畢業(yè)論文---淺談民營企業(yè)的員工激勵

1、<p>　　淺談民營企業(yè)的員工激勵</p><p>　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快和中國加入WTO，人力資源管理特別是激勵問題在民營企業(yè)中的地位和作用日益增強(qiáng)。民營企業(yè)只有搞好員工的激勵，才能吸引人才，并充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得不斷的發(fā)展。而采用員工激勵以提高企業(yè)核心競爭力已成為民營企業(yè)的必然選擇。本文在對當(dāng)前民營企業(yè)員工激勵背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先對現(xiàn)在民營企業(yè)采用的激勵方式進(jìn)行了分析，

2、闡述了民營企業(yè)重視員工激勵的重要性。進(jìn)而指出了民營企業(yè)員工激勵中存在的問題，并提出了解決方案——民營企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)新。最后以TXG公司為個案研究，對其員工激勵中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)對策。</p><p>　　關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；激勵方式；激勵機(jī)制</p><p>　　The prompting of private enterprise employees </p&g

3、t;<p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Along with the economic globalization quickly and the China join the WTO, the position and the function of the human resource management strengthens increa

4、singly in the private enterprise.</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一章、員工激勵概述 …………………………………………………（3）</p><p>　　1.1激勵的內(nèi)涵 ……………………………………………………… （3）</p><p>　　1.2員工激

5、勵的方式 ………………………………………………… （3）</p><p>　　1.2.1 物質(zhì)激勵 …………………………………………………… （3）</p><p>　　1.2.2精神激勵 ………………………………………………………（4）</p><p>　　第二章、員工激勵對民營企業(yè)的重要作用 …………………………… （7）</p><p>

6、;　　第三章、民營企業(yè)員工激勵中存在的問題 …………………………… （7）</p><p>　　3.1重視物質(zhì)而忽視精神激勵 …………………………………………（8）</p><p>　　3.2企業(yè)決策的專制性 …………………………………………………（8）</p><p>　　3.3家族治理結(jié)構(gòu)，激勵不公平 ………………………………………（8）</p>

7、<p>　　3.4忽視員工個體差別?！耙坏肚小爆F(xiàn)象嚴(yán)重 ……………………… （8）</p><p>　　3.5 缺乏透明、科學(xué)的崗位職責(zé)和對應(yīng)是薪酬標(biāo)準(zhǔn) ……………… （9）</p><p>　　3.6 考核機(jī)制不完善 ……………………………………………………（9）</p><p>　　第四章、對策——民營企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)新 ………………………… （9

8、）</p><p>　　4.1民營企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)新的必要性 …………………………………… （9）</p><p>　　4.2民營企業(yè)激勵機(jī)制創(chuàng)新 …………………………………………………（10）</p><p>　　4.2.1“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵機(jī)制 …………………………（10）</p><p>　　4.2.2 以市場為導(dǎo)向，創(chuàng)新物質(zhì)

9、激勵機(jī)制 ………………………… （11）</p><p>　　4.2.3以滿足精神需要為目的，創(chuàng)新精神激勵機(jī)制 …………………（12）</p><p>　　五、案例分析 ……………………………………………………………… （14）</p><p>　　六、參考文獻(xiàn) ……………………………………………………………… （18）</p><p>

10、　　前言：自改革開放以來，特別是上世紀(jì)九十年代以后，我國民營企業(yè)得到迅速發(fā)展，對我國經(jīng)濟(jì)增長、勞動力就業(yè)、進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)步等做出了巨大貢獻(xiàn)，成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍。但與此同時，我們也清楚地看到，我國民營企業(yè)在發(fā)展中也存在諸多問題，尤其是由于員工的激勵不足而造成的人員流失以及企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定等問題，更是阻礙了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，做好民營企業(yè)的員工激勵工作顯得極為重要。</p><p><b>

11、　　一、員工激勵概述</b></p><p><b>　　（一）激勵的內(nèi)涵</b></p><p>　　激勵是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能。研究激勵就是要運(yùn)用激勵，調(diào)動組織成員工作的積極性，提高員工的工作滿意度，提高組織效率，有利于人力資源管理和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵就是主體通過運(yùn)用某些手段或方法讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張，積極行動起來，付出更多的時間和精力。以實(shí)現(xiàn)

12、激勵主體所期望的目標(biāo)。</p><p>　　激勵主體，指施加激勵的組織或個人。</p><p>　　激勵客體，是指激勵的對象，這里指企業(yè)的員工。目標(biāo)是激勵的主體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果或到達(dá)的目的。</p><p>　　（3） 激勵因素，指那些能導(dǎo)致客體去進(jìn)行工作的東西，可以是物質(zhì)的或是精神的。</p><p>　?。?）激勵環(huán)境，指激勵過程所處的

13、環(huán)境因素，它影響激勵的效果。</p><p>　　所以我們可以知道，激勵是一個過程。這個過程從人的需要開始，到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或達(dá)到滿足需要結(jié)束。這個過程實(shí)質(zhì)上就是人的動機(jī)激發(fā)的過程，動機(jī)是把需要驅(qū)使、強(qiáng)化和目標(biāo)誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。需要引起動機(jī)，動機(jī)導(dǎo)致行為。激勵就是要把內(nèi)驅(qū)力、需要、目標(biāo)三個相互影響、相互依存的要素銜接起來，構(gòu)成動機(jī)激發(fā)的整個過程。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到后，原有的需要和動機(jī)消失，又會產(chǎn)生新的需要和動機(jī)，

14、為滿足這種心得需要和動機(jī)又會產(chǎn)生新的行為。因此激勵與需要、動機(jī)之間有緊密的關(guān)系，這個過程可用下圖簡單表示：</p><p>　　需要、愿望后期望 行為 目標(biāo) </p><p><b>　　反饋</b></p><p>　　（二）民營企業(yè)現(xiàn)有的員工激勵的方式</p><p>　　也許民營企業(yè)的

15、經(jīng)營體制和組織結(jié)構(gòu)等各有迥異，但大體上均有用到以下幾種激勵措施。</p><p><b>　　1、物質(zhì)激勵</b></p><p><b>　?。?）薪酬激勵</b></p><p>　　薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力，時間，學(xué)識，技能，經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造等所付給的相應(yīng)的回報或答謝。 民營企業(yè)的薪

16、酬構(gòu)成有以下幾塊：</p><p>　　①基本薪資：這是企業(yè)根據(jù)所在的崗位的不同而制定的不同工資標(biāo)準(zhǔn)，是薪酬的主要部分和計算其他部分金額的基礎(chǔ)。</p><p>　?、讵剟钚劫Y：員工超額完成任務(wù)或者以有優(yōu)異的工作成績而計付的薪資。其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。</p><p>　?、鄹郊有匠辏菏菫榱搜a(bǔ)償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資。它有

17、利于吸引勞動者到企業(yè)中環(huán)境不太好的工作崗位上去工作。</p><p>　　④福利薪資：為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目。如：失業(yè)金，養(yǎng)老金，午餐費(fèi)，醫(yī)療保險及利潤分紅等等。</p><p>　　以上所談到的是我們一般所說的職務(wù)工資體系制度，另外在民營企業(yè)中還存在一種技能工資制。所謂技能工資制，顧名思義，就是根據(jù)員工擁有多少技術(shù)，能力或者知識

18、來支付員工的工資而不是根據(jù)員工執(zhí)行哪項(xiàng)任務(wù)。即使員工的職務(wù)變動了，但是他的技術(shù)能力或知識沒有增加，也不會增加員工的工資。這種工資制度的評定和加薪是根據(jù)員工技能標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)習(xí)的情況來定,主要用于一些技術(shù)人員，可以激勵他們主動學(xué)習(xí)技能，擴(kuò)大技能的廣度和深度。</p><p><b>　?。?） 股權(quán)激勵</b></p><p>　　股權(quán)激勵是一種被一些大型民營企業(yè)所采用的激勵

19、方式。所謂股權(quán)激勵是指公司與部分員工或全部員工之間進(jìn)行某種股權(quán)安排。如：以一定方式授予一定數(shù)量的公司股份或給予員工在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股份的權(quán)利等等。其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)利兩方面給予獎勵，從而實(shí)現(xiàn)對員工的長期激勵。</p><p>　　股權(quán)激勵分為員工持股，股票期權(quán)以及期股制三種形式。</p><p><b>　?、賳T工持股</b></p&g

20、t;<p>　　指企業(yè)員工通過貸款購買、現(xiàn)金支付等方式擁有企業(yè)的股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業(yè)生產(chǎn)、管理的一種制度。</p><p><b>　　②股票期權(quán)</b></p><p>　　實(shí)施該項(xiàng)激勵制度的企業(yè)大多數(shù)是上市的民營企業(yè)。它是企業(yè)所有者給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，允許他們在所有者給定的時期內(nèi)（一般3-5年），按某一預(yù)定的價格購買本企業(yè)一

21、定數(shù)量的股票。</p><p><b>　?、燮诠杉?</b></p><p>　　指經(jīng)營者在一定時期內(nèi)，有條件的以約定的價格取得或被獎勵適當(dāng)比例的企業(yè)股份的一種激勵方式。 我國民營企業(yè)一般采用的做法是所有者和經(jīng)營者簽訂協(xié)議，允許經(jīng)營者在任職期內(nèi)按照預(yù)定價格以多種方式持有本企業(yè)一定數(shù)量的股份，先行取得分紅權(quán)，在任期滿以后兩到三年內(nèi)支付所購期股的款項(xiàng)后再獲得這一部分股

22、票的所有權(quán)。</p><p>　　股權(quán)激勵用產(chǎn)權(quán)紐帶把員工、經(jīng)營者和企業(yè)三者緊緊聯(lián)系起來，使三者結(jié)成“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的共同體，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感與關(guān)切度。從而從物質(zhì)和精神兩方面都激勵了企業(yè)的員工。</p><p><b>　　2、員工的精神激勵</b></p><p>　　人不但有自然屬性，還有社會屬性。因此也就決定了人除了有物質(zhì)上的

23、基本需要外還會有精神上的需要。只有物質(zhì)激勵和精神激勵的完美結(jié)合才能真正調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。在員工物質(zhì)性收入達(dá)到一定水平后，金錢等物質(zhì)手段的激勵作用就越來越弱，而精神激勵的作用越來越大。重視對員工的精神方面的激勵是十分必要的。</p><p>　?。ǎ保┕ぷ骷睿簼M足員工的成就感</p><p>　　所謂工作激勵是指員工所從事的工作給員工帶來的激勵。包括工作目標(biāo)激勵、工作過程激勵、工作

24、完成激勵三個部分。工作目標(biāo)激勵是指由員工自己、管理者和有關(guān)部門一起提出具有一定挑戰(zhàn)性的員工工作目標(biāo)。工作過程激勵是指員工工作本身所具有的重要性、趣味性、培養(yǎng)性等會激勵員工珍惜和努力干好工作的目標(biāo)。而工作完成激勵是指員工完成工作任務(wù)時產(chǎn)生的對企業(yè)的貢獻(xiàn)感，對自己抱負(fù)和價值得到實(shí)現(xiàn)時的自豪感，自己的能力得到發(fā)揮時的得意感以及由此產(chǎn)生的成熟感、成就感等導(dǎo)致員工內(nèi)在性需要得到滿足而產(chǎn)生的激勵。</p><p>　?。?）

25、晉升激勵：讓優(yōu)秀的員工脫穎而出</p><p>　　所謂晉升，就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將下屬從現(xiàn)有的職位提拔到新的較高的職位，同時也賦予他與新職務(wù)相稱的權(quán)利和責(zé)任。許多民營企業(yè)采用內(nèi)部晉升制度實(shí)施晉升激勵。既在內(nèi)部職位出現(xiàn)空缺時主要從下層符合條件的員工中擇優(yōu)提升。內(nèi)部晉升可以向企業(yè)的員工提供激勵。晉升提供的激勵包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽(yù)的提高以及進(jìn)一步晉升或外部選擇機(jī)會的增加。而且晉升需要長期業(yè)績評價，所提供

26、的激勵就是長期的，進(jìn)而可以鼓勵企業(yè)員工的長期行為。如果企業(yè)隨意從外部市場招聘所需要的人員來填補(bǔ)空缺職位，員工的晉升機(jī)會很渺茫，就會缺少為公司努力工作的動力。 但內(nèi)部晉升是一把雙刃劍，與物質(zhì)上的激勵相比，用晉升來向企業(yè)員工提供激勵，也存在許多弊端：</p><p>　　第一：晉升的等級是有限的。</p><p>　　第二：晉升至多只能給少數(shù)人。</p><p>　　第

27、三：即使對最優(yōu)秀的人，晉升也不是經(jīng)常的。</p><p>　　第四；晉升會在同事之間產(chǎn)生競爭，這對團(tuán)隊(duì)合作將產(chǎn)生不利的影響。</p><p>　　第五：晉升作為激勵和獎勵的功能與用晉升來選擇管理者的職能可能會存在沖突。</p><p>　　最典型的例子就是一個優(yōu)秀的科學(xué)家或是工程師不一定是出色的管理者。晉升還面臨著兩個潛在的問題，即被晉升者之間可能存在串通，達(dá)成某種

28、默契，比如降低努力程度，以便能從協(xié)作“偷懶”中得到好處，因?yàn)闀x升只要求比較業(yè)績，有時是“矮子堆里選將軍”；被晉升者之間也可能互相拆臺，為他人的成功設(shè)置障礙。這都不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。</p><p>　?。?）授權(quán)激勵：可以更好地激勵下屬</p><p>　　在現(xiàn)代，民營企業(yè)絕大多數(shù)的員工已是或?qū)⑹侵R化的，尤其是經(jīng)營管理人員。這些人有更好的自學(xué)意識，普遍追求自由和自我管理、自我創(chuàng)造

29、。管理這樣的下屬和員工無疑地更需要放權(quán)、授權(quán)。與此同時，網(wǎng)絡(luò)的興起，也將促使現(xiàn)在的管理和領(lǐng)導(dǎo)模式向著放權(quán)和授權(quán)尤其是經(jīng)營管理層員工的方向發(fā)生改變。</p><p>　　授權(quán)使下屬因感受到上級的器重而有很大的激勵作用。但在很多民營企業(yè)在授權(quán)后會存在這樣的問題：員工未晉升前工作成績很突出，威信也比較高，晉升后卻很令人失望，缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能，打不開局面，組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。即使建立了能上能下的晉升機(jī)制，但畢竟對員工心理上是個

30、打擊，會在一定程度上挫傷士氣。這種擔(dān)心不是多余的，一個人在沒有擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)之前，任何人都無法保證他是否稱職。</p><p>　　有些民企領(lǐng)導(dǎo)采用了非正式晉升的方式，巧妙地解決了這個問題。所謂的非正式晉升，就是在不正式授予職務(wù)的情況下，讓它擔(dān)負(fù)起這項(xiàng)職務(wù)的實(shí)際責(zé)任。從具體操作上講，在晉升某些能否勝任某項(xiàng)工作沒有把握的員工時，先不正式宣布任命， 而是授予臨時負(fù)責(zé)人等非正式職務(wù)頭銜，但實(shí)際擔(dān)負(fù)起全科室的、全部門的責(zé)任

31、。經(jīng)過一段時間的全面考核，如果他表現(xiàn)得很稱職，就可以正式任命了。如果表現(xiàn)的不盡人意，缺乏主管的素質(zhì)，就免去他的臨時負(fù)責(zé)人的身份，讓他回原崗位工作。需要注意的事，宣布免去非正式任命時必須非常自然、正常。比如，免去臨時負(fù)責(zé)人時，先宣布新任主管的任命，那臨時負(fù)責(zé)人的使命自然結(jié)束了，大家都能理解，覺得自然。 這個方法的好處就在于回旋余地大，主管可進(jìn)可退，既為員工提供了展示才能的機(jī)會，便于選準(zhǔn)人才；下來時又為對方保全了面子，將沖擊減小到最小程度。

32、這好比一場科學(xué)試驗(yàn)，成功了皆大歡喜，失敗了波折不大。是可以為廣大民營企業(yè)采用的一種授權(quán)方式。</p><p>　　（4）目標(biāo)激勵：通過目標(biāo)管理有效激勵員工</p><p>　　人生活和工作的一個重要的動力，是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而奮斗。承認(rèn)人們有自己所期望的目的，運(yùn)用這種目標(biāo)動力去激發(fā)下屬的積極性，是現(xiàn)代民營企業(yè)管理激勵過程中的一種藝術(shù)。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容都是一樣的：使組

33、織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上級和下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營，評估和獎勵每個單位或個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。它通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為個單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而

34、且相互對稱，這些目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系，只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的目標(biāo)才有完成的希望。一般來說，民營企業(yè)的目標(biāo)管理激勵體制大體可以分為如下四個步驟：</p><p><b>　?、僭O(shè)定企業(yè)總目標(biāo)</b></p><p>　?、诜纸饪偰繕?biāo)，獲得目標(biāo)體系</p><p><b>　?、蹖?shí)現(xiàn)目標(biāo)<

35、;/b></p><p>　?、軐Τ晒M(jìn)行檢查和評價</p><p>　　企業(yè)目標(biāo)是一面號召和引導(dǎo)千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心，它代表了員工工作的實(shí)際意義，預(yù)示著企業(yè)美好的未來。設(shè)定企業(yè)愿景的目標(biāo)，會對員工產(chǎn)生激勵作用。</p><p>　?。?）情感激勵：增強(qiáng)員工和企業(yè)的親和力</p><p>　　員工的情感是一種亟待開發(fā)的人力

36、資源。情感對員工的工作積極性和工作績效具有重要的影響。成功的民營企業(yè)都非常關(guān)注員工情感上的細(xì)微變化，實(shí)施恰當(dāng)?shù)那楦姓T導(dǎo)，積極滿足員工的情感要求，可以增強(qiáng)企業(yè)的親和力。在企業(yè)中，員工的情感一般表現(xiàn)為認(rèn)同或抗拒兩種心理傾向。就正面情感而言，它包括員工對自己的企業(yè)及其崗位的熱愛、對企業(yè)各級組織和自己同事的親情。所有這些都構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的情感血脈，對于民營企業(yè)的各項(xiàng)工作都會起到一定的正面激勵作用。當(dāng)然，勿庸質(zhì)疑，員工的逆向情感，諸如職業(yè)感情的弱

37、化、上下級之間的感情隔閡乃至家鄰之間的感情糾葛都可能影響員工的情緒，從而影響到工作的績效?，F(xiàn)代的民營企業(yè)中管理者以真摯的情感，通過增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性。通過感情的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的激勵。這種激勵方式廣泛的應(yīng)用于其他的激勵手段的輔助激勵中。</p><p>　　員工激勵對民營企業(yè)的重要作用</p>

38、<p>　　企業(yè)激勵無論對民營企業(yè)來說，還是對不同崗位的管理者和員工來說，都是極其重要的。</p><p>　?。ㄒ唬┘钍敲駹I企業(yè)留住和吸引人才的重要武器</p><p>　　目前，我國民營企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象：一方面員工文化素質(zhì)相對比較差，中學(xué)、小學(xué)文化素質(zhì)的員工占了相當(dāng)大的比重，大多數(shù)員工只能從事一般簡單的勞動，真正懂得管理、經(jīng)營、技術(shù)的復(fù)合型人才很少；另一方面又存在

39、一些有經(jīng)驗(yàn)有能力的管理者，包括企業(yè)中的管理，技術(shù)，業(yè)務(wù)等骨干流失嚴(yán)重。人才的高度匱乏成為民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，建立有效的激勵機(jī)制，留住和吸引人才顯得極為重要。</p><p>　?。ǘ┯欣谔岣咂髽I(yè)績效</p><p>　　實(shí)踐證明，績效的好壞和員工的技能、態(tài)度、企業(yè)環(huán)境的好壞有很大的關(guān)系，其中態(tài)度起重要作用。管理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，同樣的一個人在缺乏激勵時僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%-

40、30%，而受到充分激勵時可以發(fā)揮到80%左右。所以，通過激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神，提高員工努力程度，取得更大業(yè)績。 </p><p>　?。ㄈ┯欣趩T工自身素質(zhì)的提高</p><p>　　提高員工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實(shí)現(xiàn)，也可以運(yùn)用激勵的手段達(dá)到。企業(yè)可以采取措施，對堅(jiān)持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識的員工，給予表揚(yáng)

41、和獎勵；對不思進(jìn)取的員工給予批評，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面予以區(qū)別對待。這將有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，促使員工主動提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓舞下，為了能取得更好的工作績效，得到更多的回報，必定會主動熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技術(shù)，努力提高自身的業(yè)務(wù)能力。</p><p>　?。ㄋ模┯欣趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)</p><p>　　激勵是對員工的行為進(jìn)行有目的的引導(dǎo)，企業(yè)人力資源管理部門可針對企業(yè)所制

42、定的目標(biāo)，采取措施使員工自覺的發(fā)揮潛能，為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。實(shí)踐證明，企業(yè)如果有一個良好的激勵機(jī)制，其員工總是表現(xiàn)出積極向上的精神面貌和高度的工作熱情，這正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵所在。</p><p>　　三、 民營企業(yè)員工激勵中存在的問題</p><p>　　由于民營企業(yè)自身的特點(diǎn)和各種原因，目前剛好是由原始創(chuàng)業(yè)向“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展的過渡期，民營企業(yè)的員工激勵機(jī)制尚不健全，嚴(yán)重影響

43、著民營企業(yè)員工積極性的發(fā)揮。</p><p>　　（一）重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵</p><p>　　當(dāng)前，我國民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上，沒有超出泰勒的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對員工進(jìn)行激勵，忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業(yè)中，甚至物質(zhì)利益方面的激

44、勵，也由于民營企業(yè)主的失信而難以實(shí)現(xiàn)，民營企業(yè)主故意克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)決策的專制性</p><p>　　目前我國大多數(shù)民營企業(yè)的決策、管理實(shí)行的是以家族主義為基礎(chǔ)的家長制式的管理，民營企業(yè)的“家長”——創(chuàng)業(yè)者一言九鼎，專制獨(dú)裁，對員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴(yán)重地挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價值實(shí)現(xiàn)的欲望

45、和要求。</p><p>　?。ㄈ┘易逯卫斫Y(jié)構(gòu), 激勵不公平</p><p>　　家族式管理是民營企業(yè)成立之初普遍采用的一種基本制度,曾起過積極的作用,但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)技術(shù)含量不斷提高,家族式管理的弊端就逐漸顯露出來。有些民營企業(yè)沒有明確的獎懲制度,完全憑借管理者個人的好惡對企業(yè)員工進(jìn)行獎懲。有些企業(yè)采取“內(nèi)外有別”的獎懲制度,家族成員與非家族成員在同一制度面前迥然不同。這嚴(yán)

46、重挫傷了員工的工作熱情和創(chuàng)新激情,限制了企業(yè)員工特長和潛能的充分發(fā)揮，使員工對企業(yè)缺乏主人翁思想,產(chǎn)生離心傾向,致使一些主干管理人員和技術(shù)人員“跳槽”,帶走了企業(yè)核心技術(shù)、客戶和商業(yè)機(jī)密。這同時也影響了其他員工的穩(wěn)定性,擾亂了正常的工作,甚至給企業(yè)帶來致命性的重創(chuàng)。</p><p>　　亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為: 在企業(yè)環(huán)境中職工關(guān)注的不是報酬的絕對值大小, 而是報酬的分配是否公平合理,以及自己是否受到公平的對待。當(dāng)

47、員工感覺所受待遇是公平合理的, 就會增加滿足感；反之則會產(chǎn)生不滿情緒,采取少付出、要求增加報酬等的消極行為。因此,處于新的發(fā)展階段的民營企業(yè)需要改變制度落實(shí)上的差異性, 形成制度面前人人平等,建立起制度化、科學(xué)化的管理機(jī)制，把所有員工緊密團(tuán)結(jié)在企業(yè)的周圍, 朝一個共同的目標(biāo)努力。</p><p>　?。ㄋ模┖鲆晢T工個體差別,“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重</p><p>　　激勵機(jī)制具有普遍性,但也具

48、有特殊性,其特殊性表現(xiàn)在各種激勵手段有其各自的特點(diǎn)：不同類型、不同層次的人才在需求上往往會出現(xiàn)較大的差異, 對同一激勵手段的反應(yīng)往往會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。而現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)往往重視普遍性的激勵,而忽略其特殊性。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說:“有才能又有財產(chǎn)的人成為企業(yè)家,有才能而無財產(chǎn)的人成為職業(yè)經(jīng)營者,有財產(chǎn)而無才能的人成為單純資本所有者,既無突出才能又無財產(chǎn)的人成為工人。” 此話主要講企業(yè)中人的秉賦能力不同,所獲取的剩余價值就大不一樣,只有對人力

49、資本有了價值理念的認(rèn)同, 企業(yè)家與普通員工在收入上的差距才能被接受,適合各層次的激勵體系才能建立起來。所以,民營企業(yè)的激勵機(jī)制應(yīng)該充分考慮到這種差異性,運(yùn)用對其最佳的激勵方式,以充分調(diào)動各個層次人員的積極性和工作潛力。骨干人員工作上爭取項(xiàng)目、經(jīng)費(fèi)的壓力大, 青年員工又面臨著結(jié)婚、住房等后顧之憂, 但這些人往往是企業(yè)員工梯隊(duì)中非常重要的力量, 對他們的激勵機(jī)制選擇尤其需要深思熟慮。因此, 企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的

50、個體差異性, 這樣才能收到最大的激勵效力。</p><p>　　（五）缺乏透明、科學(xué)的崗位職責(zé)和對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)</p><p>　　員工薪酬水平的高低主要依賴職位的升遷，未能以價值貢獻(xiàn)作為激勵標(biāo)準(zhǔn)是大多數(shù)民營企業(yè)所采用的基于崗位的薪酬模式。在此種薪酬模式下，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。

51、因此，這種模式導(dǎo)向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，千方百計獲得晉升機(jī)會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為。有些民營企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位評估，雖有崗位職責(zé)，但缺乏相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤。由于以個人職務(wù)高低為核定薪酬高低的依據(jù)，以晉升規(guī)定作為篩選的條件，到最后往往是單一的考績分?jǐn)?shù)，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低，容易使企業(yè)

52、資源錯置、浪費(fèi)人事成本。而一個人的個人職務(wù)高低，并不代表他的價值（或競爭力）。個人真正的價值或競爭優(yōu)勢，在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，每個人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應(yīng)地獲得（或給予）適合該程度的薪酬，是符合</p><p>　?。┛己藱C(jī)制不夠完善</p><p>　　在升遷、裁員過程中帶有個人

53、情感色彩。有些民營企業(yè)雖有裁員制度，但制度本身較為粗放，推行起來缺乏科學(xué)依據(jù)和客觀標(biāo)準(zhǔn)，同時也因?yàn)槿狈T工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。</p><p>　　績效、考核和激勵之間的關(guān)系可以用以下流程來描繪，績效——考核——激勵——績效?？梢钥闯?，因績效而考核，因考核而激勵，因激勵而有績效，彼此間是互動關(guān)系。因此，建立完善、科學(xué)

54、的考核和激勵機(jī)制是促進(jìn)企業(yè)績效快速發(fā)展的有力保證。良好的激勵機(jī)制需要合理的考核機(jī)制配合才能發(fā)揮作用。</p><p>　　四、對策——民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的創(chuàng)新</p><p>　?。ㄒ唬┟駹I企業(yè)員工激勵機(jī)制創(chuàng)新的必要性</p><p>　　根據(jù)以上分析，正在發(fā)展中的民營企業(yè)，都有著或大或小的激勵機(jī)制的缺陷，必須創(chuàng)新企業(yè)管理中的激勵機(jī)制。</p>&l

55、t;p>　　1.激勵機(jī)制創(chuàng)新是調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，端正員工生產(chǎn)行為，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段</p><p>　　企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)，作為企業(yè)的管理者，必須把如何調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等，都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積

56、極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。</p><p>　　2.激勵機(jī)制創(chuàng)新是提高員工素質(zhì)的有效途徑</p><p>　　知識經(jīng)濟(jì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式，企業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)的主體。知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣，它對企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的，而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯

57、級變化。每一個目標(biāo)的設(shè)定都會對員工的知識和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、更高的要求。而員工在利益追求動力的激勵下，必然會自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種途徑來提高自己的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。</p><p>　　3．激勵機(jī)制創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證</p><p>　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營方式，通過制度創(chuàng)新，實(shí)行科

58、學(xué)管理，積極營造良好的社會經(jīng)營環(huán)境，樹立良好的社會形象，逐步形成企業(yè)核心競爭力，保證企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才，既要事業(yè)留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵機(jī)制創(chuàng)新是非常重要的。</p><p>　?。ǘ┟駹I企業(yè)激勵機(jī)制創(chuàng)新的途徑</p><p>

59、;　　企業(yè)創(chuàng)新激勵機(jī)制是民營企業(yè)生存和發(fā)展的需要。企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。企業(yè)要立足并適應(yīng)社會獲得不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就應(yīng)力求發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了才能更好地生存；就應(yīng)不斷創(chuàng)新人才、技術(shù)、分配等各種激勵機(jī)制，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)和技術(shù)水平的提高，從而確保企業(yè)在激烈的市場競爭中不僅能生存，而且能不斷發(fā)展。</p><p>　　1、“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵機(jī)制</

60、p><p>　　這是企業(yè)未來市場競爭的根本，企業(yè)擁有更多的人才，就擁有更多的發(fā)展機(jī)會。創(chuàng)新人才管理激勵機(jī)制就是要按照人才資源開發(fā)的規(guī)律，通過政策、制度、體制等方面的創(chuàng)新，促進(jìn)人才的合理配置，實(shí)現(xiàn)人盡其才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造力</p><p>　?。?）創(chuàng)新人才選拔任用機(jī)制。創(chuàng)造一個公開、平等、競爭、擇優(yōu)的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)人才的危機(jī)感和責(zé)任感，改革單一的委任制，更多地采用招

61、標(biāo)聘任、推選聘任等方式，選拔和使用優(yōu)秀人才。</p><p>　　（2）創(chuàng)新人才效益分配機(jī)制。充分體現(xiàn)人才創(chuàng)造的價值和效益，讓專利、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與企業(yè)的效益分配，把技術(shù)、責(zé)任貢獻(xiàn)與報酬緊密掛鉤，為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會，從而更能有效地激發(fā)企業(yè)人才的成功欲望，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的人才、一流的業(yè)績和一流的報酬。</p><p>　?。?）創(chuàng)新人才服務(wù)機(jī)制。鼓勵和支

62、持企業(yè)的科技人員投身于企業(yè)，從事技術(shù)創(chuàng)新和科技成果產(chǎn)業(yè)化工作，推動科技成果向企業(yè)轉(zhuǎn)移；同時，企業(yè)應(yīng)采取各種優(yōu)惠政策和措施，吸引人才參與企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)服務(wù)，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的高科技含量，不斷開拓新的市場。</p><p>　?。?）創(chuàng)新人才晉升機(jī)制。建立有效的個人晉升機(jī)制,實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。目前，企業(yè)員工的晉升一般是指行政職級上的提高。員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個

63、企業(yè)的管理崗位畢竟有限，不可能完全滿足所有員工的晉升需要，這就使一些員工(人才)因長期不能提高待遇而流失。因此,應(yīng)將行政職級與技能職級劃分開，實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術(shù)能力而獲得需要的滿足。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，增加員工對發(fā)展的希望值，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用。</p><p>　?。?）建立有效的員工考核和淘汰機(jī)制。在對員工考核方面：員工的日?？己藨?yīng)嚴(yán)格按照

64、崗位說明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），以保證其工作正常運(yùn)行。在對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核同時，建議借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理辦法，如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10% 的員工為C 類，這些人會被降職或淘汰。又如在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。</p><p>　　2、以市場

65、為導(dǎo)向，創(chuàng)新物質(zhì)激勵機(jī)制</p><p>　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)充分利用市場的評判和導(dǎo)向功能，合理配置資源和進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。在市場中，企業(yè)既有物質(zhì)利益的動力，又有市場競爭的壓力。企業(yè)要追求更多的利潤，就應(yīng)利用物質(zhì)激勵的手段，減少損耗，降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和技術(shù)創(chuàng)新能力。</p><p>　?。?）創(chuàng)新個人收入分配機(jī)制。工資實(shí)行動態(tài)管理，能多能少，多勞多得，少勞少得，優(yōu)勞優(yōu)得，打破

66、沿用的以職定薪的固定模式。個人所得的獎金、津貼要以其對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、創(chuàng)益的多少而定，不搞平均主義，合理拉開檔次，對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)者實(shí)行重獎。對企業(yè)的急需人才，應(yīng)優(yōu)選安排住房和科研經(jīng)費(fèi)，提高其津貼待遇，實(shí)行高薪筑巢求鳳凰的策略。對于企業(yè)可用可不用或不需用的人員堅(jiān)決下崗分流，強(qiáng)化技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部可實(shí)行股份制，讓企業(yè)每個人的利益與企業(yè)的利益連結(jié)組合，一榮俱榮，一損俱損，以激發(fā)職工的主人翁精神。在企業(yè)內(nèi)部也可實(shí)行工資協(xié)商制，讓

67、專利和技術(shù)參與企業(yè)的收益分配。對企業(yè)的經(jīng)營者和管理者既可實(shí)行年薪制，讓其承擔(dān)重大的經(jīng)營風(fēng)險和管理責(zé)任，也可讓企業(yè)經(jīng)營者和管理者當(dāng)企業(yè)的大股東，給企業(yè)營造新的責(zé)任、動力和約束機(jī)制。</p><p>　　（2）制定科學(xué)的薪酬體系。對于一般員工，可以實(shí)施基于職位的薪酬制度。首先要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。第二，要運(yùn)用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對職位價值進(jìn)行評價，即職位評估。第三，

68、員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學(xué)方法，篩選比對出各職位價值"相對排序"。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻(xiàn)換得報酬，讓員工面對、了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)

69、的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。也可以在同一個企業(yè)中，針對不同的崗位類別，采用不同的薪酬模式，如銷售可以是以績效為主的工資制，職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。</p><p>　?。?）完善社會保障機(jī)制。企業(yè)應(yīng)按政府要求完善失業(yè)、

70、養(yǎng)老、醫(yī)療等方面的社會保障機(jī)制，滿足企業(yè)員工基本的物質(zhì)生活需要，從根本上解決職工的后顧之憂，促進(jìn)企業(yè)人才的合理流動，讓員工既有市場競爭的壓力，又有物質(zhì)利益的動力，有利于企業(yè)人心穩(wěn)定和社會安寧，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。</p><p>　　3、以滿足精神需要為目的，創(chuàng)新精神激勵機(jī)制</p><p>　　企業(yè)單純追求物質(zhì)激勵是片面的，合適的激勵方法就是將物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)結(jié)合。企

71、業(yè)既要大力實(shí)行貢獻(xiàn)與報酬相配的物質(zhì)激勵；又要大力宣傳和表彰有突出貢獻(xiàn)者，提倡奉獻(xiàn)精神，以滿足員工的精神需要，形成有效的精神激勵。</p><p>　?。?）全員參與的激勵。企業(yè)的經(jīng)營活動，必須有可靠的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營管理要樹立全員參與意識，讓每個企業(yè)員工都關(guān)心企業(yè)，熱愛企業(yè)。企業(yè)的重大決策應(yīng)先廣泛征求不同部門、不同人員的意見，充分發(fā)揚(yáng)民主，這樣既能大大提高企業(yè)員工的主人翁地位和責(zé)任感，又能統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識，

72、最大限度地調(diào)動員工的積極性和降低人為的破壞性。企業(yè)通過開展民主評議、民主推選活動，可以啟動企業(yè)的用人用工機(jī)制；通過進(jìn)行公開錄用、雙向擇優(yōu)活動，可以挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能，讓員工在參與中自我激勵，與企業(yè)共求發(fā)展。</p><p>　?。?）及時溝通的激勵。利克特的“支持關(guān)系”理論認(rèn)為，企業(yè)的管理以采用以職工為中心的方式，發(fā)揮員工的作用，團(tuán)結(jié)員工就會提高生產(chǎn)效率，反之則不然。因此，企業(yè)要團(tuán)結(jié)員工，充分發(fā)揮職工的積極作用，就

73、應(yīng)及時溝通。這是促進(jìn)企業(yè)與員工之間相互了解、相互信任、相互支持的重要手段。企業(yè)應(yīng)及時與員工加強(qiáng)信息、觀點(diǎn)、感情的溝通，保持員工認(rèn)識和行動協(xié)調(diào)一致。企業(yè)如能了解員工、信任員工、知人善用，會使員工產(chǎn)生“知遇感”，滿足了員工的精神生活需要，就會使精神因素發(fā)揮巨大的作用，勇敢地面對新的挑戰(zhàn)。</p><p>　?。?）完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評估制度。只有適合員工需要的培訓(xùn)才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓(xùn)體

74、系才能使培訓(xùn)適合需要。因此，必須彌補(bǔ)民營企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評估缺陷。從組織、工作、個人三個層面對培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查和分析，合理編制培訓(xùn)計劃；注重培訓(xùn)效果的評估與反饋,對培訓(xùn)的“反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評估。同時，總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。</p><p>　?。?）建設(shè)企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分,是企業(yè)的靈魂、思想和理念。一是要建設(shè)有特色的民營企業(yè)文化。有特色的企業(yè)文

75、化才有生命力，才能起到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，具有不可模仿性。要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、地理特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其它企業(yè)的文化特征。二要塑造名牌企業(yè)形象。這是一種文化品位，具有極大的號召力。沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。對于民營企業(yè)來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還很艱巨，但要生存，就必須不懈努力。三要塑造現(xiàn)代化企業(yè)

76、家形象。企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵性作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化，他的價值觀和精神態(tài)度決定企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經(jīng)濟(jì)、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，現(xiàn)代化企業(yè)家形象是必不可少的。四要傳承借鑒。民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)借鑒、吸收國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在激勵機(jī)制中引</p>&l

77、t;p>　　五、案例分析——以TXG 公司為例</p><p>　?。ㄒ唬㏕XG公司情況簡介</p><p>　　TXG公司是一家以機(jī)械制造為主,多元化經(jīng)營的民營企業(yè)。該公司成立于1996 年,現(xiàn)有員工131 人,管理人員28 人,其他員工103 人?？傎Y產(chǎn)近1. 5 億元。TXG公司在經(jīng)歷了艱苦的創(chuàng)業(yè)期后,已經(jīng)進(jìn)入相對穩(wěn)定的發(fā)展階段。管理上由經(jīng)驗(yàn)型管理向知識型管理轉(zhuǎn)變,家族式管理色

78、彩淡化,開始注重人力資源管理并在實(shí)踐中摸索與企業(yè)自身相適應(yīng)的方法。由于該企業(yè)屬于發(fā)展中的民營企業(yè),對其激勵問題的研究有利于在一定程度上了解我國發(fā)展中民營企業(yè)員工激勵狀況,為相關(guān)民營企業(yè)提供有效借鑒。因而,本文以該企業(yè)為個案,采用問卷調(diào)查法、訪問法相結(jié)合的方法,探討該企業(yè)人力資源激勵管理中存在的問題,提出相應(yīng)的人力資源管理策略。</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)員工激勵中存在的問題</p><p&

79、gt;　　1.員工參與管理的機(jī)制不健全</p><p>　　調(diào)查發(fā)現(xiàn),企業(yè)忽視對員工參與管理這一有效的激勵措施的運(yùn)用。就“我們能就企業(yè)發(fā)展問題進(jìn)行公開坦誠的、富有建設(shè)性的討論”一項(xiàng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工滿意度評價平均得分僅為1. 75 分(滿分為5 分) ,是所有被調(diào)查項(xiàng)中的最低得分。而且在“員工能參與影響整個公司命運(yùn)的決策”的問題中,52. 5 %的員工選擇了“幾乎從來沒有”,22. 5 %的員工選擇了“不經(jīng)?！?1

80、3. 75 %的員工選擇了“有時”,僅有2. 5 %和1.25 %的員工選擇了“經(jīng)?！被颉皫缀蹩偸恰?而且所調(diào)查員工中包括了作為公司骨干的中層管理人員。其原因主要是企業(yè)經(jīng)營者科學(xué)管理意識欠缺,把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物,強(qiáng)調(diào)個人權(quán)威的樹立,不愿意放權(quán),始終擔(dān)心員工參與管理后會對企業(yè)利益和自己權(quán)威產(chǎn)生消極影響,而沒有認(rèn)識到員工參與管理對員工個人、企業(yè)發(fā)展的必要性。因而在實(shí)際中疏于提供參與管理的渠道,也沒有健全的保障、激勵制度,對員工提出的建議

81、毫無反饋,導(dǎo)致員工參與管理的積極性低。</p><p>　　2. 薪酬不能充分調(diào)動員工的工作積極性</p><p>　　薪酬是員工工作的直接動力,合理的薪酬能起到有效的激勵效果。調(diào)查發(fā)現(xiàn),TXG公司的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵作用,主要表現(xiàn)在: </p><p>　　(1) 薪酬與能力聯(lián)系不緊密(見表1) 。企業(yè)沒有建立完善的績效管理制度,雖然能力在績效上得到了體現(xiàn),但

82、由于績效沒有很好與薪酬掛鉤,因而最終不能在薪酬中體現(xiàn)。結(jié)果是能力強(qiáng)、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有差別,干好干壞一個樣,嚴(yán)重挫傷了員工積極性。</p><p>　　(2) 薪酬偏低。在民營企業(yè)中,員工的顯性收入一般較高,因?yàn)槊駹I企業(yè)將國營企業(yè)中的(實(shí)物) 福利和補(bǔ)貼都以現(xiàn)金形式劃入薪酬,除去用在生活必需、生活保障上的錢后,余下用于提高生活水平的并沒有表面上的豐厚。因而當(dāng)民營企業(yè)員工的顯、隱性收入之

83、和與國營企業(yè)員工的顯、隱性收入之和大致相當(dāng)時,民營企業(yè)的員工才會有基本的公平感。再考慮到民營企業(yè)較低的穩(wěn)定性和較大的工作壓力,員工自然不滿足于“大致相當(dāng)”的薪酬。但另一方面,由于勞動力市場供大于求的大背景下,企業(yè)反而降低薪酬支付或只將高薪投放于個別崗位上,這必然使希望提高待遇的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿意,甚至有8.8%的員工將“最不滿意”票投給了薪酬(待遇) ,居23個最不滿意答案的第二位。薪酬與能力聯(lián)系不緊密、薪酬水平偏低,使員工對內(nèi)、對外

84、都感到不公平,必然影響工作的積極性。</p><p>　　表1 員工對薪酬、晉升制度及培訓(xùn)的滿意度評價</p><p>　　薪 酬 晉 升 制 度 培 訓(xùn)</p><p>　　內(nèi)容 得分 內(nèi)容 得分

85、 內(nèi)容 得分 </p><p>　　薪酬與員工能力相聯(lián)系 2.85 公司晉升制度科學(xué)合理 2.92 公司為自己提供足夠的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會 2.94公司福利待遇好 2.87 公司提供了足夠個人發(fā)展機(jī)會 2.97 員工對培訓(xùn)的建議能夠反饋到負(fù)責(zé)部門</p><p>　　改進(jìn)培訓(xùn) 2.96</p><p&g

86、t;　　公司培訓(xùn)前征求員工意見 2.99 　　 </p><p>　　注： 采用5分制， 很滿意 5分 較滿意4分 一般滿意3分 較不滿意2分 很不滿意1分</p><p><b>　　3.晉升制度不規(guī)范</b></p><p>　　企業(yè)的家長式集權(quán)管理模式成為合理利用人

87、才的最大障礙,表現(xiàn)在制度上就是晉升制度的缺失或不規(guī)范。企業(yè)沒有規(guī)范的晉升制度,何時晉升、晉升誰,都由老板說了算,感情用事、任人唯親現(xiàn)象較為明顯。因此,大多數(shù)員工不認(rèn)同企業(yè)的晉升制度(見表1),對企業(yè)的晉升制度滿意度很低。晉升的隨意性給員工帶來了極大的不確定性和錯誤引導(dǎo)。員工看不到通過自己的工作努力所能得到的晉升回報,直接挫傷了部分員工的工作熱情,使他們感到抱負(fù)得不到施展、發(fā)展前途暗淡,在其工作積極性降低的同時,對企業(yè)的信心也隨之減弱,當(dāng)

88、這種滿意度下降到極限時,最終導(dǎo)致員工流失。</p><p>　　4.員工培訓(xùn)體系未建立</p><p>　　調(diào)查發(fā)現(xiàn),由于員工培訓(xùn)體系未能建立,致使員工培訓(xùn)的激勵作用不能完全發(fā)揮。企業(yè)培訓(xùn)中的問題主要表現(xiàn)在:</p><p>　　(1) 企業(yè)提供的培訓(xùn)不能滿足員工培訓(xùn)需要。在進(jìn)行培訓(xùn)之前很少會征求員工意見(見表1) 。培訓(xùn)要么是無計劃的,要么憑主管人員或老板主觀感覺

89、制定計劃,由于培訓(xùn)沒有與崗位、工作績效、員工個人發(fā)展相聯(lián)系,導(dǎo)致培訓(xùn)的針對性和目的性較弱,低層次上的重復(fù)降低受訓(xùn)者的積極性,而人才和管理人員所需的較高層次的培訓(xùn)需要卻不能滿足。</p><p>　　(2) 缺乏培訓(xùn)效果的評估意識,或是將效果評估簡化為對員工學(xué)習(xí)效果的檢查,而忽視員工對培訓(xùn)內(nèi)容、方式等的意見反饋,不能對培訓(xùn)內(nèi)容、方式、手段進(jìn)行及時調(diào)整,造成培訓(xùn)始終在原地踏步,沒有實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。</p>

90、<p>　?。ㄈ┢髽I(yè)員工需要分析</p><p>　　這個調(diào)查對員工的11項(xiàng)需要進(jìn)行了調(diào)查,根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,將調(diào)查結(jié)果歸入生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個層次。統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)(見表2) ,企業(yè)員工需要由強(qiáng)至弱依次為自我實(shí)現(xiàn)需要、生理需要、安全需要、自尊需要、愛與歸屬需要,民營企業(yè)員工需要呈現(xiàn)出了以自我實(shí)現(xiàn)需要為主導(dǎo)及生理需要不可缺少的特點(diǎn)。</p>&

91、lt;p>　　表2 　員工的需要比較</p><p>　　需要層次 調(diào)查項(xiàng) 單項(xiàng)百分比（%） 合計百分比（%）</p><p>　　生理 薪酬 22.2 22.2</p><p>　　安全 工作環(huán)境 11.1 16.7 <

92、;/p><p>　　休息時間 5.6</p><p>　　愛與歸屬 歸屬感 2.8 5.6</p><p>　　人際關(guān)系 2.8</p><p>　　自尊 公正民主 2.8 13.9</p><p

93、>　　信任 11.1</p><p>　　自我實(shí)現(xiàn) 培訓(xùn) 13.9</p><p>　　晉升 5.6 47.3</p><p>　　公司重視 2.8</p><p>　　個人發(fā)展 25</p>

94、<p>　　企業(yè)員工自我實(shí)現(xiàn)需要十分強(qiáng)烈的特點(diǎn)從離職原因的調(diào)查中可以得到體現(xiàn), “看不到發(fā)展前途”占離職原因的42.5%,“自己的能力得不到發(fā)揮”占離職原因的28.75%,兩項(xiàng)相加,71.25%的離職原因歸于員工自我實(shí)現(xiàn)需要得不到滿足。而由于“經(jīng)濟(jì)待遇不高”離職的只占23.75%。同樣,51.5%的員工離職的目的是“找到自己更能發(fā)揮能力的環(huán)境”。充分表現(xiàn)出員工強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需要和發(fā)展需要。員工自我實(shí)現(xiàn)需要十分強(qiáng)烈的主要原因有兩

95、個方面:一是多數(shù)員工的經(jīng)濟(jì)待遇能夠保證基本生活,在基本需要得到滿足以后,發(fā)展性需要便上升為優(yōu)勢需要；二是在現(xiàn)實(shí)社會中,個人有了發(fā)展、能力得到了發(fā)揮往往又伴隨著經(jīng)濟(jì)待遇的提高,在自我價值得到實(shí)現(xiàn)的同時可以進(jìn)一步滿足生理需要。因此,員工更多的追求能帶來多種效應(yīng)的高層次需要的滿足,而降低單純的生理需要。由此,在激勵員工時必須盡量滿足員工發(fā)展的需要, 但又不能將發(fā)展需要與生理需要完全割裂,而應(yīng)注重兩者的有機(jī)結(jié)合,以增強(qiáng)激勵效果。</p&g

96、t;<p>　?。ㄋ模┩晟破髽I(yè)員工激勵的對策</p><p>　　1.通過多途徑滿足員工發(fā)展的需要</p><p>　?。?）建立有效的個人晉升機(jī)制,實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”</p><p>　　目前,企業(yè)員工的晉升一般是指行政職級上的提高。大多數(shù)民營企業(yè)的員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個企業(yè)的管理崗位畢竟有限,不可能

97、完全滿足所有員工的晉升需要,這就使一些員工因長期不能提高待遇而流失。因此,應(yīng)將行政職級與技能職級劃分開,實(shí)行雙軌晉升,讓更多的員工通過自身努力提高技術(shù)能力而獲得需要的滿足,如在行政職級的晉升過程中實(shí)行內(nèi)部公開競爭上崗制度,在技能職級的晉升過程中建立技能考核制度,設(shè)立可量化的指標(biāo)。只有這樣,才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象,增加員工對發(fā)展的希望值,真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用。</p><p>　　（2）鼓

98、勵員工參與管理,健全參與機(jī)制</p><p>　　員工在參與管理的過程中可以展現(xiàn)自己的才華,獲得成就感,并主動地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)相統(tǒng)一,有利于員工和企業(yè)同步發(fā)展。因此,企業(yè)經(jīng)營者必須從思想上認(rèn)識到員工參與管理的必要性,真正重視員工參與,然后將此制度加以固定和規(guī)范,即提供足夠的參與渠道,保障激勵制度切實(shí)發(fā)揮員工參與的激勵作用。</p><p>　?。?）完善員工培訓(xùn)體系,建立培訓(xùn)和效果評

99、估制度。</p><p>　　只有適合員工需要的培訓(xùn)才是有價值的,而只有建立完善的員工培訓(xùn)體系才能使培訓(xùn)適合需要。因此,必須彌補(bǔ)民營企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評估缺陷。一可以從組織、工作、個人三個層面對培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查和分析,合理編制培訓(xùn)計劃;二要注重培訓(xùn)效果的評估與反饋,對培訓(xùn)的“反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行綜合評估,同時總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。</p><p>　　2.科學(xué)設(shè)計薪酬制度

100、,發(fā)揮薪酬的保健與激勵作用</p><p>　　目前,民營企業(yè)工資、獎金、福利對員工的激勵作用仍然很大。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在正確引導(dǎo)員工通過努力工作滿足薪酬需要的同時,應(yīng)充分重視薪酬制度的科學(xué)性。一是完善各項(xiàng)福利制度,對特殊崗位、工種給予特殊補(bǔ)貼;二是將薪酬與績效掛鉤,通過增加相對公平感來激勵員工的積極性。一項(xiàng)研究表明,當(dāng)薪酬低于臨界值(市場平均水平) 時,員工就不存在工作積極性。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的盈利情況和行業(yè)

101、狀況,不斷調(diào)整待遇標(biāo)準(zhǔn)。同時應(yīng)每年制定工資預(yù)算(包括增加工資的總額和人數(shù)比例) ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展及時調(diào)整福利待遇,讓員工真切感受到個人努力、企業(yè)發(fā)展與個人利益的關(guān)系。</p><p>　　3.精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合</p><p>　　民營企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中往往比較強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵,無論是慰問還是對工作業(yè)績的表揚(yáng)均以現(xiàn)金方式表達(dá)。雖然物質(zhì)激勵不可或缺,但單純的物質(zhì)激勵并不等于激勵的全部,正如高薪

102、不能留住人才一樣,畢竟人具有社會屬性,精神上的激勵同樣為員工所重視。調(diào)查發(fā)現(xiàn),民營企業(yè)員工有著較強(qiáng)的自尊需要,希望得到上級的認(rèn)同,獲得相應(yīng)的尊重。這自然要求企業(yè)要注重對員工的精神激勵。當(dāng)調(diào)查中問到“你認(rèn)為最重要的獎勵是什么”時,32%的被調(diào)查者選擇了“精神”,26%的被調(diào)查者選擇了“物質(zhì)”,其余選擇了二者的結(jié)合,可見,精神激勵在企業(yè)人事管理中具有巨大“市場”。為此,企業(yè)應(yīng)多開展精神激勵,并將精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合,相互支持,共同促進(jìn)員

103、工積極性的提高。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] 李亞，袁慶宏.民營企業(yè)人力資源管理[M].中國方正出版社，2003. </p><p>　　[2] 鄭國鐸.企業(yè)激勵論[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002. </p><p>　　[3] 徐成德，陳達(dá).員工激勵手冊[M

104、].中信出版社，2001. </p><p>　　[4] 張志剛.激勵奧秘:調(diào)動員工積極性[M].中國物資出版社，2004. </p><p>　　[5]馬曉紅.汪中華.反思民營科技企業(yè)激勵機(jī)制的通病[J]北方經(jīng)貿(mào)，2006（1）.</p><p>　　[6]李志，金瑩.民營企業(yè)員工激勵問題與對策[J]. 重慶大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2004（1）.</p&g