的企業(yè)集團。二、在財務管控型管理體制下，由控股公司（母公司）對下級公司（子公司）進行控股，形成多個二級控股公司或主體，同時二級控股公司或主體又對更下一級的經(jīng)營實體進行控制，形成第三級的控

5、制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動形成了第一級控股公司對低層經(jīng)營實體的資本控制，在這種控股式企業(yè)集團中，相對于母公司而言，企業(yè)集團的成員企業(yè)都屬于獨立的二級投資主體和投資中心。母公司一般是將被控股公司純粹作為資本運營的對象，在目標公司市值被低估時買進或控制它(在控股公司市值被高估時賣出它)，以取得資本經(jīng)營利得。有時母公司也并不將其當作短期資本運營的對象，而是致力于長期持有并持續(xù)經(jīng)營。在財務管控型管理體制下的企業(yè)集團常采用分散型預

6、算管理模式。在這一模式下，母公司以控制者的身份出現(xiàn)，因此預算管理采用自下而上式，預算由各子公司自行編制，由母公司審批下達。母公司在預算管理中的任務主要是確定預算目標，即短期財務目標，如規(guī)定對子公司投資的必要報酬率，這一目標也成為子公司制定預算的依據(jù)。母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本(母公司通過對子公司的預算考核和經(jīng)營業(yè)績評估以確定是“繼續(xù)持有”還是“賣出”。這種預算管理模式避免了集中型預算管理模式的不足，調動了基層管理組

7、織的積極性并體現(xiàn)了人本主義思想，同時也有利于保證預算的真實性與可操作性。但由于預算來自于子公司和更為基層的組織，可能存在由于母公司與子公司目標不一致而產(chǎn)生的不良預算行為，如寬打窄用等。因此，強化母公司目標與子公司目標的一致性并加強母公司對子公司預算的審批是實行分散型預算管理模式的前提。三、在戰(zhàn)略管控型管理體制下，集團總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務政策制定，對成員企業(yè)（特別是子公司）的投融資以及利潤分配等財務活動實施統(tǒng)一規(guī)劃與控制。任何成

8、員企業(yè)的理財行為都不能游離于集團總部統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度的范疇之外，從而使集團總部成為企業(yè)集團財務管理的核心。與戰(zhàn)略管控型管理體制相適應的是折中型預算管理模式，在這種模式下，母公司對指導各子公司經(jīng)營活動的預算的制定擁有最終決定權，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)集團戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標，據(jù)以編制長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解、下達給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和自己的具體情況編制年度預算，

9、上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制企業(yè)集團預算，經(jīng)批準后的預算被下達給各子公司，以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司對預算執(zhí)行情況進行全方位的監(jiān)控，并根據(jù)實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。企業(yè)集團選擇什么樣的管理體制，不僅取決于企業(yè)的性質“規(guī)?！吧a(chǎn)技術和企業(yè)文化，而且在很大程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的管理體制能否適應經(jīng)營戰(zhàn)略的調整和滿足市場變化的需求，對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重