[學習]分權組織內部績效評價

1、2024/3/26,暨南大學,1,分權組織內部績效評價,隨著現代企業(yè)制度的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大。由此，企業(yè)內部的“受托責任鏈條”日趨層次化和復雜化。20世紀50年代之后，許多企業(yè)組織實行了某形式的分權管理制度（Decentralization）。在分權管理制度下，企業(yè)如何進行內部的績效評估正是本章的主題。本章討論：分權管理模式責任中心內部轉移價格,www.glzl8.com,2024/3/26,暨南大學,2,,第一節(jié)

2、 分權管理模式,2024/3/26,暨南大學,3,,其實，在企業(yè)界沒有絕對的分權管理，也沒有絕對的集權管理。只有集權與分權哪個占主導地位的問題。,2024/3/26,暨南大學,4,一、集權管理與分權管理,企業(yè)在規(guī)模不大，經營項目單一時，多采用集權管理模式，所有的主要經營管理決策均由管理核心負責制定。在小規(guī)模家族企業(yè)中，企業(yè)所有者往往又是管理者，集權管理模式更為普遍。 隨著企業(yè)的經營規(guī)模不斷拓展，其組織結構開始復雜化，根據不同的職能

3、設置了不同的部門 。,2024/3/26,暨南大學,5,一、集權管理與分權管理,CEO生產部門 營銷部門 財務部門 采購部門 研究開發(fā)中心,,,,,,,,2024/3/26,暨南大學,6,一、集權管理與分權管理,各部門的管理人員在整個經營過程中各司其職，具有一定的決策權，但只考慮屬于其職能范圍的問題。例如，采購部門的經理關注的是如何以最低的采購成本購入合格的原料和商品，但不會考慮廣告費用的

4、投入和各種促銷方案的設計與實施；營銷部門的經理關心的是企業(yè)產品的銷售、市場份額的變動、新產品的促銷等項目，不會考慮供應商的管理問題。,2024/3/26,暨南大學,7,一、集權管理與分權管理,規(guī)模較大，經營項目種類繁多的企業(yè)，往往采取事業(yè)部管理模式。例如， 集團公司CEO多媒體事業(yè)部 家電部 信息產業(yè)部各職能部門 各職能部門 各職能部門,,,,

5、,,,,2024/3/26,暨南大學,8,一、集權管理與分權管理,由上圖可見，公司的每一個分部形成了相對獨立的、包含各相關職能部門的運營單位，分部經理的職責范圍不再單一，而是涵蓋了各職能部門。這種情況下，部門經理負責本部門的經營籌劃和管理控制，其決策范圍包括產品定價、供應商的選擇、產品組合、產量水平等經營活動的各個方面。,2024/3/26,暨南大學,9,一、集權管理與分權管理,隨著企業(yè)規(guī)?；洜I模式的形成和發(fā)展，集權式縱向管理架構無

6、法滿足日常經營管理的需要，企業(yè)的高層管理人員無法掌握企業(yè)各部門的全部生產經營情況，更無法逐一進行相關決策。理想的做法是將決策權分散到基層管理人員，如此，分權管理便成為趨勢。所謂分權管理，就是將企業(yè)劃分出若干分部，同時分散相關的職能和權限，使基層的管理人員也擔當一定的經營責任并履行相應的決策權。,2024/3/26,暨南大學,10,二、分權管理模式的優(yōu)勢,一般認為，分權管理模式具有如下優(yōu)勢：（一）加快決策速度，強化競爭優(yōu)勢如前所述

7、，隨著企業(yè)經營規(guī)模的擴大，企業(yè)高層管理人員對所有經營活動進行及時、準確的控制和反應的難度越來越大了。如果采取集權管理模式，基層的相關信息要逐級上報到高層，高層的決策再逐級下傳到基層，難免會延誤商機，發(fā)生錯誤可能性也相應增加，造成損失，使企業(yè)經營效率下降。,2024/3/26,暨南大學,11,二、分權管理模式的優(yōu)勢,相比之下，基層管理人員更直接地了解生產經營的情況，對影響企業(yè)經營績效的各種因素有更深刻的認識，更能就產品和經營的改良提出有

8、針對性的意見，做出決策的速度更快，決策的質量也更高。同時，由于基層管理人員更接近顧客，對顧客的要求做出迅速反應有助于構筑良好的顧客關系。,2024/3/26,暨南大學,12,二、分權管理模式的優(yōu)勢,（二）使企業(yè)高層管理人員專注于核心管理就企業(yè)的高層而言，關系到企業(yè)長期生存與發(fā)展的問題才是根本問題。實行分權管理，高層就可以從日常經營的常規(guī)性事務中解放出來，專注于企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。,2024/3/26,暨南大學,13,二、分權管理模

9、式的優(yōu)勢,（三）為企業(yè)儲備人力資源感悟管理精髓的最佳途徑是實踐。分權管理授予基層管理人員相當的權限，使其可以在其職責范圍內做出決策并予以實施，這本身就是一種難得的培訓機會。分權管理可以幫助基層管理人員更好地掌握管理技能，使其成為相關領域富有實戰(zhàn)經驗的專家，也成為企業(yè)高層管理人員的后備人選。另一方面，企業(yè)高層管理人員也可以就不同分部的績效進行評估，從中挑選表現出色的人才。,2024/3/26,暨南大學,14,二、分權管理模式的優(yōu)勢,

10、（四）有助于提高分部經營效率分部管理人員具有較大的決策權限，從而有較大的空間實現其對自身價值的預期，同時也賦予了他們更大的工作動力，有利于提高分部的經營效率。,2024/3/26,暨南大學,15,二、分權管理模式的優(yōu)勢,（五）加強分部間的競爭分權管理模式下，績效評估的單位被細分，企業(yè)高層管理人員可以更清晰地了解各分部對企業(yè)的貢獻，及時解決經營過程中出現的問題。集權管理模式下，部門經營的低效率會掩蓋在企業(yè)的各種匯總數字之中。,202

11、4/3/26,暨南大學,16,三、分權管理模式的問題,盡管分權管理模式具有一些優(yōu)勢，但也可能存在一些問題：（一）制定不理想決策當分部成為績效評估單位時，經常會出現企業(yè)總體目標、分部目標以及分部管理人員個人目標相沖突的情況。管理人員為了實現本部門的利益最大化，或者由于不了解其決策對其他部門和企業(yè)總體的影響，制定的決策很可能損害其他部門的甚至整個企業(yè)的利益。,2024/3/26,暨南大學,17,三、分權管理模式的問題,企業(yè)分權的程度越

12、高，各分部經營的獨立性越強，分部管理人員的注意力就會越集中在本部門的經營上。過度強調分部的績效，也容易導致分部之間過度競爭，難以實現整體的資源與信息共享，其結果必然是損害企業(yè)的整體利益。（二）經營成本高分權管理模式下，各分部都設立了相同或類似職能部門，造成經營成本高于集權管理模式。,2024/3/26,暨南大學,18,三、分權管理模式的問題,（三）控制失控在一定程度上，企業(yè)高層管理人員對分部經理的決策無法實施有效的控制，在分部管理

13、人員由于各種原因做出不良決策時，高層管理人員如果無法實施有效的控制，意味著企業(yè)的總體利益會受到損害。,2024/3/26,暨南大學,19,三、分權管理模式的問題,總之，經營規(guī)模大，業(yè)務品種繁多的企業(yè)，尤其適宜采用分權管理模式。企業(yè)要成功實施分權管理，各部門的經營活動必須擁有充分的獨立性和自主權；分部經營的獨立性越強，分權管理成功的可能性越大。但過度的部門自主權，又可能導致部門決策對企業(yè)總體利益的負面影響。,2024/3/26,暨南大學

14、,20,三、分權管理模式的問題,企業(yè)應對各分部的決策和行為進行有效的規(guī)范，確保不會出現以其他部門甚至企業(yè)整體利益為代價為某個部門牟利的情況。分部設立有多種方式，如按地域劃分，按職能劃分，按產品劃分或按顧客類別劃分等等。部門管理人員的權限沒有固定的模式。,2024/3/26,暨南大學,21,三、分權管理模式的問題,企業(yè)組織機構的選擇必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。高層管理人員需要根據實際情況進行具體分析，權衡不同經營模式的成本與效益，

15、明確分權管理模式的適應性，再確定權限及職責分配的合理方式。實務上，企業(yè)很少采用完全集權或完全分權的管理模式。,2024/3/26,暨南大學,22,三、分權管理模式的問題,即使在同一職能部門，也會出現個別項目集權管理，另一些項目分權管理的情況。例如，財務總監(jiān)會將編制經營預算及績效報告分散到各部門，但稅收籌劃則需要集中在企業(yè)總部，以便對不同分部的盈利及稅收情況統(tǒng)籌兼顧，達到企業(yè)整體利益最大化。,2024/3/26,暨南大學,23,討論：

16、,1。如何處理分權與集權的關系？2。General Motors的前總裁Sloan倡導“具有集權控制的分權制度”。你怎么看這個問題？,2024/3/26,暨南大學,24,,第二節(jié) 責任中心,2024/3/26,暨南大學,25,,分權管理模式下，成本會計的其中一項重要職能就是幫助分部經理對其管理的部門績效進行評估。這就是分權組織內部績效評價問題。企業(yè)具有一定權力并承擔相應工作責任的各級組織或管理層次稱為責任中心（Responsi

17、bility Center），對責任中心的經營信息進行計量與報告，并對責任中心進行績效評價的會計體系稱為責任會計（Responsibility Accounting）。,2024/3/26,暨南大學,26,一、責任中心,責任中心是責任會計的基礎。實際上，管理控制系統(tǒng)所關注的就是責任中心。為了對分部的績效進行有效的評估，企業(yè)管理層往往從中選擇一個或用若干個部門進行組合，作為責任中心。在實務中，常見的責任中心包括成本中心、利潤中心和投資

18、中心。,2024/3/26,暨南大學,27,一、責任中心,在這些責任中心中，成本中心的管理人員只對中心的成本項目負責；利潤中心的管理人員需要對中心的收入和成本負責，以保證中心的利潤水平；投資中心的管理人員需要對中心的投資、收入和成本項目負責。例如，生產部門，經理不負責產品的定價以及營銷，只需負責生產成本的控制，生產部門就作為成本中心。對其績效的評價著眼于成本是否得到了有效的控制。,2024/3/26,暨南大學,28,一、責任中心,而營

19、銷部門則可以作為收入中心，其經理負責產品的價格政策以及營銷政策的制定與實施，績效評價的基礎是實現收入的情況。利潤中心的經理不僅需要控制中心的成本，同時需要通過各種經營活動為中心獲得收入，利潤水平成為其績效評價的基礎。集團公司下屬的各分部往往被視為投資中心，分部經理需要全面控制和管理中心的各項經營活動，包括控制成本、賺取收入、實現高水平的投資報酬。因此，中心的經營利潤水平以及投資報酬水平均成為其績效評價指標。,2024/3/26,暨南

20、大學,29,一、責任中心,成本中心、利潤中心和投資中心的關系可用圖表示如下：,投資中心,利潤中心,成本中心,2024/3/26,暨南大學,30,二、責任中心績效評價,如前所述，企業(yè)的責任中心通常包括成本中心、利潤中心和投資中心。相應地，企業(yè)內部的績效評價也就成為各責任中心的績效評價。,2024/3/26,暨南大學,31,二、責任中心績效評價,（一）成本中心的績效評價成本中心經理的職責是管理和控制成本。比如，某企業(yè)能源部的經理，關心的

21、是向其他部門經營活動提供能源所耗費的成本，但不會參與銷售決策或固定資產投資的決策。成本中心的規(guī)模大小視實際情況而定，可以是企業(yè)的其中一個部門，也可以是整個生產制造單位。一個成本中心可以包括更小單位的成本中心。例如，企業(yè)下屬的各分廠可以設為成本中心，各分廠的車間、車間的班組也同樣可以設為成本中心。,2024/3/26,暨南大學,32,二、責任中心績效評價,值得注意的是：成本中心考核的成本是責任成本，而不是通常所說的產品成本。責任成本歸

22、集的原則是“誰負責，誰承擔”，而產品成本歸集的原則卻是“誰受益，誰承擔”。成本中心的績效評價強調成本的可控性。只有可控成本才是成本中心績效評價的對象。對于不可控成本則不再其職責范圍。在計算責任成本時，只計算可控成本，不可控成本不予考慮。,2024/3/26,暨南大學,33,二、責任中心績效評價,廣義的成本中心，還包括費用中心。它主要是指發(fā)生費用的非生產部門如辦公室、總務部門、財務和人事部門等。成本中心與費用中心的區(qū)別在于：成本中心

23、的活動可以為企業(yè)提供一定的物質成果，但不便或不必要對其進行貨幣計量；而費用中心主要是為企業(yè)提供一定的專業(yè)服務，一般難以產生可以用貨幣計量的成果。當然，也有些企業(yè)將費用中心單獨列出。費用中心一般采用目標管理的辦法來控制費用支出。,2024/3/26,暨南大學,34,二、責任中心績效評價,（二）利潤中心的績效評價利潤中心管理人員的決策范圍包括中心的收入與成本。它是企業(yè)中能夠獨立核算，又有收入來源的，比成本中心更高一層次的責任中心如事業(yè)

24、部、分廠等。其內部只能機構完整，又有獨立的產品和市場。在大的利潤中心下面，一般還設有若干個小的利潤中心。在利潤中心內部可包括成本中心、費用中心和收入中心。利潤中心有權定價、定產、購料和雇傭或解雇員工，負責中心的全部經營活動。,2024/3/26,暨南大學,35,二、責任中心績效評價,利潤中心可以是自然形成的，也可以是人為劃分的。企業(yè)日常在外界市場上出售產品或勞務，有實際收入并獲得利潤的中心就是自然利潤中心。產品或勞務不在市場出售

25、，只是為了管理的需要在企業(yè)內部單獨核算，相互轉賬從而取得“利潤”，并以此作為績效評價的標準。這樣的利潤中心就是人為的利潤中心。,2024/3/26,暨南大學,36,二、責任中心績效評價,例如，化肥廠的合成氨車間，其產品在市場銷售或的真正的收入和利潤，因此，它是自然利潤中心；如果合成氨車間將合成氨作為原材料作價轉給碳氨車間。這時，合成氨車間就是人為利潤中心。由此可見，在一般情況下，成本中心都可以是人為的利潤中心。因為成本中心的產品或勞務

26、總可以規(guī)定合適的內部轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,37,二、責任中心績效評價,以利潤中心作為責任中心，中心的利潤水平便成為績效評價的基礎。利潤中心的績效報告包括的項目應為中心經理可控的成本和可控的收入。對利潤中心的績效進行評估，還涉及到共同收入與共同成本的分配問題。共同收入是需要在各相關利潤中心之間進行分配的收入，企業(yè)需要選擇合理的利潤績效指標，必要時還要設立補償機制以完善共同收入分配的結果。,2024/3/26,暨南

27、大學,38,二、責任中心績效評價,共同成本是指企業(yè)的后勤服務部門為向利潤中心提供相關的服務而發(fā)生的成本費用，包括研究與開發(fā)成本、公共關系、信息系統(tǒng)、人事管理、原料與產品的配送等等項目。共同成本也需要在各利潤中心之間進行分配。,2024/3/26,暨南大學,39,二、責任中心績效評價,（三）投資中心的績效評價責任中心的績效評價指標設置是否科學、合理，不僅會影響中心的經營績效，同時也會影響企業(yè)整體的經營效率。在所有責任中心中，投資中心

28、經理的職責范圍和決策權限最大。他們不僅需要負責中心成本費用項目的管理和控制，實現中心利潤的最大化，還負責中心營運資本和長期資產的投資。,2024/3/26,暨南大學,40,二、責任中心績效評價,對投資中心的績效評價，不能只著眼于成本的控制、利潤的實現，還應與投入資產的使用聯系起來。投資中心績效評價指標通常包括投資報酬率（Return on Investment，ROI），剩余收益（Residual Income，RI）。,2024/

29、3/26,暨南大學,41,二、責任中心績效評價,1．投資報酬率企業(yè)的各利潤中心均獨立編制收益表，報告中心的經營結果。不同責任中心的規(guī)模、業(yè)務性質、顧客組成等各種因素，使收益表上的經營結果在不同責任中心之間存在不可比性。將經營利潤與中心的投資規(guī)模相聯系是比較合理的績效評價手段。,2024/3/26,暨南大學,42,二、責任中心績效評價,投資報酬率是投資中心最常見的績效評價指標。其計算公式如下： 投資報酬率 ＝經營凈利潤/

30、經營資產上述公式的“經營凈利潤”是息稅前利潤（EBIT）。因為投資報酬率指標評價的是經營資產的運用，而利息和所得稅是資產運用的結果。由于公式的分子屬于時期指標，分母也應該轉化為時期指標即用平均數表示。,2024/3/26,暨南大學,43,二、責任中心績效評價,為了進一步研究投資報酬率的影響因素，投資報酬率計算公式可以表述為： 投資報酬率＝經營凈利潤/銷售收入 ? 銷售收入/經營資產＝銷售利潤率 ? 經營資產周轉率由

31、此可見，提高投資報酬率的主要途徑是：（1）盡可能降低成本；（2）增加銷售；（3）減少經營資產。,2024/3/26,暨南大學,44,二、責任中心績效評價,與投資報酬率計算相關的一個重要問題是經營資產中的固定資產計價問題。如果固定資產以賬面價值計價，由于折舊的緣故，賬面價值逐年減少，即使責任中心經營凈利潤保持不變，投資報酬率也會逐年上升。這顯然與實際經營成果脫節(jié)，不能合理地評價投資中心的經營績效。與此相聯系，固定資產折舊的方法也

32、會影響投資報酬率。當然，如果固定資產以其原始價值計價則可以避免上述問題。,2024/3/26,暨南大學,45,二、責任中心績效評價,如果企業(yè)以投資報酬率作為投資中心績效評價的指標，責任中心經理的決策必然受其影響，要盡可能提高投資中心的投資報酬率。因此，投資報酬率具有引導管理性為的功能。（1）促使經理對投資責任中心的收入、費用、投資等相關項目進行全面、綜合的考慮 。（2）有效控制成本。投資中心經理需要對投資中心的成本費用項目實施有效

33、的控制，降低成本也是提高投資中心投資報酬率的有效途徑之一。投資中心可以通過消除或減少無增值作業(yè)，降低成本，提高產能。,2024/3/26,暨南大學,46,二、責任中心績效評價,（3）避免經營資產的過度投資。如前所述，減少經營資產投資是投資中心提高投資報酬率的一個重要手段。減少經營資產投資的具體方式多種多樣，比如企業(yè)可以采用適時存貨制度以減少原材料及在產品存量，或關閉經營效率低下的生產線或分部，以性能良好的新設備替代舊設備，等等。,202

34、4/3/26,暨南大學,47,二、責任中心績效評價,盡管具備上述的優(yōu)勢，以投資報酬率作為投資中心績效評價指標也存在缺陷。由于對經理的績效評估以責任中心為單位，經理的決策相應地以責任中心為重，而不是以企業(yè)的總體利益為重，導致一些能增加企業(yè)利潤，但會減少責任中心投資報酬率的項目被中心經理否決。亦即在責任中心短期目標與企業(yè)總體長期目標之間出現了不協(xié)調的情況。,2024/3/26,暨南大學,48,二、責任中心績效評價,除了由于投資中心目標與

35、企業(yè)總體目標不協(xié)調而導致次優(yōu)（Second Best）決策，以投資報酬率作為投資中心績效評價指標的另一個問題是導致中心經理忽視企業(yè)長期利益的短期行為。為了迅速提高投資中心的投資報酬率，經理可能會大幅度削減廣告費開支，解聘高薪的資深員工，取消員工的技術培訓，減少設備的維修保養(yǎng)，使用質量不佳的原料，不做設備的必要更新等。,2024/3/26,暨南大學,49,二、責任中心績效評價,這些方法都可以在短期內有效地壓縮成本費用，減少投資額，從而“

36、立竿見影”地提高投資報酬率。這對企業(yè)長期利益所造成的負面影響是顯而易見的。 基于其局限性的考慮，企業(yè)在對投資中心進行績效評價時，往往不能僅僅依靠投資報酬率，而應將其與其他指標綜合考慮。,2024/3/26,暨南大學,50,二、責任中心績效評價,2．剩余收益剩余收益是投資中心績效的另一個指標。其計算公式為： 剩余收益 ＝ 經營利潤 －（經營資產×最低投資報酬率）公式中，最低投資報酬率由企業(yè)管理層綜合考慮資本成

37、本等多方面因素之后確定。,2024/3/26,暨南大學,51,二、責任中心績效評價,如果責任中心是收入中心或利潤中心，中心經理無投資決策的權限，以投資報酬率作為中心績效指標是理想的。如果固定的經營資產利潤率可達到最大化，收益絕對值必然也達到最大。但在投資中心，經理需要考慮經營資產的投資，以投資報酬率作為績效評價指標，就出現了明顯的局限性。以剩余收益作為責任中心績效評價的指標，可以彌補投資報酬率的某些不足，鼓勵中心經理選擇高于最低投資

38、報酬率的投資項目，在一定程度上協(xié)調中心短期目標與企業(yè)長遠目標。,2024/3/26,暨南大學,52,二、責任中心績效評價,作為績效評價指標，剩余收益也有其缺陷。其一，剩余收益確定的是收益絕對數，無法在不同的責任中心之間進行合理的績效比較。其二，以投資報酬率作為績效指標導致的短期行為，改用剩余收益后依然無法完全解決。責任中心經理仍可通過削減設備維護、取消員工培訓等等途徑增加中心報告的剩余收益。,2024/3/26,暨南大學,53,討論

39、：,1。如何理解“有權不用，過期作廢”？2。如何理解責任成本與產品成本之間的關系？,2024/3/26,暨南大學,54,,第三節(jié) 內部轉移價格,2024/3/26,暨南大學,55,,在實行分權管理模式的企業(yè)中，企業(yè)內部各責任中心在生產經營活動中，既相互聯系，又相互獨立地開展各自的活動。各責任中心之間經常相互提供產品或勞務。為了合理地評價企業(yè)內部各責任中心的績效，明確區(qū)分各自的經濟責任，使各個責任中心的績效評價與考核建立在可比的

40、基礎上，從而有利于調動各責任中心的積極性，必須根據各個責任中性業(yè)務活動的具體特點，制定具有充分經濟依據的內部轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,56,一、內部轉移價格的含義,內部轉移價格（Interdivisional Transfer Price）是指企業(yè)內部各責任中心之間相互結算或相互轉賬所選用的一種內部計價尺度。中間產品的轉移價格，既是提供方的銷售利潤，又是接收方的購入成本，將同時影響兩個責任中心的經營結果。合理的轉移價

41、格，應達到以下三個標準：,2024/3/26,暨南大學,57,一、內部轉移價格的含義,（一）有助于責任中心經理做出正確決策如前所述，協(xié)調責任中心的經營目標與企業(yè)總體目標是分權管理模式的關鍵。合理的轉移價格，應該使責任中心經理的決策，不僅可以提高責任中心的經營利潤，而且有利于提高企業(yè)的整體利潤水平。,2024/3/26,暨南大學,58,一、內部轉移價格的含義,（二）有助于對責任中心的績效進行有效評價不合理的轉移價格可能造成不同責任中

42、心之間的矛盾，帶來負面影響。合理的轉移價格，應該使相關責任中心所報告的利潤，基于一個合理的基礎，以便對責任中心的績效進行有效評價。合理的轉移價格可以促進各責任中心與企業(yè)總體目標之間的協(xié)調，這意味著任何一個責任中心的目標實現都不能以犧牲其他責任中心的利益為代價。,2024/3/26,暨南大學,59,一、內部轉移價格的含義,（三）有助于維護責任中心經理的決策權限分權管理的其中一個目的就是要使責任中心的經理擁有相當的職責與決策權限。如

43、果轉移價格的制定是強制性的，并影響各責任中心的績效，顯然有悖于分權管理的宗旨。企業(yè)高層管理人員很少會明確設定轉移價格，只會在一定的基礎上設定規(guī)則。,2024/3/26,暨南大學,60,一、內部轉移價格的含義,轉移價格常見的標準包括市場基礎轉移價格、協(xié)議基礎轉移價格以及成本基礎轉移價格。與其他管理控制系統(tǒng)一樣，轉移價格的設定，應有助于企業(yè)戰(zhàn)略與長遠目標的實施。,2024/3/26,暨南大學,61,二、市場基礎轉移價格,以市場價格作為轉

44、移價格，需要滿足三個條件：1．中間產品存在完全競爭性市場；2．相關責任中心的經營活動不存在相互依存的關系；3．中間產品無論是內部轉讓或外部購銷都不會為企業(yè)帶來額外的成本或收入。,2024/3/26,暨南大學,62,二、市場基礎轉移價格,當市場條件符合這三個標準時，提供方愿意接受的最低轉移價格為市場價格，接收方愿意接受的轉移價格也為市場價格。雙方都可以按此價格水平在公開市場上完成產品或勞務的購銷。因此，市場價格成為最合理的內部轉移

45、價格。,2024/3/26,暨南大學,63,三、協(xié)議轉移價格,大多數情況下，商品的完全競爭市場并不存在。以市場價格作為轉移價格，在實務操作上，由于各種客觀條件的限制以及商品市價的頻繁變化，存在一定的困難。按市場價格在企業(yè)內部轉移產品或勞務，由于手續(xù)簡便而節(jié)省的銷售費用便成為提供方的成果，但卻無法體現為接受方的績效，容易造成雙方的矛盾。為了解決這類問題，責任中心會采取協(xié)商的方法確定雙方接受的轉移價格即協(xié)議轉移價格。,2024/3/26

46、,暨南大學,64,三、協(xié)議轉移價格,在協(xié)商基礎上確定中間產品的轉移價格，可以保證責任中心經理的決策自主權，充分發(fā)揮分權管理模式的優(yōu)勢。但轉移價格通過相關責任中心的協(xié)議確定，又會帶來新的問題。其一，如果協(xié)議雙方信息不對稱，掌握信息較多的一方將在談判中處于優(yōu)勢地位。尤其是在雙方經理在薪酬、職位晉升、績效等方面存在競爭的情況下，具有信息優(yōu)勢的責任中心經理很可能利用轉移價格提高本中心的效益，進而對自身的利益帶來有利的影響。,2024/3/2

47、6,暨南大學,65,三、協(xié)議轉移價格,其二，如前所述，轉移價格對雙方的績效均有直接影響?？冃е笜耸茈p方談判的技巧和協(xié)商的能力的影響，從而掩蓋了其真正的績效。其三，相關責任中心負責人需要將大量的時間和精力耗費在談判和協(xié)商上，影響經營效率。,2024/3/26,暨南大學,66,四、成本基礎轉移價格,當中間產品的市場價格資料不可得，或取得市場價格資料的成本過高時，可以考慮采用成本基礎轉移價格。這里成本的概念可以指：完全成本；成本加成；

48、實際成本或標準成本。,2024/3/26,暨南大學,67,四、成本基礎轉移價格,1．完全成本基礎轉移價格以完全成本為基礎確定轉移價格，簡單易行。需要的數據可以直接從責任中心的會計系統(tǒng)取得。完全成本與變動成本之間的差額成為提供方的貢獻毛益，可以在一定程度上鼓勵提供方進行產品或勞務的內部轉移。但完全成本基礎的轉移價格，缺點也很明顯。在無法獲得可靠的市場價格信息的情況下，企業(yè)管理層對責任中心的績效做出評價。,2024/3/26,暨南大

49、學,68,四、成本基礎轉移價格,同時，以完全成本作為轉移價格，會造成提供方在其經營過程中忽視必要的成本控制。因為其經營過程中的無效、低效因素將通過轉移價格轉嫁給接收方。這對于提供方、接收方與企業(yè)整體均不利。,2024/3/26,暨南大學,69,四、成本基礎轉移價格,2．完全成本加成基礎轉移價格以完全成本加成為基礎確定轉移價格，加成的比例往往是有關責任中心協(xié)商的結果。實際上，這是協(xié)議轉移價格的一種方式。這種方法在實務上運用很普遍

50、。,2024/3/26,暨南大學,70,四、成本基礎轉移價格,3．變動成本基礎轉移價格以變動成本作為確定轉移價格的基礎，對于提供方的績效評價不利。因為其固定成本無法彌補，接收方由于只需要支付提供方的變動成本，可能會產生大額的利潤。顯然，這無助于對雙方責任中心進行合理的績效評價。同時，提供方也會從本中心的效益出發(fā)，拒絕產品或勞務的內部轉移。這很可能對企業(yè)總體效益帶來負面影響。,2024/3/26,暨南大學,71,四、成本基礎轉移價格

51、,從理論上說，在中間產品存在完全競爭市場的情況下，最低轉移價格應為變動成本與機會成本之和。這里，所謂機會成本是指提供方因放棄向外銷售產品而失去的效益。例如，某中間產品的變動成本為52元，市場價格為60元，貢獻毛益為8元。如果企業(yè)的責任中心采取內部轉移產品而放棄對外銷售，企業(yè)將失去8元的貢獻毛益。因此，最低轉移價格應為60元。,2024/3/26,暨南大學,72,四、成本基礎轉移價格,但如果中間產品不存在外部市場，提供方只能向接收方內

52、部轉移產品，則轉移價格不需再考慮貢獻毛益，最低轉移價格應為中間產品的變動成本即52元。這種方法的局限性在于要求中間產品存在完全競爭市場，以便取得市場價格資料。但在實務上，完全競爭市場往往不存在，導致市場價格資料難以取得。另一方面，機會成本的數據無法通過現有的會計系統(tǒng)獲得，信息成本較高。這些因素都對其現實可操作性造成影響。,2024/3/26,暨南大學,73,四、成本基礎轉移價格,4．雙重標價以單一成本為基礎制定的轉移價格，很可能難

53、以滿足企業(yè)的管理需要。比如，使用市場價格基礎轉移價格，可以有效地對責任中心的績效進行評價；使用變動成本基礎轉移價格，則可以幫助責任中心經理做出是否內部轉移產品或勞務的決策。企業(yè)管理層可以強制性要求內部轉移產品或勞務，但這將影響責任中心經理的權限。使用雙重標價，可以在一定程度上較合理地滿足管理上的不同需要，提高有關責任中心的經營積極性和主動性，有利于提高企業(yè)的總體效益。,2024/3/26,暨南大學,74,四、成本基礎轉移價格,所謂雙

54、重標價是指對提供方與接收方對轉移的中間產品采取不同的計價基礎。例如，提供方采取成本加成，接收方則采取變動成本基礎，差額記入一個專門的核算賬戶，作為企業(yè)的成本。這樣，提供方通過內部交易活動可以獲得合理的利潤，接收方不需要為提供方承擔成本，雙方的績效評價都有了一個合理的基礎，可以有效地鼓勵責任中心產品或勞務的內部轉移。,2024/3/26,暨南大學,75,四、成本基礎轉移價格,當然，雙重標價同樣存在缺陷。其一，各中心經理的決策只從本中

55、心的效益出發(fā)。成本轉移導致責任中心不重視成本控制。其二，有關責任中心經理在確定轉移價格時沒有考慮對企業(yè)總體效益的影響，從而可能出現責任中心效益提高，而企業(yè)總體效益受損的情況。其三，企業(yè)的賬務處理成本會由于不同轉移價格基礎的使用而提高。,2024/3/26,暨南大學,76,,由此可見，沒有一種適合各種不同目的的內部轉移價格。企業(yè)應該根據管理需求和具體經營特點選擇相對適合的內部轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,77,討論：,1