張近東 走自己的路

1、<p><b>　　張近東 走自己的路</b></p><p>　　張近東心中有一幅宏大的藍圖，他要讓這個上千億的“大象”脫胎換骨，繼續(xù)滑出輕盈的舞步。蘇寧正在又一次進行徹底轉(zhuǎn)型——從線下家電連鎖企業(yè)變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的“沃爾瑪+ 亞馬遜”，用他自己的解釋，即“店商+ 電商+ 零售服務(wù)商”的云商新模式。但同時，他說：“我們絕對不會

2、照搬，也不會跟隨，而是吸收他們的理念和思路，走出自己的一條路。前無古人，后無來者，我們就是要做出個標(biāo)桿。” </p><p>　　在中國傳統(tǒng)重量級企業(yè)里面，在面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，恐怕沒有哪一家比蘇寧的變革來得如此之快，如此徹底。 </p><p>　　“蘇寧不是一個傳統(tǒng)零售公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)零售商?！痹谝淮螌υ捴?，張近東的聲音有些沙啞，但語氣堅決，“我們就是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。”張近東如今的

3、頭銜是蘇寧云商董事長，作為中國零售行業(yè)的巨頭，他清醒地意識到中國零售業(yè)正處在關(guān)鍵時刻，變革是唯一的出路。 </p><p>　　最近一兩年，張近東頻頻接觸IT 界大佬或投資業(yè)巨擘，比如，三星電子總裁李在镕、微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨和CEO 鮑爾默、投資大鱷巴菲特等，甚至還多次前往西雅圖的電商巨人亞馬遜考察交流。“接下來，我會去美國為蘇寧云商的硅谷研究院揭牌?！睆埥鼥|看得很清楚，硅谷有全球科技企業(yè)最前沿的技術(shù)

4、與人才，某種程度上，更代表著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最前沿的商業(yè)模式和發(fā)展趨勢。 </p><p>　　張近東心中有一幅宏大的藍圖，他要讓這個上千億的“大象”脫胎換骨，繼續(xù)滑出輕盈的舞步。蘇寧正在又一次進行徹底轉(zhuǎn)型——從線下家電連鎖企業(yè)變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的“沃爾瑪+ 亞馬遜”，用他自己的解釋，即“店商+ 電商+ 零售服務(wù)商”的云商新模式。根據(jù)規(guī)劃，到2020 年，蘇寧要實現(xiàn)電

5、子商務(wù)銷售3000 億，實體店銷售3500億，沖進世界100 強。 </p><p><b>　　再造蘇寧 </b></p><p>　　在傳統(tǒng)零售業(yè)的上一個十年，容易被大家記住的是那上下縱橫、霸氣外露的梟雄黃光裕。相比之下，外圓內(nèi)方、有親和力，也有一點點強硬，但這些似乎都不足以讓張近東成為“個性”企業(yè)家。但是，正像一場馬拉松競技一樣，風(fēng)云突變之中考驗的并不是爆發(fā)力，

6、而是在耐力中考驗遠見，甚至是不犯錯、少犯錯的能力?！懊捞K”爭霸十幾年，掀起了一場場血雨腥風(fēng)的價格之戰(zhàn)。如今，張近東早就不把這個老對手“放在眼里”，蘇寧的銷售收入已經(jīng)是國美的兩倍，市值是國美的5 倍以上，在這一波電商競爭中，國美更是被遠遠甩在后面，不可相提并論了。 </p><p>　　已過天命之年的張近東變革的勇氣確實可嘉，可要真正實現(xiàn)“云商”的設(shè)想，蘇寧不得不大量補課，課程包括電商、云服務(wù)、金融學(xué)、IT 等等。

7、這一切也許難不倒張近東。他性格中有著別人難以理解的堅毅與執(zhí)拗。有一次，張近東去打高爾夫球，教練發(fā)現(xiàn)他姿勢有點不對，就要上來扳他的手。張立刻回絕：你千萬不要扳我的手，你講一句我就曉得了。他自己試著調(diào)整了一下，果真就改了過來。2012 年8 月25 日，蘇寧總部旁邊空地上舉行一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會，突然大雨如注，張近東坐在觀眾席第一排當(dāng)中，他沒戴上雨衣的帽子，一動不動地坐在那里淋著雨，從頭到尾看完了長達5 個小時的演出，只是目光

8、不時轉(zhuǎn)向著舞臺上的大幅標(biāo)語——“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型 再造蘇寧”。 </p><p>　　相比張近東徹底自我革命，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，同為家電陣營的格力、海爾、康佳等老牌企業(yè)，由于種種原因，對于互聯(lián)網(wǎng)仍然持觀望謹慎態(tài)度，僅將電商作為一種銷售渠道的補充。或許相對制造業(yè)而言，更為微利、對消費者變化更為敏感的零售業(yè)危機感更強烈些。 </p><p>　　在20 多年的成長歷史中，蘇寧從來不缺乏變革的基因，相反，

9、變革似乎成為蘇寧發(fā)展跌升的常態(tài)。在不同階段，蘇寧經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型：第一次是1990 年蘇寧以空調(diào)專營起家，后來從批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型零售；第二次是在1999 年，蘇寧開始轉(zhuǎn)型進行全國連鎖；第三次是蘇寧開始轉(zhuǎn)型智慧型科技型企業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)零售商。 </p><p>　　對于此次轉(zhuǎn)型，張近東只說了一句話：“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！钡拇_，如果沒有4 年前的下定決心觸網(wǎng)——上馬蘇寧易購，蘇寧也

10、許會有如現(xiàn)在的老對手，心有余而力不足，淪為一家為生存而戰(zhàn)的企業(yè)了。 </p><p>　　張近東是一個善于做長遠思考的人。他經(jīng)常在蘇寧內(nèi)部說：“蘇寧做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的。”蘇寧云商戰(zhàn)略的背后，是他對中國零售市場更大規(guī)模的渴求，以及把蘇寧變成像沃爾瑪和亞馬遜一樣的世界級企業(yè)的終極目標(biāo)。 </p><p><b>　　雷厲風(fēng)行 </b></p

11、><p>　　一旦決定，在張近東的推動下，蘇寧上下行動雷厲風(fēng)行。 </p><p>　　2013 年2月17 日，春節(jié)假期后第一天上班。南京徐莊軟件園，蘇寧總部大樓迅速回歸緊張和忙碌——來自全國各地的“封疆大吏”匯聚一堂，參加為期三天的集團年度春季工作部署會。這樣的內(nèi)部會議，每年節(jié)后都會開，但今年明顯透露出不一樣的氣息。 </p><p>　　生于憂患，死于安樂。張近東

12、在講話中說，過去二十年中深刻地感受到，競爭是永恒的，不斷變換的是對手和競爭手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。競爭并不是壞事，跑得過獅子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的獅子得以生存。 </p><p>　　通篇講話只有1300 多字，沒有高談闊論，沒有鋪陳業(yè)績，甚至一個營銷數(shù)字都沒提，卻贏得全場共鳴。就是這次講話揭開了蘇寧云商大變革的序幕。接下來三天，蘇寧從組織架構(gòu)、年度計劃、經(jīng)營策略、人員安排等

13、方面進行全面調(diào)整。 </p><p>　　云商模式的提出，讓張近東跨入了群雄逐鹿的新戰(zhàn)場，為自己樹立了無數(shù)重量級敵人：既有同樣開展了電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售大佬，也有電商界巨鱷。其中的典型代表包括萬達的王健林、阿里巴巴的馬云，而京東的劉強東也成為蘇寧關(guān)注的對象，雖然在規(guī)模上遠不如蘇寧，但它的電商模式卻是蘇寧轉(zhuǎn)型過程中不得不面對的對手。 </p><p>　　一直以來，蘇寧都“瞧不上”劉強東，內(nèi)部

14、也有一種不將京東視為對手的驕傲。“我們是大人，京東還是小孩子，大人打小孩，不是一個量級的?！币晃徊痪呙奶K寧員工說。 　　但劉強東也是一個不可小覷的梟雄，在他的強勢領(lǐng)導(dǎo)下，近些年業(yè)績突飛猛進，幾年時間內(nèi)，儼然坐大，獨霸一方。2013 年京東的交易流水額號稱正直逼1000 億元大關(guān)，這一數(shù)字是蘇寧苦心經(jīng)營十余年的成果。更可怕的是，即使到了1000 億元的銷售規(guī)模，它可以仍然不在乎盈利，繼續(xù)瘋狂生長。這顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，足以令蘇寧不得

15、不重新審視和應(yīng)對。 </p><p>　　張近東與劉強東，看起來如同彼此的反面，但兩人共同點是都有超級堅韌的神經(jīng)。在京東，從外部引進的高管到打掃衛(wèi)生的保潔，都知道劉強東的意志不可違背。在蘇寧，如果張近東走進電梯，其他人基本上就不會再多說話了。只要在北京，哪怕回到家里已是半夜三點鐘，劉強東都會在第二天早上8 點半前趕到公司，出席雷打不動的高管晨會。而張近東更是蘇寧頭號工作狂，多年一直保持周末無休的工作狀態(tài)。 <

16、;/p><p>　　叢林之中，處于食物鏈頂層的獵食者都需要更寬闊的生存空間。從線下看線上，或者從線上看線下，它們都看到了互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)零售行業(yè)的巨大整合力，既然目標(biāo)相同，游戲參與者注定會在某個時點相撞。2012 年的“8·15”之戰(zhàn)，就是一次火星撞地球。 </p><p>　　在某些人看來，與純粹的電商相比，蘇寧的門店和電子商務(wù)之間是矛盾的，分布在全國各地的1600 多家門店是一種拖

17、累，造成線上線下左右手互博。也有人認為蘇寧應(yīng)該采取一分為二的戰(zhàn)略，在保持蘇寧線下連鎖繼續(xù)發(fā)展的同時，獨立發(fā)展電子商務(wù)。這樣既可以做大，又比較安全。 </p><p>　　但張近東卻選擇了激進的方式整體徹底向云商轉(zhuǎn)型。2013 年初，蘇寧電器更名蘇寧云商，并對外發(fā)布新模式、新組織、新VI，標(biāo)志著蘇寧“去電器化”的科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略邁開一大步，也宣告著蘇寧“云商”新模式的正式面世。 </p><p>

18、;　　張近東在內(nèi)部講話中統(tǒng)一思想，他指出，面對蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，既不能左傾地認為要舍棄店商、發(fā)展電商，更不能右傾地認為要保護店商、遏制電商，店商+ 電商+ 零售服務(wù)商= 蘇寧云商，實現(xiàn)云商的根本出路在于店商的全面互聯(lián)網(wǎng)化。 </p><p>　　2013 年6 月8日，超乎很多人的想象，蘇寧的云商戰(zhàn)略迅疾進入第二階段，宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的商品將與蘇寧易購實現(xiàn)同城同品同價，以打破實體零售在轉(zhuǎn)型

19、發(fā)展中與自身電商渠道的左右互搏。“雙線同價的終極目標(biāo)是實現(xiàn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)型?！睆埥鼥|在之前的內(nèi)部動員誓師大會上指出，雙線同價是蘇寧實現(xiàn)O2O 融合，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的根本性突破、中國零售業(yè)變革的里程碑事件。 </p><p><b>　　頂級對決 </b></p><p>　　在這種思路的指導(dǎo)下，蘇寧并未變“輕”，而是越來越“重”。蘇寧宣布，計劃到2020 年將門店

20、數(shù)量擴張到3500 家，不過門店組成結(jié)構(gòu)會發(fā)生很大變化。2011 年6 月，蘇寧電器收購了日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)樂購仕51% 的股份，成為控股股東。2012 年9 月28 日，新一代實體零售門店——蘇寧Expo 超級店迎來第一批客人。 </p><p>　　不過，有財經(jīng)人士評論，蘇寧超級店Expo 與樂購仕只不過是蘇寧線下多品類經(jīng)營的試驗田，易購才是轉(zhuǎn)型的引擎，它可以最大限度地降低多品類經(jīng)營的試錯成本。在品類

21、擴充上，易購按照“先易后難”規(guī)則，從圖書、日用品、百貨，然后到商旅、酒類、保險等等，后期醫(yī)藥、食品都將列入拓展行列。 </p><p>　　為了支持蘇寧易購的發(fā)展，蘇寧不惜大手筆融資。 </p><p>　　2012 年9 月，蘇寧電器通過定向增發(fā)47 億和發(fā)行公司債80 億一共融資127 億元。弘毅投資以每股12.15 元的價格認購9876.54 萬股，共投資12 億元。張近東自掏腰包，

22、拿出35 億元參與定向增發(fā)。在股東大會上，80 億元發(fā)債計劃獲股東99% 以上高票通過，更是讓張近東吃下定心丸。 </p><p>　　47 億元定向增發(fā)的融資主要用途是搭建多層級物流架構(gòu)。到2015 年， 蘇寧將投資約120 億元， 在全國建設(shè)60 個現(xiàn)代化的大型物流基地，12 個小件自動化揀選中心（ 第四代）。80 億公司債主要用于蘇寧采購模式、研發(fā)平臺、物流運營體系的創(chuàng)新和優(yōu)化。 </p>&

23、lt;p>　　由于審批造成的滯后，到2012 年7 月6 日正式實施定向增發(fā)時，蘇寧股價下跌了30% 以上。按照當(dāng)時的市值計算，35 億元已經(jīng)蒸發(fā)了一半以上。8 月8 日，為了應(yīng)對股價下跌造成的質(zhì)押品不足，張近東又將個人持有的4.42 億股公司股票質(zhì)押給了信托投資公司。 </p><p>　　張近東說：“去年，我在美國見過巴菲特，他把錢夾子伸出來給我，他這種舉動的意味是，零售業(yè)的發(fā)展是一個長跑馬拉松，應(yīng)該關(guān)

24、注長遠。” </p><p>　　雖然下了大注，但張近東不認為自己在“賭”，他認為一切皆在掌握之中，“蘇寧線上、線下的發(fā)展都是基于系統(tǒng)考慮，我們是有能力地順勢發(fā)展，不需要賭，也沒有必要?！蹦闷鹗诌叺陌状杀?，他喝了幾口茶，放下茶杯，略微向后挪了下身子，靠在沙發(fā)后背上。“蘇寧是一家優(yōu)質(zhì)的上市公司，如果我的企業(yè)沒有風(fēng)險，我個人的投入有什么風(fēng)險？” </p><p>　　弘毅投資總裁趙令歡是“唯一

25、”看懂張近東的人，在其他基金機構(gòu)不斷逃離蘇寧股票，造成股價大幅下跌之際，他義無反顧地進入，與之結(jié)為長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。他表示，弘毅之所以投資蘇寧是基于兩點：“首先，他們已經(jīng)準(zhǔn)備好了，我們進去之后有活干。再者，我們非?？粗乇煌镀髽I(yè)的當(dāng)家人。張近東當(dāng)年賣空調(diào)賣到了中國第一，后來做電器連鎖又做到了第一，成功歷歷在目?！惫唬?013年9 月23 日，蘇寧云商經(jīng)過連續(xù)幾個漲停，報收12.01 元，在過去的一周股票市值增長117.4 億元，填補了之前

26、的虧空。 </p><p><b>　　前無古人 </b></p><p>　　進入2013 年的劉強東也是“彈藥再次充足”，2 月，京東再次融資7 億美元。劉強東透露，未來公司所有的業(yè)務(wù)都要平臺化，陸續(xù)開放WEB、物流、信息系統(tǒng)，同時布局金融平臺業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)都將向社會開放。商業(yè)之爭必然是平臺之爭。 </p><p>　　像阿里系這樣，提供一

27、個開放式網(wǎng)絡(luò)平臺，收取傭金，運營成本低又有穩(wěn)定收入，被證明是一個有效盈利的成功平臺模式。蘇寧、京東也開始效仿開放平臺，但蘇寧的開放平臺運營規(guī)則截然不同。 </p><p>　　阿里一直堅持做開放平臺，一邊摸索一邊壯大，已經(jīng)形成一套完整的開放平臺生態(tài)系統(tǒng)；京東從自營B2C 轉(zhuǎn)向做開放平臺，也正在打造一個與阿里不同的電商生態(tài)系統(tǒng)；蘇寧線下線上自營轉(zhuǎn)向雙線開放，開放平臺生態(tài)系統(tǒng)的底層基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)鋪墊完成。 </p

28、><p>　　2013 年9 月12 日晚間，被定義為3.0 模式的蘇寧開放平臺正式于北京揭開神秘面紗，平臺被命名“蘇寧云臺”，其擁有四大核心特點：雙線開放、統(tǒng)一承諾、精選優(yōu)選和免費政策。 </p><p>　　開放平臺的落地，標(biāo)志著蘇寧全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的步伐在繼續(xù)深化。 </p><p>　　“沃爾瑪+ 亞馬遜”線上線下互融的商業(yè)模式，沒有人證明過，即使他們自身