海爾集團(tuán)績(jī)效管理制度

1、<p><b>　　機(jī)密</b></p><p><b>　　海爾集團(tuán)</b></p><p><b>　　績(jī)效管理制度</b></p><p><b>　?。╒1.1）</b></p><p>　　二零零九年一月十二日</p>&

2、lt;p>　　編制：黃湘云 審核：任華 批準(zhǔn)李瑞友</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、總論....................................................................................................

3、..................................1 </p><p>　　1.1 目的.....................................................................................................................................1 </p><p&g

4、t;　　1.2 適用范圍.............................................................................................................................1 </p><p>　　1.3 特點(diǎn)..................................................

5、...................................................................................1 </p><p>　　1.4 原則.........................................................................................................

6、............................1 </p><p>　　二、組織管理..............................................................................................................................3 </p><p>　　2.1 組織構(gòu)成.

7、............................................................................................................................3 </p><p>　　2.2 職責(zé)................................................................

8、.....................................................................3 </p><p>　　三、懲戒措施........................................................................................................................

9、......5 </p><p>　　3.1 各級(jí)直線經(jīng)理.....................................................................................................................5 </p><p>　　3.2 員工.............................

10、........................................................................................................6 </p><p>　　3.3 BU/FU HR Partner .....................................................................

11、........................................6 </p><p>　　四、績(jī)效評(píng)估方法......................................................................................................................7 </p><p>　　4.1

12、 個(gè)人事業(yè)承諾書（PBC）.................................................................................................7 </p><p>　　4.2 簽訂對(duì)象............................................................................

13、.................................................7 </p><p>　　4.3 績(jī)效指標(biāo).............................................................................................................................7 </p>

14、<p>　　4.4 評(píng)估周期...........................................................................................................................10 </p><p>　　4.5 結(jié)果計(jì)算........................................

15、...................................................................................10 </p><p>　　4.6 結(jié)果應(yīng)用......................................................................................................

16、.....................13 </p><p>　　五、績(jī)效管理流程....................................................................................................................14 </p><p>　　5.1 目標(biāo)設(shè)定..............

17、.............................................................................................................14 </p><p>　　5.2 目標(biāo)調(diào)整............................................................................

18、...............................................15 </p><p>　　5.3 績(jī)效回顧與輔導(dǎo)...............................................................................................................15 </p><p>

19、　　5.4 績(jī)效評(píng)估...........................................................................................................................17 </p><p>　　六、申述及其處理....................................................

20、........................................................................19 </p><p>　　七、績(jī)效檔案管理..................................................................................................................

21、..........20 </p><p>　　八、附則............................................................................................................................................21 </p><p>　　附錄一：PBC簽訂流程圖 .

22、............................................................................................................22 </p><p>　　附錄二：PBC調(diào)整流程圖..........................................................................

23、.....................................22 </p><p>　　附錄三：績(jī)效輔導(dǎo)流程圖................................................................................................................23 </p><p>　　附錄四：季度績(jī)效

24、評(píng)估流程圖........................................................................................................25 </p><p>　　附錄五：年度績(jī)效評(píng)估流程圖........................................................................

25、................................25 </p><p>　　附錄六：績(jī)效評(píng)估申述流程............................................................................................................27 </p><p>　　附錄七：年度個(gè)人績(jī)效承諾（PBC

26、）............................................................................................28 </p><p>　　附錄八：海爾集團(tuán) PBC 業(yè)務(wù)目標(biāo)分解表.................................................................................

27、..29 </p><p>　　附錄九：季度 PBC評(píng)估表..............................................................................................................30 </p><p>　　附錄十：季度績(jī)效評(píng)估匯總表..............................

28、..........................................................................31 </p><p>　　附錄十一：?jiǎn)T工績(jī)效臺(tái)帳.............................................................................................................

29、...32 </p><p>　　附錄十二：海爾集團(tuán) PBC-業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)表........................................................................33 </p><p>　　附錄十三：績(jī)效評(píng)估申述表..........................................................

30、..................................................34 </p><p>　　附錄十四：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書............................................................................................................35 </p><p>

31、　　附錄十五：?jiǎn)T工培育計(jì)劃書............................................................................................................39 </p><p>　　附錄十六：績(jī)效檔案借閱申請(qǐng)表..........................................................

32、..........................................40</p><p><b>　　一、總論</b></p><p><b>　　1.1目的 </b></p><p>　　為推動(dòng)海爾集團(tuán)績(jī)效管理的規(guī)范化、科學(xué)化，建立高效的績(jī)效管理體系，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，公平客觀地評(píng)估員工的工作

33、貢獻(xiàn)，促進(jìn)部門和員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定《海爾集團(tuán)績(jī)效管理制度》（以下簡(jiǎn)稱“本制度”）。 </p><p><b>　　1.2適用范圍 </b></p><p>　　本制度適用于海爾集團(tuán)除工人、直銷員以外的所有正式員工。遵守《海爾集團(tuán)績(jī)效管理制度》是海爾集團(tuán)每位員工的責(zé)任和義務(wù)，對(duì)不遵守制度的員工，海爾集團(tuán)將依據(jù)制度進(jìn)行相應(yīng)懲戒。 </p>

34、<p><b>　　1.3特點(diǎn) </b></p><p>　　海爾集團(tuán)績(jī)效管理體系具有以下特點(diǎn)： </p><p>　　(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系：以全球化和卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為指針，設(shè)計(jì)和建設(shè)支持戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系； </p><p>　　(2)持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效管理體系：通過計(jì)劃、反饋輔導(dǎo)、評(píng)估、制定改進(jìn)方案，形成持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)的績(jī)效

35、管理體系； </p><p>　　(3)全員參與的績(jī)效管理體系：通過工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)自上而下的層層分解，落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與； </p><p>　　(4)均衡發(fā)展的績(jī)效管理體系：平衡考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間的關(guān)系，并將組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效緊密聯(lián)結(jié)在一起，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展能力。 </p><p><b>　　1

36、.4原則 </b></p><p>　　(1)與公司發(fā)展方向相一致</p><p>　　將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績(jī)效指標(biāo)體系層層分解，落實(shí)到個(gè)人，推動(dòng)公司和員工的共同發(fā)展。 </p><p>　　(2)以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向</p><p>　　通過績(jī)效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)，找到進(jìn)一步提升績(jī)效的路徑。 </p>

37、<p>　　(3)定量與定性考核相結(jié)合</p><p>　　指標(biāo)的設(shè)定上，要針對(duì)不同的崗位性質(zhì)，既要設(shè)計(jì)定量指標(biāo)，也要設(shè)計(jì)定性指標(biāo)。 </p><p>　　(4)公開、公平、公正原則 </p><p>　　充分發(fā)揮考核的效果，“三公”原則由始至終貫穿在整個(gè)績(jī)效管理體系。</p><p><b>　　二

38、、組織管理</b></p><p><b>　　2.1組織構(gòu)成 </b></p><p>　　海爾績(jī)效管理體系的組織管理包括：集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)、集團(tuán)人力資源部、BU/FU HR Partner、各級(jí)直線經(jīng)理。 </p><p><b>　　2.2職責(zé) </b></p><p>　　

39、(1)集團(tuán)人力資源管理委員會(huì) </p><p>　　人員組成：集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)選任的 BU/FU長(zhǎng)及外部人力資源專家； </p><p><b>　　擔(dān)任職責(zé)： </b></p><p>　　–審批績(jī)效管理制度、績(jī)效管理手冊(cè)、績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則及相關(guān)制度； </p><p>　　–審批年度績(jī)效分布原則； <

40、/p><p>　　–審批考績(jī)?cè)u(píng)估與薪資/紅利/績(jī)效獎(jiǎng)金的關(guān)系政策，并決定考績(jī)?cè)u(píng)估與薪資/紅利/績(jī)效獎(jiǎng)金的關(guān)系； </p><p>　　–審批集團(tuán)各 BU/FU長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，并最終審定各 BU/FU 長(zhǎng)的績(jī)效結(jié)果； </p><p>　　–最終仲裁海爾集團(tuán)員工的評(píng)估申述； </p><p>　　–審批績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用方案。 </p>&

41、lt;p>　　(2)集團(tuán)人力資源部</p><p>　　為海爾集團(tuán)績(jī)效管理的政策擬定、指導(dǎo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)為： </p><p>　　–擬定集團(tuán)績(jī)效管理制度、績(jī)效管理手冊(cè)、績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則及相關(guān)制度； </p><p>　　–為各BU/FU HR Partner推行績(jī)效管理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、政策解釋等支持； </p><p>　　–匯總

42、、整理有關(guān)問題，對(duì)集團(tuán)績(jī)效管理體系進(jìn)行分析、研究，制定改進(jìn)措施，不斷優(yōu)化集團(tuán)績(jī)效管理體系； </p><p>　　–協(xié)助組織各 BU/FU長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估工作的實(shí)施； </p><p>　　–負(fù)責(zé)對(duì)各BU/FU 長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查、匯總統(tǒng)計(jì)績(jī)效評(píng)估評(píng)分結(jié)果； </p><p>　　–協(xié)調(diào)、處理集團(tuán)層面績(jī)效評(píng)估的申述工作； </p><p&g

43、t;　　–建立績(jī)效管理檔案； </p><p>　　–負(fù)責(zé)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等； </p><p>　　(3) BU/FU HR Partner </p><p>　　為海爾集團(tuán)績(jī)效管理執(zhí)行的支持機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)為： </p><p>　　–負(fù)責(zé)對(duì) BU/FU各級(jí)人員進(jìn)行績(jī)效管理與應(yīng)用相關(guān)的培訓(xùn)

44、； </p><p>　　–跟蹤BU/FU 績(jī)效管理制度執(zhí)行情況； </p><p>　　–組織開展BU/FU 績(jī)效反饋與輔導(dǎo)，匯總績(jī)效改進(jìn)建議； </p><p>　　–協(xié)助BU/FU 長(zhǎng)對(duì)績(jī)效管理制度的推動(dòng)和執(zhí)行； </p><p>　　–協(xié)助 BU/FU 長(zhǎng)匯總績(jī)效評(píng)估結(jié)果，維護(hù) BU/FU 績(jī)效管理檔案，形成績(jī)效評(píng)估分析報(bào)告，提供改善

45、建議； </p><p>　　–協(xié)調(diào)、處理 BU/FU層面績(jī)效評(píng)估的申述工作。 </p><p><b>　　(4)直線經(jīng)理</b></p><p>　　為海爾集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施的主體。主要職責(zé)為： </p><p>　　–執(zhí)行集團(tuán)制定的各項(xiàng)績(jī)效管理制度、實(shí)施細(xì)則及相關(guān)制度，掌握績(jī)效管理手冊(cè)的知識(shí)并應(yīng)用； </p&g

46、t;<p>　　–負(fù)責(zé)本部門績(jī)效管理實(shí)施的執(zhí)行； </p><p>　　–指導(dǎo)、幫助員工確定績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值，制定工作計(jì)劃并為員工制定考核權(quán)重； </p><p>　　–與員工共同進(jìn)行定期的工作回顧、績(jī)效反饋，并輔導(dǎo)員工制定培育或改進(jìn)計(jì)劃； </p><p>　　–負(fù)責(zé)所屬員工的績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，上報(bào)相關(guān)的績(jī)效管理文本、表格； </p>&

47、lt;p>　　–解答員工關(guān)于績(jī)效評(píng)估結(jié)果的疑問； </p><p>　　–按照流程處理員工申述； </p><p>　　–提出績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用的建議</p><p><b>　　三、懲戒措施</b></p><p>　　遵守本制度進(jìn)行績(jī)效管理是各級(jí)直線經(jīng)理和員工應(yīng)盡的義務(wù)和責(zé)任。 </p><p

48、>　　3.1各級(jí)直線經(jīng)理 </p><p><b>　?。?）目標(biāo)設(shè)定 </b></p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理必須在每年1 月31日前和下屬員工研討崗位績(jī)效指標(biāo)，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。因個(gè)人原因在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成下屬員工目標(biāo)設(shè)定的，各級(jí)直線經(jīng)理當(dāng)季度PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放；下屬員工以上季度考評(píng)為 D 兌現(xiàn)季薪，待績(jī)效評(píng)估完成后，按實(shí)際考評(píng)結(jié)果下季度補(bǔ)發(fā)

49、下屬員工的季薪； </p><p>　　下屬員工目標(biāo)設(shè)定不合理（不符合SMART原則，具體化的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、戰(zhàn)略承接的、時(shí)效性的），在各級(jí)直線經(jīng)理的季度 PBC 評(píng)估中的員工管理指標(biāo)扣 10分。 </p><p><b>　?。?）績(jī)效評(píng)估 </b></p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理于每季度末次月15日前對(duì)下屬員工上季度指標(biāo)完成情況進(jìn)行

50、評(píng)估，因個(gè)人原因未完成對(duì)下屬員工績(jī)效評(píng)估的，直線經(jīng)理當(dāng)季度 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放；下屬員工以上季度考評(píng)為 D 兌現(xiàn)季薪，待績(jī)效評(píng)估完成后，季薪按實(shí)際考評(píng)結(jié)果于下季度補(bǔ)發(fā)； </p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理因個(gè)人原因造成本部門強(qiáng)制分布比例不合理的，直線經(jīng)理當(dāng)季度 PBC結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放；待績(jī)效結(jié)果符合強(qiáng)制分布比例后，下屬員工季薪按實(shí)際考評(píng)結(jié)果于下季度補(bǔ)發(fā)； </p><p&

51、gt;　　績(jī)效評(píng)估結(jié)果弄虛作假的，依據(jù)《海爾商業(yè)行為規(guī)范》處理； </p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)下屬員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果不合理，引起員工合理申述，在各級(jí)直線經(jīng)理的季度 PBC考核中的員工管理指標(biāo)扣10分。 </p><p><b>　　（3）績(jī)效輔導(dǎo) </b></p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理需每月對(duì)績(jī)效差（考核結(jié)果為C/D）的下屬員工進(jìn)行

52、績(jī)效輔導(dǎo)，幫助其改善績(jī)效，因個(gè)人原因未與C/D類員工溝通的直線經(jīng)理，在季度 PBC 考核中的員工管理指標(biāo)扣 10 分。</p><p>　　3.2員工 </p><p><b>　?。?）目標(biāo)設(shè)定 </b></p><p>　　員工必須在每年 1 月 31 日前完成和直線經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)研討，確定崗位績(jī)效指標(biāo)，因個(gè)人原因在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完

53、成個(gè)人績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放； </p><p><b>　?。?）績(jī)效自評(píng) </b></p><p>　　員工于每季度末次月 5 日前對(duì)上季度指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評(píng)，因個(gè)人原因未完成自評(píng)的，上季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放； </p><p>　　績(jī)效評(píng)估結(jié)果弄虛作假的，依據(jù)《海爾商業(yè)行為規(guī)范》處理

54、。 </p><p>　　3.3 HR Partner </p><p><b>　　（1）目標(biāo)設(shè)定 </b></p><p>　　各 BU/FU HR Partner必須在每年1 月31 日前完成本單位的 PBC簽訂，因個(gè)人原因在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成 PBC簽訂的，當(dāng)季度 PBC結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p>

55、;<b>　?。?）績(jī)效評(píng)估： </b></p><p>　　各BU/FU HR Partner必須在每季度末次月16日前完成本單位上季度績(jī)效評(píng)估結(jié)果的審核，并對(duì)存在問題的考核結(jié)果同直線、上層經(jīng)理和員工進(jìn)行溝通，確定績(jī)效評(píng)估結(jié)果，因個(gè)人原因未完成績(jī)效審核的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p>　　各 BU/FU HR Partner必須

56、嚴(yán)格按照集團(tuán)規(guī)定的強(qiáng)制分布比例，對(duì)本單位強(qiáng)制分布結(jié)果進(jìn)行審核、提前糾偏。因個(gè)人原因造成本單位強(qiáng)制分布比例不合理的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p><b>　?。?）申述處理 </b></p><p>　　各 BU/FU HR Partner對(duì)于本單位員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果提出的申述根據(jù)制度要求，定期完成申述處理，因個(gè)人原因未按時(shí)完成申述

57、處理的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p><b>　　四、績(jī)效評(píng)估方法</b></p><p>　　4.1個(gè)人事業(yè)承諾書（PBC） </p><p>　　海爾集團(tuán)以個(gè)人事業(yè)承諾（Personal Business Commitment，簡(jiǎn)稱 PBC）的形式，在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上而下地各級(jí)直線經(jīng)理與員工簽訂 PBC

58、，將集團(tuán)、BU／FU、部門的工作目標(biāo)逐級(jí)分解到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)聯(lián)結(jié)。 海爾 PBC包括三部分內(nèi)容： </p><p>　　1、業(yè)務(wù)目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，自上而下地將公司總體目標(biāo)分解，作為員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步分解為季度和月度工作目標(biāo)； </p><p>　　2、員工管理目標(biāo)：?jiǎn)T工管理目標(biāo)專門針對(duì)各級(jí)直線經(jīng)理制定，并根據(jù)實(shí)現(xiàn)本部門

59、業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求制定相關(guān)員工管理目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)員工發(fā)展，提升組織績(jī)效，培養(yǎng)直線經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)力； </p><p>　　3、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：個(gè)人發(fā)展目標(biāo)針對(duì)海爾集團(tuán)每個(gè)員工設(shè)定，根據(jù)每個(gè)人設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求來設(shè)置自己短期內(nèi)（一年）個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，提升個(gè)人的能力。 </p><p>　　4.2簽訂對(duì)象 </p><p>　　1、PBC 的簽訂對(duì)象為海爾

60、集團(tuán)除工人、直銷員之外的正式員工。 </p><p>　　2、所有正式新員工（包括外1）試用期滿自上崗之日起 30 天內(nèi)都需要簽訂PBC。 </p><p>　　3、如果員工因故（病假、事假、產(chǎn)假、長(zhǎng)休、待崗等）無法在崗位執(zhí)行工作超過 30 天，其不在崗時(shí)間不計(jì)入評(píng)估周期，待重回崗位后與直線經(jīng)理重新確認(rèn) PBC目標(biāo)。 </p><p>　　4、 對(duì)于換崗或晉升的員工

61、，現(xiàn)任直線經(jīng)理應(yīng)在員工到新的崗位后 30 天內(nèi)，與員工討論、重新設(shè)定年度、季度工作目標(biāo)，簽訂新的 PBC。 </p><p>　　5、 對(duì)于按照“1+1+N”戰(zhàn)略引進(jìn)的“外 1”，同樣參與海爾集團(tuán)績(jī)效評(píng)估，也需要簽訂個(gè)人的 PBC。 </p><p><b>　　4.3績(jī)效指標(biāo) </b></p><p>　　4.3.1指標(biāo)類型 &

62、lt;/p><p>　　海爾績(jī)效指標(biāo)中包括定性和定量指標(biāo)：</p><p>　　(1) 定量指標(biāo)：將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，通常是達(dá)成結(jié)果的比率； </p><p>　　(2) 定性指標(biāo)：將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較，通常是結(jié)果或事實(shí)與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較。 </p><p>　　通常定量指標(biāo)要占1/2～2/3

63、 左右；定性指標(biāo)占 1/3～1/2左右。在實(shí)際應(yīng)用過程中，根據(jù)崗位工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標(biāo)之間的比例可作適當(dāng)調(diào)整。 </p><p>　　4.3.2指標(biāo)得分計(jì)算 </p><p>　　(1)定量指標(biāo)得分計(jì)算：以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的完成率為基礎(chǔ)按照百分制計(jì)算每項(xiàng)指標(biāo)的績(jī)效得分：</p><p>　?。?）定性指標(biāo)得分計(jì)算：通過與定義的績(jī)效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（績(jī)

64、效水平）</p><p>　　4.3.3指標(biāo)設(shè)置SMART原則 </p><p>　　(1) pecific 具體化的：目標(biāo)具體化是指目標(biāo)必須明確，并清楚地用可執(zhí)行的用語(yǔ)描述員工需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)； </p><p>　　(2)Measurable可衡量的：目標(biāo)可衡量是指目標(biāo)的確定應(yīng)達(dá)到一定的準(zhǔn)確程度；衡量方法應(yīng)是可信賴和數(shù)量化的，至少應(yīng)該能夠確定目標(biāo)是否完成； <

65、;/p><p>　　(3)A ttainable ttainable可實(shí)現(xiàn)的：目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)是指目標(biāo)值具有挑戰(zhàn)性并且在員工付諸努力之后可以達(dá)到； </p><p>　　(4) Relevant 戰(zhàn)略承接的：目標(biāo)戰(zhàn)略承接是指?jìng)€(gè)人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)承接集團(tuán)、BU/FU 和部門的目標(biāo)，而不是憑個(gè)人興趣而定； </p><p>　　(5) Time related related時(shí)效性的：目

66、標(biāo)的時(shí)效性是指在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)包含截止期和各階段任務(wù)完成時(shí)間表。 </p><p>　　4.3.4指標(biāo)選擇 </p><p>　　在 PBC 中，根據(jù)不同目標(biāo)設(shè)定的目的和要求，選擇相應(yīng)的指標(biāo)： </p><p>　　1、對(duì)于PBC中的業(yè)務(wù)目標(biāo)</p><p>　　?海爾每一位員工將根據(jù)所從事崗位工作性質(zhì)、職責(zé)和企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，在直線經(jīng)理

67、的指導(dǎo)和幫助下制定個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并在財(cái)務(wù)類、客戶市場(chǎng)類和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)中有針對(duì)性地選擇符合本崗位的績(jī)效指標(biāo)。 </p><p>　　?建議指標(biāo)總數(shù)不超過 7個(gè)，5個(gè)左右為宜。 </p><p>　　2、對(duì)于PBC中的員工管理目標(biāo)</p><p>　　?每個(gè)直線經(jīng)理在其直線上級(jí)的指導(dǎo)下，參考集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求，根據(jù)組織成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和下屬發(fā)展的需要來設(shè)定自己的員工

68、管理目標(biāo)。 </p><p>　　?建議指標(biāo)數(shù) 2個(gè)。 </p><p>　　3、對(duì)于PBC 中的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)</p><p>　　?海爾每一位員工將根據(jù)自己職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、能力優(yōu)/缺點(diǎn)、海爾對(duì)員工核心能力素質(zhì)的要求，所從事工作對(duì)專業(yè)能力素質(zhì)的要求，及為支持完成設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)來設(shè)定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，并制定具體的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)。 </p><p&

69、gt;　　?建議指標(biāo)數(shù)1－2個(gè)。</p><p><b>　　4.4評(píng)估周期</b></p><p><b>　　4.5結(jié)果計(jì)算 </b></p><p>　　4.5.1年度評(píng)估權(quán)重分配建議</p><p>　　權(quán)重表示單個(gè)指標(biāo)在該崗位指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評(píng)估時(shí)的相對(duì)重

70、要程度。具體權(quán)重建議參見下表。集團(tuán)人力資源部每年會(huì)制定具體的權(quán)重分配比例，協(xié)助 BU/FU 年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果計(jì)算。根據(jù)績(jī)效管理工作的需要，PBC 各部分權(quán)重可能在每一年都會(huì)有所調(diào)整，并最遲在年初開展 PBC目標(biāo)設(shè)定前公布。</p><p>　　備注：BU/FU 長(zhǎng)業(yè)務(wù)目標(biāo)分為組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，比例每年根據(jù)實(shí)際情況確定。</p><p>　　4.5.2評(píng)估得分的計(jì)算</p&g

71、t;<p>　　評(píng)估結(jié)果計(jì)算方法詳見下表：</p><p>　　4.5.3績(jī)效等級(jí)評(píng)級(jí)量表</p><p>　　備注：1、當(dāng)?shù)梅謱?duì)應(yīng)等級(jí)與等級(jí)分布比例不一致時(shí)，以等級(jí)分布比例為主，按得分排序定出績(jī)效等級(jí)。</p><p>　　2、當(dāng)員工出現(xiàn)有悖于海爾集團(tuán)價(jià)值觀、商業(yè)行為規(guī)范、核心能力素質(zhì)要求、相關(guān)規(guī)章制度的要求時(shí)，或發(fā)生給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)、聲譽(yù)、安全、產(chǎn)品

72、質(zhì)量等方面不良影響后果時(shí)，其當(dāng)期績(jī)效評(píng)估等級(jí)可降級(jí)處理。</p><p>　　4.5.4等級(jí)分布比例控制</p><p>　　為了確保考核結(jié)果的客觀和公平，對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的等級(jí)進(jìn)行比例控制。各單位的分布比例根據(jù)該單位的組織績(jī)效結(jié)果確定，員工績(jī)效等級(jí)分布比例與直線上級(jí)的績(jī)效結(jié)果掛鉤。 </p><p>　　等級(jí)分布具體比例每年由集團(tuán)人力資源部根據(jù)集團(tuán)績(jī)效進(jìn)行測(cè)算、調(diào)整

73、，于評(píng)估前公布。</p><p>　　各 BU/FU可根據(jù)下屬各部門績(jī)效完成情況確定各部門分布比例，BU/FU長(zhǎng)控制總體等級(jí)分布比例。 </p><p>　　舉例：2008 年等級(jí)分布比例： </p><p>　　注：營(yíng)銷人員、市場(chǎng)人員、BU\FU\PL 長(zhǎng)不按照等級(jí)分布比例，以績(jī)效評(píng)估得分直接對(duì)應(yīng)等級(jí)。 </p><p>　　此等級(jí)分布

74、比例為績(jī)效評(píng)估等級(jí)結(jié)果參考依據(jù)，各單位對(duì)于B 級(jí)以上的評(píng)價(jià)比例不高于集團(tuán)規(guī)定的強(qiáng)制分布比例，對(duì)于C 級(jí)以下的評(píng)價(jià)比例不低于集團(tuán)規(guī)定的強(qiáng)制分布比例。若發(fā)生實(shí)際等級(jí)結(jié)果與比例不符時(shí)，由BU/FU 向集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)申請(qǐng)并闡述理由，待批準(zhǔn)后報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。</p><p>　　4.5.5崗位變動(dòng)人員的PBC處理 </p><p>　　1、對(duì)于換崗或晉升的員工，前任經(jīng)理記錄該

75、員工到換崗或晉升時(shí)為止的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但是不給出 PBC 打分，與員工績(jī)效交談后將記錄的信息發(fā)給現(xiàn)任經(jīng)理和員工本人，員工的書面績(jī)效檔案一起移交給現(xiàn)任經(jīng)理。在當(dāng)季及年終審評(píng)時(shí)，現(xiàn)任經(jīng)理要考慮員工全季/全年的表現(xiàn)，</p><p>　　按照員工的工作時(shí)間分段折算，給出綜合評(píng)分。 </p><p>　　2、對(duì)于離崗的員工，直線經(jīng)理應(yīng)在其離崗之前完成PBC 評(píng)估，評(píng)估周期截止至其離崗日期。評(píng)估期時(shí)已離

76、職員工不需要再進(jìn)行評(píng)估。</p><p>　　4.5.6跨團(tuán)隊(duì)人員的PBC處理 </p><p>　　跨團(tuán)隊(duì)人員由其直線經(jīng)理和所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理共同完成 PBC 評(píng)估。 </p><p>　　直線經(jīng)理：直線經(jīng)理根據(jù)跨團(tuán)隊(duì)人員年度和季度的績(jī)效目標(biāo)的完成情況，對(duì)該員工進(jìn)行PBC 評(píng)估，并得出相應(yīng)的評(píng)分結(jié)果； </p><p>　　項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)

77、理根據(jù)跨團(tuán)隊(duì)人員在項(xiàng)目中績(jī)效目標(biāo)的完成情況，對(duì)該員工進(jìn)行評(píng)估，并得出相應(yīng)的評(píng)分結(jié)果，提供給直線經(jīng)理； </p><p>　　HR Partner：HR Partner根據(jù)跨團(tuán)隊(duì)成員在不同項(xiàng)目的時(shí)間，和直線經(jīng)理共同協(xié)商本職工作與項(xiàng)目工作的考核權(quán)重，最終得出其年度或季度 PBC考評(píng)結(jié)果。</p><p><b>　　4.6結(jié)果應(yīng)用 </b></p>&l

78、t;p>　　4.6.1績(jī)效評(píng)估結(jié)果保密</p><p>　　績(jī)效評(píng)估結(jié)果由各級(jí)直線經(jīng)理與員工雙方確認(rèn)后，交各BU/FU HR Partner及集團(tuán)人力資源部存檔備案，不對(duì)外進(jìn)行公布。 </p><p>　　4.6.2低績(jī)效員工管理 </p><p>　　員工季度/年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果為 D，直線經(jīng)理對(duì)員工予以郵件通知，與員工面談制定改進(jìn)提高計(jì)劃，填寫《績(jī)效改進(jìn)

79、計(jì)劃書》，并隨時(shí)評(píng)估其改進(jìn)狀況，對(duì)低績(jī)效員工進(jìn)行管理，詳見《海爾集團(tuán)人員優(yōu)化管理制度》。 </p><p>　　4.6.3績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放 </p><p>　　員工季度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與其季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤,員工年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與其年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，詳見《海爾集團(tuán)薪酬管理制度》。 </p><p>　　4.6.4員工薪酬調(diào)整</p><p>

80、　　根據(jù)員工年度綜合績(jī)效評(píng)估結(jié)果，決定員工薪酬增長(zhǎng)幅度，詳見《海爾集團(tuán)薪酬管理制度》。 </p><p>　　4.6.5員工崗位變更</p><p>　　根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司發(fā)展的要求，結(jié)合崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求（崗位認(rèn)證），對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行崗位升遷或輪崗。詳見《海爾集團(tuán)崗位管理制度》。 </p><p>　　4.6.6員工培養(yǎng)發(fā)展</p><

81、p>　　根據(jù)員工年度綜合績(jī)效評(píng)估結(jié)果, 個(gè)人能力優(yōu)缺點(diǎn)和公司發(fā)展的要求，對(duì)優(yōu)秀員工，集團(tuán)人力資源部將制定相關(guān)員工培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。</p><p><b>　　五、績(jī)效管理流程</b></p><p><b>　　5.1目標(biāo)設(shè)定</b></p><p><b>　　1、目的 </b></p&g

82、t;<p>　　向員工明確組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向以及對(duì)他們個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的期望； </p><p>　　保證每個(gè)員工都理解并認(rèn)同他們的績(jī)效目標(biāo)和所要承擔(dān)的責(zé)任； </p><p>　　保證每個(gè)員工都理解他們的績(jī)效如何同回報(bào)掛鉤。 </p><p><b>　　2、原則</b></p><p>　　績(jī)效管理體

83、系最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是將個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來進(jìn)行衡量。一旦組織的目標(biāo)明確下來，它需要被分解到各個(gè)部門并最終分解到每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)中去。只有將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合才能幫助組織最終取得成功。 </p><p><b>　　3、流程 </b></p><p>　　集團(tuán)戰(zhàn)略部制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo)；每年各 BU 根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

84、、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，各 FU 制定職能戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算； </p><p>　　每年12月31日前集團(tuán)戰(zhàn)略部分解集團(tuán)整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；各BU/FU分解本 BU/FU整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)； </p><p>　　每年1 月15 日前各BU/FU 長(zhǎng)簽訂年度PBC與業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表，集團(tuán)人力資源部存檔備案； </p><p>　　每年 1 月

85、 20 日前各 BU/FU 長(zhǎng)分解指標(biāo)到各部門，與各部門經(jīng)理面談，分解業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)部門經(jīng)理制定年度 PBC與業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表，并雙方簽字確認(rèn)，交各BU/FU HR備案； </p><p>　　每年1 月31 日前各級(jí)直線經(jīng)理與下屬面談，分解業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)員工制定年度 PBC 與業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表，并雙方簽字，報(bào)上層經(jīng)理確認(rèn)，交各BU/FU HR備案。 </p><p&g

86、t;　　根據(jù)績(jī)效管理工作的需要，目標(biāo)設(shè)定各環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)可能在每年都會(huì)有所調(diào)整，并最遲在年初開展 PBC目標(biāo)設(shè)定前公布。 </p><p>　　具體見附錄一：PBC 簽訂流程圖；附錄七：年度個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）；附錄八：海爾集團(tuán) PBC-業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表。</p><p><b>　　5.2目標(biāo)調(diào)整 </b></p><p><b&g

87、t;　　1、目的 </b></p><p>　　通過目標(biāo)的調(diào)整，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，使目標(biāo)與組織更具一致性； </p><p>　　通過目標(biāo)的調(diào)整，保證員工能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)員工潛能，使目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性。 </p><p><b>　　2、調(diào)整前提</b></p><p>　　組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化

88、； </p><p>　　因組織架構(gòu)調(diào)整、工作環(huán)境、背景等原因發(fā)生崗位職責(zé)變化； </p><p><b>　　3、原則</b></p><p>　　可以根據(jù)半年審視的結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略變化，在每年7 月份進(jìn)行一次目標(biāo)調(diào)整。 </p><p>　　目標(biāo)調(diào)整需嚴(yán)格按照目標(biāo)調(diào)整流程進(jìn)行。 </p><p>

89、;<b>　　4、目標(biāo)調(diào)整流程</b></p><p>　　目標(biāo)調(diào)整流程參照 PBC 簽訂流程，每年 7 月份各 BU/FU 長(zhǎng)根據(jù)戰(zhàn)略的變化可進(jìn)行下半年工作目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整結(jié)果需報(bào)集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)審批并交集團(tuán)人力資源部備案。BU/FU 長(zhǎng)根據(jù)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整；部門經(jīng)理根據(jù)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整，并報(bào)BU/FU 長(zhǎng)確認(rèn)；各級(jí)直線經(jīng)理根

90、據(jù)目標(biāo)調(diào)整的結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，報(bào)上層經(jīng)理確認(rèn)，調(diào)整結(jié)果都需交各 BU/FU HR備案.</p><p>　　對(duì)于換崗或晉升的員工，需按照 PBC 簽訂流程重新簽訂 PBC。 </p><p>　　具體見附錄二：PBC調(diào)整流程圖，附錄十二：海爾集團(tuán) PBC-業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)表。 </p><p>　　5.3績(jī)效回顧與輔導(dǎo)</p>&l

91、t;p><b>　　1、目的</b></p><p>　　不斷地同員工進(jìn)行溝通，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，特別當(dāng)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)； </p><p>　　對(duì)績(jī)效情況不斷地進(jìn)行跟蹤關(guān)注，以保證達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，并在這個(gè)過程中不斷地提供反饋意見并在必要時(shí)提供指導(dǎo)； </p><p>　　在輔導(dǎo)的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對(duì)

92、自己的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任；</p><p>　　通過反饋對(duì)員工的高績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)。</p><p><b>　　2、原則</b></p><p>　　就組織或部門內(nèi)員工個(gè)人發(fā)生的重要事件進(jìn)行定期和不定期溝通； </p><p>　　根據(jù)員工對(duì)工作執(zhí)行與責(zé)任承擔(dān)情況決定輔導(dǎo)溝通頻率； </p><p>　　

93、溝通形式可根據(jù)需要采取正式和非正式方式進(jìn)行； </p><p>　　持續(xù)不斷地輔導(dǎo)，反饋和改進(jìn)。 </p><p>　　3、月度績(jī)效輔導(dǎo)溝通流程 </p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理根據(jù)員工經(jīng)驗(yàn)與能力進(jìn)行定期輔導(dǎo)溝通，對(duì)新員工、PBC結(jié)果為C與 D級(jí)的員工、業(yè)績(jī)下滑員工要求每月至少進(jìn)行一次一對(duì)一績(jī)效輔導(dǎo)面談，共同回顧上月度計(jì)劃執(zhí)行情況，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，尋找差距，并予以記錄，

94、績(jī)效輔導(dǎo)記錄交由BU/FU HR存檔。 </p><p>　　各 BU/FU HR歸檔并管理績(jī)效輔導(dǎo)記錄，對(duì) PBC結(jié)果為 A－B 級(jí)的員工的績(jī)效輔導(dǎo)可根據(jù)工作需要進(jìn)行不定期抽查。 </p><p>　　4、季度績(jī)效回顧輔導(dǎo)流程</p><p>　　每季度評(píng)估結(jié)束后，各級(jí)直線經(jīng)理與下屬針對(duì)季度業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行回顧輔導(dǎo)（可與當(dāng)月績(jī)效輔導(dǎo)合并），

95、表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，尋找差距，輔導(dǎo)下屬制定員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書并予以記錄，績(jī)效輔導(dǎo)記錄交由 BU/FU HR存檔。 </p><p>　　各 BU/FU HR歸檔并管理績(jī)效輔導(dǎo)記錄，對(duì) PBC結(jié)果為 A－B 級(jí)的員工的績(jī)效輔導(dǎo)可根據(jù)工作需要不定期抽查。 </p><p>　　5、年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)流程</p><p>　　每年 7 月各級(jí)直線經(jīng)理與下屬進(jìn)行年度中期績(jī)效回顧輔

96、導(dǎo)面談，對(duì)下屬就個(gè)人年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合、全面的回顧，為下屬提出績(jī)效改進(jìn)意見和建議，必要時(shí)對(duì)下半年季度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。 </p><p>　　如對(duì)年度 PBC目標(biāo)調(diào)整需按照目標(biāo)設(shè)定流程中規(guī)定予以審批，并報(bào) BU/FU HR備案。 </p><p>　　6、年度績(jī)效回顧輔導(dǎo)流程</p><p>　　每年1 月31 日前，各級(jí)直線經(jīng)理與下屬針

97、對(duì)上一年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行年度績(jī)效回顧輔導(dǎo)面談（可與當(dāng)月及上一年度第四季度績(jī)效輔導(dǎo)合并），總結(jié)上一年度績(jī)效表現(xiàn)，肯定業(yè)績(jī)，討論改進(jìn)，可同時(shí)制定新的年度目標(biāo)（見目標(biāo)設(shè)定流程）。 </p><p>　　具體見附錄三：績(jī)效輔導(dǎo)流程圖；附錄十四：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書；附錄十五：?jiǎn)T工培育計(jì)劃書。</p><p><b>　　5.4績(jī)效評(píng)估 </b></p><p

98、><b>　　1、目的</b></p><p>　　向下屬提供其所承擔(dān)工作執(zhí)行結(jié)果的總評(píng)并使他們明確自己的績(jī)效狀況； </p><p>　　保證下屬通過積極地參與績(jī)效評(píng)估過程管理來對(duì)他們的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任 ； </p><p>　　保證下屬理解他們的績(jī)效如何同回報(bào)和認(rèn)可相連接。 </p><p><b>　　

99、2、原則</b></p><p>　　采用經(jīng)過明確界定的等級(jí)量表來衡量。為了增加績(jī)效評(píng)估的客觀性并且減少上下級(jí)間的分歧，績(jī)效評(píng)估采用經(jīng)過明確界定的績(jī)效等級(jí)量表來進(jìn)行衡量； </p><p>　　各級(jí)直線經(jīng)理與下屬采用面談方式反饋評(píng)估結(jié)果。各級(jí)直線經(jīng)理進(jìn)行打分評(píng)估并將評(píng)估結(jié)果以面談方式反饋給下屬。 </p><p><b>　　3、時(shí)間

100、</b></p><p>　　季度評(píng)估：每季度結(jié)束后次月1－20日為季度績(jī)效評(píng)估期； </p><p>　　年度評(píng)估：每年度結(jié)束后次年1 月份 1－20日為年度績(jī)效評(píng)估期。 </p><p><b>　　4、季度評(píng)估流程 </b></p><p>　　每季度最后一月20日前各BU/FU HR Partner以

101、郵件或其它方式提醒各部門做季度評(píng)估準(zhǔn)備； </p><p>　　季末次月1－5 日財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)給集團(tuán)人力資源部、BU/FU HR Partner和各級(jí)員工經(jīng)理；員工根據(jù)實(shí)際完成情況提供相關(guān)數(shù)據(jù)、根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)出績(jī)效得分，將本人的綜合績(jī)效匯總表反饋給自己的直線經(jīng)理； </p><p>　　10 日前集團(tuán)人力資源部協(xié)助集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)完成對(duì)各 BU/FU 長(zhǎng)的組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效評(píng)估，

102、并根據(jù) BU/FU 長(zhǎng)的組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果下發(fā)各 BU/FU績(jī)效等級(jí)分布比例； </p><p>　　14日BU/FU長(zhǎng)評(píng)估部門經(jīng)理績(jī)效得分與等級(jí)，確定各部門等級(jí)分布比例； </p><p>　　16 日前各級(jí)直線經(jīng)理根據(jù)員工所提供績(jī)效自評(píng)和財(cái)務(wù)部所提供數(shù)據(jù)評(píng)出下級(jí)員工績(jī)效得分，將本部門績(jī)效等級(jí)匯總表報(bào)上層經(jīng)理； </p><p>　　18日前上層經(jīng)理審核績(jī)效評(píng)估結(jié)果

103、，審核后將本部門匯總的績(jī)效評(píng)估匯總表報(bào)BU/FU HR Partner，BU/FU HR Partner匯總報(bào)各單位負(fù)責(zé)人審批； </p><p>　　20日前各單位負(fù)責(zé)人對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行審批； </p><p>　　20日前各BU/FU HR Partner審核本單位強(qiáng)制分布比例，協(xié)助本單位員工完成績(jī)效系統(tǒng)的維護(hù)。各單位員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果通過系統(tǒng)傳輸給共享服務(wù)中心，共享服務(wù)中心將運(yùn)用員工績(jī)

104、效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行季度獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放。 </p><p>　　25日前各級(jí)直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效面談，與員工溝通績(jī)效等級(jí)結(jié)果。 </p><p>　　根據(jù)績(jī)效管理工作的需要，績(jī)效評(píng)估各環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)可能在每年都會(huì)有所調(diào)整，并最遲在每季度初開展 PBC 評(píng)估前公布。 </p><p><b>　　5、年度評(píng)估流程</b></p><

105、;p>　　年末次年 1 月 5 日，財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)給集團(tuán)人力資源部、BU/FU HR Partner和各級(jí)員工經(jīng)理；員工根據(jù)實(shí)際完成情況提供相關(guān)數(shù)據(jù)、根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)出績(jī)效得分，將本人的綜合績(jī)效匯總表反饋給自己的直線經(jīng)理； </p><p>　　10 日前集團(tuán)人力資源部協(xié)助組織集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)完成對(duì)各 BU/FU 的組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效評(píng)估，并根據(jù) BU/FU長(zhǎng)的組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果下發(fā)各BU/FU績(jī)效

106、等級(jí)分布比例； </p><p>　　14日BU/FU長(zhǎng)評(píng)估部門負(fù)責(zé)人績(jī)效得分與等級(jí)，確定各部門等級(jí)分布比例； </p><p>　　16 日各級(jí)直線經(jīng)理根據(jù)員工所提供績(jī)效自評(píng)和財(cái)務(wù)所提供數(shù)據(jù)評(píng)出下級(jí)員工績(jī)效得分，將本部門績(jī)效等級(jí)匯總表報(bào)上層經(jīng)理； </p><p>　　18 日上層經(jīng)理審核績(jī)效評(píng)估結(jié)果，審核后將本部門匯總的績(jī)效評(píng)估匯總表報(bào)BU/FU HR Part

107、ner，BU/FU HR Partner匯總報(bào)各單位負(fù)責(zé)人審批； </p><p>　　20日前各單位負(fù)責(zé)人對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行審批； </p><p>　　20日前各BU/FU HR Partner審核本單位強(qiáng)制分布比例，協(xié)助本單位員工完成績(jī)效系統(tǒng)的維護(hù)。各單位員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果通過系統(tǒng)傳輸給共享服務(wù)中心，共享服務(wù)中心將運(yùn)用員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行年度獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放。 </p>&l

108、t;p>　　25日前各級(jí)直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效面談，與員工溝通績(jī)效等級(jí)結(jié)果。 </p><p>　　根據(jù)績(jī)效管理工作的需要，績(jī)效評(píng)估各環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)可能在每年都會(huì)有所調(diào)整，并最遲在每季度初開展 PBC 評(píng)估前公布。 </p><p>　　具體見附錄四：季度績(jī)效評(píng)估流程圖；附錄五：年度績(jī)效評(píng)估流程圖；附錄九：季度 PBC 評(píng)估表。</p><p><b&g

109、t;　　六、申述及其處理</b></p><p><b>　　1、提交申述 </b></p><p>　　員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果執(zhí)不同意見的，先與直線經(jīng)理溝通，若依然無法統(tǒng)一意見，員工可在得到績(jī)效評(píng)估結(jié)果后半個(gè)月內(nèi)進(jìn)行申述，填寫績(jī)效評(píng)估申述表。 </p><p><b>　　2、申述受理機(jī)構(gòu) </b></p

110、><p>　　員工申述受理機(jī)構(gòu)的順序?yàn)樯蠈咏?jīng)理－BU/FU 長(zhǎng)－集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)。所有員工申述都按此流程進(jìn)行，不能越級(jí)申述，各級(jí)申述機(jī)構(gòu)不受理匿名和越級(jí)申請(qǐng)。 </p><p><b>　　3、申述受理</b></p><p>　　上層經(jīng)理在接到員工申述后，對(duì)員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，與員工直線經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，并在 3 個(gè)工作日內(nèi)做出答復(fù)。不

111、能協(xié)調(diào)的或無任何答復(fù)的，上報(bào)BU/FU 長(zhǎng)處理。 </p><p>　　BU/FU 長(zhǎng)在接到員工申述后，對(duì)員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，并在 3 個(gè)工作日內(nèi)做出答復(fù)。不能協(xié)調(diào)的或無任何答復(fù)的，上報(bào)集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)處理。 </p><p>　　集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)接到員工申述，應(yīng)在 3 個(gè)工作日內(nèi)做出是否接受的答復(fù)，對(duì)于申述事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申述不予受理。在接受申述后首先對(duì)員

112、工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后在 10 個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行最終裁決，明確答復(fù)申述人最終裁決結(jié)果，同時(shí)對(duì)評(píng)估存在明顯問題的員工經(jīng)理，將進(jìn)行評(píng)估指導(dǎo)及相應(yīng)處置。 </p><p>　　具體見附錄六：績(jī)效評(píng)估申述流程圖；附錄十四：績(jī)效評(píng)估申述表。</p><p><b>　　七、績(jī)效檔案管理</b></p><p>　　1、績(jī)效檔案歸檔內(nèi)容</p>

113、<p>　　績(jī)效檔案包括員工的年度 PBC、業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表、季度 PBC 評(píng)估表、績(jī)效輔導(dǎo)記錄，以及員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書\員工培育規(guī)劃書和可能出現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估申述表。 </p><p>　　2、績(jī)效檔案歸檔流程</p><p>　　各 BU\FU HR Partner負(fù)責(zé)保管本單位員工年度內(nèi)的績(jī)效管理相關(guān)記錄原件，并建立 《員工績(jī)效臺(tái)帳》（電子版），登記員工季度和年度績(jī)效結(jié)果