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1、第五篇控制案例案例1:企業(yè)高精度管理企業(yè)高精度管理66西格瑪模式西格瑪模式企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒,管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的真理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下,一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見(jiàn)影的效果后,逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注,這項(xiàng)管理便是6西格瑪模式。該模式由摩托羅拉公司于1993年率先開(kāi)發(fā),采取6西格瑪模式管理后,該公司平均每年提高生產(chǎn)率123%,由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84%,運(yùn)作過(guò)程中的失誤率降
2、低997%。該模式真正名聲大振,是在1990年代后期,通用電氣全面實(shí)施6西格瑪模式取得輝煌業(yè)績(jī)之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇指出:“6西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣,決定了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼(DNA),它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式?!巴ㄓ秒姎?995年始引入6西格瑪模式,此后6西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增,1998年公司因此節(jié)省資金75億美元,經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4%,達(dá)到了167%的歷史最高記錄;1999年6西格瑪模式繼續(xù)為通用
3、電氣節(jié)省資金達(dá)150億美元?!?西格瑪模式的基本概念西格瑪原文為希臘字母sigma,學(xué)過(guò)概率統(tǒng)計(jì)的人都知道其含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差“。6西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差“,在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率(partspermillion,簡(jiǎn)稱PPM)少于34,但是,6西格瑪模式的含義并不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容,而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。應(yīng)用于生產(chǎn)流程,它著眼于揭示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤,這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交
4、貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3~4西格瑪?shù)乃?,這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15%~30%進(jìn)行彌補(bǔ)。而從另一方面看,一個(gè)6西格瑪模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5%來(lái)矯正失誤。6西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做,而且做得很好“的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好,但是距6西格瑪模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格瑪模式不僅專注于不斷提高,更注
5、重目標(biāo),即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元,每一基層單元用6西格瑪模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計(jì),企業(yè)一年將節(jié)約3千萬(wàn)美元。通過(guò)該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度、離目標(biāo)的距離差多少?!?西格瑪模式的推動(dòng)者和無(wú)邊際合作在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,規(guī)范的6西格瑪模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組“(SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的。這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一
6、個(gè)公司典型的6西格瑪模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題,比如在通用電氣,削減發(fā)票的缺陷以爭(zhēng)取加快付款;也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理(黑帶管理是6西格瑪架構(gòu)中的中堅(jiān)力量。黑帶“BlackBelts“之下是綠帶“GreenBelts“,這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推案例分析2:蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè),主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期,當(dāng)初只
7、是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大,經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨,為國(guó)家作出過(guò)很大的貢獻(xiàn)。80年代,公司取得了一系列令人羨慕的殊榮:經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國(guó)家有關(guān)部委的考核,公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求,因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè);廠里的當(dāng)家產(chǎn)品,質(zhì)量很好,獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革,逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷,除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外,有關(guān)部門經(jīng)考核,挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè),賦予它們外貿(mào)自主權(quán),讓它們直接進(jìn)
8、入國(guó)際市場(chǎng),從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢(shì)下,得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞,獲得了外貿(mào)自主權(quán)。進(jìn)入90年代,企業(yè)上上下下都感到日子吃緊,雖然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制,工廠改制成了公司,但資金問(wèn)題日益突出,一方面公司受“三角債“的困擾,另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重,銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作,大部分人都認(rèn)為,公司的產(chǎn)品銷不動(dòng),常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量,而主要是在銷售部門的工作上。因此,近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革
9、,先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局,賦予各分廠(即原來(lái)的各車間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力,還另外組建了幾個(gè)銷售門市部,從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面,利用多方力量來(lái)推動(dòng)銷售工作,公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來(lái)加以控制。與此同時(shí),公司對(duì)原來(lái)的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作,把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部,現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整,抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來(lái),從事銷售工作的
10、人員增加了不少,銷售的口子也從原來(lái)一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心,這樣會(huì)造成混亂,但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制,所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況,但是銷售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變,這是近年來(lái)一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。與此同時(shí),公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人,是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組,以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán),公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作,人員也從原來(lái)的幾個(gè)發(fā)展到了今天的30個(gè):除了12個(gè)人
11、在外銷倉(cāng)庫(kù),18個(gè)人中有5個(gè)外銷員,5個(gè)貨源員,其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲,一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo),是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下,進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目:1996年的外銷量做到了450萬(wàn)美元,1997年達(dá)到500萬(wàn)美元,1998年計(jì)劃為650萬(wàn)美元,I到9月份已達(dá)到了500多萬(wàn)美元,看來(lái)完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題的。成績(jī)是顯著的,但問(wèn)題矛盾也不少
12、。進(jìn)出口部成立以來(lái),有三件事一直困擾著王經(jīng)理:一是外銷產(chǎn)品中,本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo),要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品,如1998年的指標(biāo)是650萬(wàn)美元的外銷量,其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬(wàn)美元。公司的理由是:內(nèi)銷有困難,進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品,對(duì)進(jìn)出口部來(lái)講沒(méi)多大利潤(rùn),但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問(wèn)題。因此,進(jìn)出口部只得接這任務(wù),王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員,即每人做70萬(wàn)美元的本公司產(chǎn)品,可結(jié)果總
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