淺談跨國(guó)公司母公司對(duì)子公司的股權(quán)投資

1、<p>　　淺談跨國(guó)公司母公司對(duì)子公司的股權(quán)投資</p><p>　　[摘要]隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)尋求資源。在各種對(duì)外投資的方式中，對(duì)海外子公司進(jìn)行股權(quán)投資在稅務(wù)、負(fù)債和無(wú)形資產(chǎn)保護(hù)等方面具有優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)揮著巨大的作用。文章旨在分析跨國(guó)公司母公司對(duì)子公司投資過(guò)程中所遇的問(wèn)題及解決對(duì)策，以期能對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提供借鑒。 </p

2、><p>　　[關(guān)鍵詞]跨國(guó)公司；子公司；股權(quán)投資 </p><p><b>　　一、子公司的含義 </b></p><p>　　對(duì)子公司進(jìn)行股權(quán)投資，是資本參與的一種方式。根據(jù)國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，在控股合并方式下，其50%以上有投票表決權(quán)的股份或資本被另一企業(yè)所擁有的企業(yè)，稱之為子公司。子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念，在法律上是根據(jù)所在國(guó)法律設(shè)立和經(jīng)

3、營(yíng)的獨(dú)立于母公司的東道國(guó)法人，母公司享有對(duì)子公司實(shí)施實(shí)際控制和支配的權(quán)利。完全由唯一一家母公司所擁有或控制的子公司叫做全資子公司。母公司可以對(duì)子公司發(fā)揮高度的管理控制權(quán)，并能更好地保留企業(yè)的商業(yè)機(jī)密和技術(shù)知識(shí)。 </p><p>　　二、投資海外子公司的優(yōu)勢(shì) </p><p>　　從會(huì)計(jì)的角度來(lái)看，對(duì)子公司進(jìn)行股權(quán)投資的資本參與方式具有三大優(yōu)勢(shì)：稅率優(yōu)勢(shì)，負(fù)債保護(hù)和無(wú)形資產(chǎn)保護(hù)。 <

4、/p><p><b>　　（一）稅率優(yōu)勢(shì) </b></p><p>　　海外子公司是東道國(guó)的居民，可享受東道國(guó)給其居民公司提拱的包括免稅期在內(nèi)的各種稅收優(yōu)惠待遇，其利潤(rùn)不會(huì)受到母公司所在國(guó)的稅收政策影響。國(guó)際上很多新興市場(chǎng)實(shí)施了一系列稅收優(yōu)惠政策以吸引外商投資企業(yè)。由于存在這種稅率差異，企業(yè)可以通過(guò)在高稅率國(guó)家的公司增加成本，減少應(yīng)納稅收入：而在低稅率國(guó)家的子公司降低成本

5、，增加應(yīng)納稅收入，從而使收入從高稅率國(guó)家流入低稅率國(guó)家。例如，大名鼎鼎的蘋果公司在對(duì)高科技公司收入實(shí)行低稅政策的盧森堡設(shè)立了一家名為iTunes SARL的子公司，使得本應(yīng)屬于英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)以及其他數(shù)十個(gè)國(guó)家的稅收流入盧森堡，得以享受稅率優(yōu)惠。蘋果公司通過(guò)投資類似的海外子公司，達(dá)到了最大程度的合理避稅。 </p><p><b>　?。ǘ┴?fù)債保護(hù) </b></p><

6、p>　　雖然母公司是子公司最大的股東，但僅以出資額對(duì)子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。然而子公司是獨(dú)立法人，必須以自身的全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)負(fù)債負(fù)責(zé)。當(dāng)子公司面臨嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)時(shí)，子公司對(duì)外負(fù)債不能執(zhí)行母公司的資產(chǎn)。因此，當(dāng)子公司受困于財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，危機(jī)不會(huì)威脅到母公司的業(yè)務(wù)和信用評(píng)級(jí)。 </p><p>　?。ㄈo(wú)形資產(chǎn)保護(hù) </p><p>　　對(duì)于某些行業(yè)而言，無(wú)形資產(chǎn)是創(chuàng)造利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力。投資子公司

7、的形式可以保護(hù)無(wú)形資產(chǎn)免受其他潛在負(fù)債的影響。例如，索尼以10.5億歐元收購(gòu)愛(ài)立信持有的索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信公司50%的股份，索尼愛(ài)立信成為了索尼的全資子公司。索尼得到了大量重要戰(zhàn)略性專利，從而全面提升了業(yè)務(wù)效率。 </p><p>　　三、國(guó)內(nèi)企業(yè)投資海外子公司面臨的問(wèn)題 </p><p>　?。ㄒ唬┠腹炯瘷?quán)的問(wèn)題 </p><p>　　母公司集權(quán)性與子公司自主性

8、的矛盾是跨國(guó)公司面臨的最普遍的問(wèn)題。Pierce and White指出，由于大量資源被母公司控制，海外子公司自行尋求資源、開(kāi)拓市場(chǎng)的活動(dòng)很大程度上受到阻礙。Ghoshal&Bartlett，；Gupta&Govindaraian，在類似的研究中得出結(jié)論：高強(qiáng)度的集中制會(huì)抑制子公司的自主性和積極性?？鐕?guó)公司子公司在母公司高度集中的管理下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在保證企業(yè)一體化的前提下，如何適度地給予子公司一定的自主權(quán)成了跨國(guó)公

9、司首要考慮的問(wèn)題。 </p><p>　?。ǘ┪幕町惖膯?wèn)題 </p><p>　　企業(yè)在向海外子公司進(jìn)行股權(quán)投資的過(guò)程中遭遇的另一大難題就是如何克服與東道國(guó)之間的文化差異。企業(yè)文化是指組織成員共同具有的價(jià)值體系，范圍包括企業(yè)戰(zhàn)略、商標(biāo)、歷史、組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)，它們的有機(jī)結(jié)合形成了無(wú)形的“企業(yè)文化網(wǎng)”。一方面，母公司形成了固有的文化模式，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)理念有根深蒂固的影響；另一方面，東

10、道國(guó)也有當(dāng)?shù)鬲?dú)特的歷史、文化、法律、政治和貿(mào)易環(huán)境，對(duì)子公司也有直接影響。諺語(yǔ)說(shuō)，“到羅馬就要按羅馬的方式來(lái)做”。由于社會(huì)環(huán)境、人文歷史、宗教信仰等多方面的差異導(dǎo)致的文化沖突，都會(huì)直接影響子公司的本地化經(jīng)營(yíng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約82%的跨國(guó)公司的失敗都?xì)w咎于跨文化管理的失敗。 </p><p>　　文化差異的問(wèn)題對(duì)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為突出。具體表現(xiàn)在中國(guó)商業(yè)文化重視個(gè)人關(guān)系，而西方商業(yè)文化更注重組織機(jī)構(gòu)關(guān)系；國(guó)內(nèi)員工追求集

11、體主義，西方員工追求個(gè)人主義。Ohmaeand Kanter將這種差異描述成“文化的互補(bǔ)性”。 </p><p>　?。ㄈ┘夹g(shù)創(chuàng)新的問(wèn)題 </p><p>　　由于我國(guó)跨國(guó)公司起步晚、經(jīng)驗(yàn)少，目前存在著對(duì)外投資規(guī)模較小，科技含量較低的問(wèn)題。投資領(lǐng)域局限在家用電器、服裝紡織、輕工等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。因此，如何加大科技創(chuàng)新力度，使海外投資領(lǐng)域從勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)過(guò)渡到資本密集型和科技密集型產(chǎn)業(yè)，從

12、低端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)成為了當(dāng)前我國(guó)跨國(guó)公司亟待解決的問(wèn)題。 </p><p>　　四、問(wèn)題的解決對(duì)策 </p><p>　?。ㄒ唬└鶕?jù)子公司角色發(fā)展，減少母公司集權(quán)與子公司自主權(quán)的矛盾 </p><p>　　有效減少矛盾的對(duì)策就是母公司應(yīng)根據(jù)海外子公司不同階段角色的演變，調(diào)整子公司自主的程度。根據(jù)Brock & DavidM，（20001的理論研究，子公司

13、的角色演變總體上分為三個(gè)階段：當(dāng)?shù)貓?zhí)行者、專業(yè)貢獻(xiàn)者和全球主導(dǎo)者。 </p><p>　　“當(dāng)?shù)貓?zhí)行者”階段的子公司在東道國(guó)當(dāng)?shù)丨h(huán)境下扮演著執(zhí)行母公司戰(zhàn)略決策的角色。所以在此階段，母公司應(yīng)對(duì)其子公司實(shí)行較為嚴(yán)格的監(jiān)管，子公司享有較低的自主權(quán)。 </p><p>　　“專業(yè)貢獻(xiàn)者”階段的子公司具有專業(yè)的技術(shù)和相應(yīng)的資源，在母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中扮演貢獻(xiàn)者的角色。相較“執(zhí)行者”而言，母公司應(yīng)給予其

14、一定自主權(quán)。 </p><p>　　“全球主導(dǎo)者”在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上與母公司保持一致，同時(shí)可以幫助母公司實(shí)現(xiàn)一體化和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，此類子公司應(yīng)享有最高程度的自主權(quán)。因此，在此階段，母公司應(yīng)全力支持子公司當(dāng)?shù)鼗陌l(fā)展，為其提供充足的資源，鼓勵(lì)其自主創(chuàng)新，以發(fā)揮主導(dǎo)者的作用。 　?。ǘ┎扇「吖蓹?quán)投資方式，克服文化差異 </p><p>　　文化差異是影響海外子公司股權(quán)選擇的重要因素。文化差異越大，

15、子公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。因此，如果與東道國(guó)之間存在較大差異，那么跨國(guó)公司應(yīng)該采取高股權(quán)的投資方式來(lái)主導(dǎo)主流文化，從而減少文化差異造成的負(fù)面影響。 </p><p>　　國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)外投資時(shí)，面臨巨大的東西方文化差異，如果采用高股權(quán)比例的方式，可以行使行政權(quán)力逐步向東道國(guó)輸入母公司文化，加固組織內(nèi)部的一體化，減少文化差異帶來(lái)的負(fù)面影響。 </p><p>　?。ㄈ┰鰪?qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力 <

16、;/p><p>　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科研創(chuàng)新機(jī)制，加大技術(shù)改革的力度，努力提高自主知識(shí)創(chuàng)新的能力。跨國(guó)公司的知識(shí)水平不僅僅取決于內(nèi)部的研發(fā)活動(dòng)，同樣也來(lái)源于海外子公司技術(shù)能力。因此，子公司不僅僅是母公司知識(shí)技術(shù)的接受者，還應(yīng)當(dāng)將知識(shí)技術(shù)進(jìn)行整合、升級(jí)，轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)力。 </p><p><b>　　五、結(jié)語(yǔ) </b></p>

17、<p>　　上文對(duì)跨國(guó)公司投資子公司的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了針對(duì)性的解決對(duì)策。綜合各方面我們可以看出，對(duì)海外子公司進(jìn)行股權(quán)投資，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)在“走出去”的戰(zhàn)略實(shí)施中要保持優(yōu)勢(shì)、克服困難：一是要根據(jù)子公司角色調(diào)整母公司集權(quán)化程度，二是要以高股權(quán)投資方式主導(dǎo)企業(yè)文化，三是要以科技創(chuàng)新促發(fā)展，不斷提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 </p><p><b>　　[參考文獻(xiàn)]

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