企業(yè)再造——中國企業(yè)并購的成功之道.pdf

1、本工作報(bào)告以并購后企業(yè)再造為研究對象，系統(tǒng)論述企業(yè)再造的主要內(nèi)容，并對企業(yè)再造進(jìn)行實(shí)證分析。企業(yè)并購作為資本運(yùn)營的一種方式，已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的選擇，然而大量失敗的并購案例提醒我們：成功率不到20％，并購具有極大風(fēng)險(xiǎn)。 并購企業(yè)首先需要明晰哪些有所為，哪些有所不為?資產(chǎn)和債務(wù)重組是并購企業(yè)形成核心業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的主要手段。組織機(jī)構(gòu)整合可以減少費(fèi)用支出，提高組織效率。業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是提高企業(yè)效益，杜絕腐敗行為，改造企業(yè)

2、文化的重要途徑。企業(yè)的核心和靈魂是人力資源和企業(yè)文化。實(shí)施資產(chǎn)與財(cái)務(wù)、崗位與薪酬、組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的整合，只是完成企業(yè)“游戲規(guī)則”設(shè)計(jì)；尋找合適的游戲者，則需要對在職人員優(yōu)化。優(yōu)秀人才未必產(chǎn)生優(yōu)秀業(yè)績，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一價(jià)值觀是最大限度發(fā)揮員工績效的根本保證，因此文化再造是優(yōu)秀業(yè)績的保證。企業(yè)再造的具體章節(jié)內(nèi)容如下： 第一章：“企業(yè)再造過程管理”。通過分析企業(yè)并購成敗及其原因，獲知并購企業(yè)的戰(zhàn)略失誤、并購操作行為不當(dāng)、缺

3、乏企業(yè)再造經(jīng)驗(yàn)、對新業(yè)務(wù)不了解、并購后管理缺陷和企業(yè)文化沖突是導(dǎo)致并購失敗的主要原因。為此并購企業(yè)需要編制企業(yè)再造計(jì)劃，對并購后的再造過程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，再造后新團(tuán)隊(duì)的激活和企業(yè)再造的效果評估，通過評價(jià)對再造過程進(jìn)行修正。 第二章：“資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組”。通過資產(chǎn)吸納、資產(chǎn)剝離、資產(chǎn)置換等形式，改善企業(yè)固定資產(chǎn)質(zhì)量。通過改善流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高流動資產(chǎn)質(zhì)量。通過債務(wù)置換、延長債務(wù)償還期、低價(jià)處理不良債務(wù)等手段，實(shí)施債務(wù)重

4、組，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。加強(qiáng)對財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)體系、會計(jì)核算、資金管理和績效評價(jià)等工作，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營管理模式。 第三章：“組織結(jié)構(gòu)整合”?？茖又频慕M織結(jié)構(gòu)型式容易臃腫、膨脹和官僚化。組織效率低的企業(yè)通常伴隨著功能體的共同體化、組織過度適宜環(huán)境、組織自然衰老等問題。并購企業(yè)需要對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，以降低費(fèi)用、提高效率。直線職能制和混合制是整合后組織機(jī)構(gòu)的主要型式。通過工作分析，確定部門編制；借助職位評價(jià)，設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)、銷售系

5、統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)的薪酬體系。第四章：“業(yè)務(wù)流程重構(gòu)”。企業(yè)業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)為業(yè)務(wù)處理隨意化、以部門為中心的本位主義、流程控制軟約束導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理效率低等。經(jīng)過與顧客、供應(yīng)商、員工和標(biāo)桿企業(yè)的溝通和比較，發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)、組織等各個環(huán)節(jié)存在著許多問題流程。通過清除、簡化、整合、管理等手段，對核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。管理規(guī)范化是業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的保證。 第五章：“在職人員優(yōu)化”。在職人員面對太多不確定因素，容易產(chǎn)生恐慌、迷茫

6、心理，出現(xiàn)信任危機(jī)、效率低下等不良現(xiàn)象。某些崗位人員的腐敗行為，人員素質(zhì)問題和人才成長環(huán)境的復(fù)雜化，需要并購企業(yè)不失時機(jī)對在職人員優(yōu)化。通過對在職人員評價(jià)，識別稱職和不稱職人員。經(jīng)過調(diào)整不稱職人員、招聘緊缺人才、安置富余人員，建立人才的激勵與約束機(jī)制，全面提高人力資源效能。 第六章：“企業(yè)文化再造”。中國幾千年農(nóng)耕社會對企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面影響，儒家文化的羈絆，道家、佛家文化的桎梏，十年文化革命的浩劫，社會轉(zhuǎn)型期價(jià)值觀的迷失，使中國

7、企業(yè)文化建設(shè)面臨挑戰(zhàn)。家長制文化、權(quán)謀文化等亞健康文化充斥著我國企業(yè)，文化建設(shè)中的諸多誤區(qū)，共性和個性文化不分，并購帶來的價(jià)值觀和管理方式上的沖突，決定中國企業(yè)文化再造的必要性。 第七章：“企業(yè)再造案例分析”。案例分析廣東格林柯爾公司并購廣東科龍電器的企業(yè)文化再造，廣東格林柯爾公司并購合肥美菱電器的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，揚(yáng)州格林柯爾公司并購揚(yáng)州亞星客車的組織機(jī)構(gòu)整合，揚(yáng)州格林柯爾公司并購襄陽汽車軸承的在職人員優(yōu)化，以及海信電器并購廣東科