談判能力與技巧-doc

1、哈佛經理談判能力與技巧哈佛經理談判能力與技巧知己知彼，百戰(zhàn)不殆。——孫子在動態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應能力。——(美)亨利艾伯斯如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于接受呢談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛經理在談判中如何分析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠的利益，是需要方法和技巧的。——編者哈佛語錄信賴社會大眾的判斷，并讓社會了解你的誠實，事業(yè)才能成功。松下幸之助生意要一筆一筆地做，

2、面對面地做，推心置腹地做。喬杰拉爾德做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。松下幸之助第一章哈佛經理談判通則一、談判原則□管理者的責任所謂經營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現(xiàn)組織目標的行為，而負責實施這一行眾人的反感。不久，總公司拍一份電報聯(lián)絡他：“請制作一份詳盡的客戶調查資料。”但卻杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報：“聯(lián)絡數(shù)次卻不見回

3、音，怎么回事”這一次總算有了回復，內容竟是：“太忙了，沒有時間?！豹た偣矩撠熑丝吹椒蓦妶蠛?，勃然大怒，告訴他要結束他在倫敦方面的全部業(yè)務。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。為何事情會演變成如此地步呢他的最大過失是沒有學習到“如何獲得他人協(xié)助”的學問?？傊?，即使處在對立狀態(tài)中，也能獲得對方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時非借助談判與說服的能力不可。因此，真正有才能的管理

4、者，必然也是談判、說服的專家。□雙方合作基礎1.設定位置在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，把要求的內容分成必須實現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯格林巴克把前者稱為“基本目標”，后者稱為“非基本目標”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。在進

5、入談判、說服前，應先設定自己的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。當然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時才可說出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留。現(xiàn)在看看想要說服營業(yè)部門的科長，使他答應由營業(yè)部負責主辦新產品展銷會的例子。展銷會不由總公司的干部負責，而改由直接與客戶接觸的營業(yè)部負責，這是首先必須強調的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調配等則列為可視情況退讓

6、的非基本目的，經過這番確認后，在說服時，即應率先聲明：“這一次的產品展銷會，公司希望由營業(yè)部主辦。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點在紐約的帝都大廈會館，至于人員方面，由營業(yè)部負責調派五名女性職員擔任現(xiàn)場咨詢服務?！豹み@是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。2.共同基礎優(yōu)先對立問題居后假定談判、說服開始之初，基本目標已經發(fā)生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進展了

7、，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。在《我的生活技術》一書中，安德烈莫洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱巨而復雜的工作，才是正確而聰明的作法?！奔偃缫婚_始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得復雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點著手進行談判。比如例子中的日期，它取決于產品發(fā)售之日，這一點可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關于地點，則不妨采納營業(yè)部的意見