案例分析--歐陽健的領導風格

1、歐陽健的領導風格歐陽健的領導風格藍天技術開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了因境時，公司董事會聘請了一位新的常務經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板

2、，與藍天技術開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?？磥恚粓鰸撛诘摹拔C”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重中一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。”到下午4點，競然有兩名高層主管提出

3、辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主

4、任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”采購部經(jīng)理牢騷滿腔。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他

5、將另請高明。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！睔W陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐

6、陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關于歐陽健去留的流言黃語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題：1歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式當藍天

7、公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽儲的領導方式作了何改變?yōu)槭裁创穑簹W陽健進入藍天公司時采取了專斷獨裁方式。留任的董事長的領導方式是放任方式。采用專斷獨裁方式的領導者往往個性堅強，甚至剛愎自用，決定所有政策，發(fā)號施令，答：領導者下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度一般是強制命令式的領導方式，注重正式組織結構、組織規(guī)章及紀律的作用，通過組織系統(tǒng)，采取命令方式實施領導。用這種方式，領導效率較高，但下屬的主動性和積極性不易發(fā)揮。所以，對下屬

8、人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說并不是一個好的領導方式。另外，所謂的“親密無間”與紀律松懈并沒有直接的因果關系。一個好的領導方式，即使與員工關系和諧，但只要有法規(guī)可以依循，有明確的章程可以遵守，也依舊不會導致紀律松懈，紀律問題，總的來說，是公司的規(guī)章制度問題，而不是有領導者的關系親密程度。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的領導方式是以關系型為主，同時在某些場合也兼用任務型的領導方式。我們知道，權變理論的核心概念是指世界上沒有一成不

9、變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實操性非常強的技術；與其說它是一門科學，更不如說它是一門藝術，權變管理能體現(xiàn)出藝術的成分。一個高明的領導者應是一位善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環(huán)境中。作為一種行為理論，權變理論認為根本沒有所謂的最好的辦法去組織企業(yè)、領導團隊或者制定決策。組織形式或領導風格、決策方式在某種

10、情況下效果卓著，然而，換一種情況可能就不那么成功。所以說，歐陽健的領導方式并不是某一種具體的領導方式，他是根據(jù)實際情況，在不同的場合下，用不同的方式，以此達到最理想的效果，因此，歐陽健的領導方式是復合型的。5試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式為什么答：根據(jù)強化理論的內(nèi)容，強化包括正強化、負強化和自然消退三種類型：第一種是正強化，又稱積極強化。當人們采取某種行為時，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結果，這種結果反過來又

11、成為推進人們趨向或重復此種行為的力量。第二種是負強化，又稱消極強化。它是指通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否定。若職工能按所要求的方式行動，就可減少或消除令人不愉快的處境，從而也增大了職工符合要求的行為重復出現(xiàn)的可能性。懲罰是負強化的一種典型方式，即在消極行為發(fā)生后，以某種帶有強制性、威懾性的手段給人帶來不愉快的結果，或者取消現(xiàn)有的令人愉快和滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定。第三種是自然消退，又稱

12、衰減。它是指對原先可接受的某種行為強化的撤消。由于在一定時間內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。強化的主要功能，就是按照人的心理過程和行為的規(guī)律，對人的行為予以導向，并加以規(guī)范、修正、限制和改造。它對人的行為的影響，是通過行為的后果反饋給行為主體這種間接方式來實現(xiàn)的。人們可根據(jù)反饋的信息，主動適應環(huán)境刺激，不斷地調(diào)整自己的行為。材料中歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度是當銷售部胡經(jīng)理去抱怨和指責其他部門。歐陽健卻讓他在門外靜等半小時，見了他