寬帶薪酬(含案例)

1、寬帶薪酬一、一、寬帶薪酬簡介寬帶薪酬簡介所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別

2、較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的隨著能力的提高他們將承擔(dān)新的責(zé)任只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低

3、層次的崗位上工作也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。二、二、寬帶薪酬的優(yōu)勢寬帶薪酬的優(yōu)勢1、打破等級(jí)觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。減少了工作之間的等級(jí)差別有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。2、重視個(gè)人在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中員工即使能力達(dá)到了較高的水平但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)

4、企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報(bào)酬。3、利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決

5、定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。4、注重市場水平寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。5、利于管理實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%，因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定J公司是一家

6、以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感

7、到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認(rèn)為工資沒能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為工資無法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績好壞（94.1%）……這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘——員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒有體現(xiàn)出來，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問題，HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì)實(shí)施步

8、驟：1.問題診斷2.工作分析與崗位評(píng)價(jià)3.體系設(shè)計(jì)4.實(shí)施保障5.效果評(píng)價(jià)診斷薪酬找出診斷薪酬找出“病因病因”要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無成文

9、制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問題：工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣