集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化研究——以魯西化工集團為例.pdf

1、財務(wù)管理作為企業(yè)的一種經(jīng)營管理手段，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，用于保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。財務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，在企業(yè)管理中占有重要地位。本文擬針對企業(yè)財務(wù)管理中存在的各種問題，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理體系，確保企業(yè)能夠做到資金循環(huán)順暢、投資結(jié)構(gòu)科學、企業(yè)運行經(jīng)濟有效，從而促進企業(yè)不斷步入良性循環(huán)發(fā)展軌道。
　　 魯西化工集團組建初期，主要是通過兼并聯(lián)合組建起來的，每個企業(yè)都有其相對獨特的發(fā)展背景和管理文化。各企業(yè)

2、之間在會計信息收集和傳遞、財務(wù)管理等方面有一定的差異性，導致整個集團的財務(wù)信息不能共享，管理效率難以提高。尤其是隨著近幾年集團的快速發(fā)展，產(chǎn)品由原來單一的化肥產(chǎn)品發(fā)展成集氮肥、復(fù)肥、化工、化工裝備四大板塊幾十種產(chǎn)品，產(chǎn)品錯綜復(fù)雜，業(yè)務(wù)相互交織，原有的財務(wù)管理模式已凸顯出不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與集團發(fā)展不相適應(yīng);(2)財務(wù)人員專業(yè)化水平不高;(3)不能充分實現(xiàn)資金集中

3、管理，沒能實現(xiàn)集團整體效益最大化;(4)沒有實現(xiàn)全面預(yù)算管理，只是簡單的收支預(yù)算，把各子公司、業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行累計處理，在集團整體預(yù)算分析控制上，沒有整體規(guī)劃;(5)信息化應(yīng)用程度不高，未建立一個信息交換平臺，僅停留在事后算賬的數(shù)據(jù)控階段;(6)財務(wù)風險防范能力不強，沒有完整的風險防范體系，只是出現(xiàn)風險進行處理;(7)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督服務(wù)水平不高，財務(wù)監(jiān)督還停留在事后發(fā)現(xiàn)處理階段。
　　 本文針對分析出七個方面的問題，從集

4、團公司的財務(wù)組織機構(gòu)管理、財務(wù)人員管理、資金管理、預(yù)算管理、信息化管理、風險管理、監(jiān)督與服務(wù)職能等七個方面對集團公司財務(wù)管理的體系的優(yōu)化提出了改進措施。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，結(jié)合集團四大業(yè)務(wù)板塊，構(gòu)建了一整套集團財務(wù)管理架構(gòu);針對財務(wù)人員專業(yè)化水平不高的問題，提出了建立人員選拔、儲備、培訓、使用、考核評價、晉升淘汰機制;在集團資金管理上，提出了在集團層面設(shè)立“資金池”，實行集團整體收支的統(tǒng)一管理方案;在預(yù)算管理上，基于對資金運動全過程的管

5、理，依托價值鏈分析，建立全面預(yù)算體系;在信息化的應(yīng)用上，以用友NC為平臺，所有產(chǎn)品全面實行電子商務(wù)，建立一體化的財務(wù)信息化優(yōu)化方案;在風險控制以及財務(wù)監(jiān)督方面，以國家證監(jiān)會等五部委要求建立內(nèi)控體系為契機，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的內(nèi)控方案，結(jié)合企業(yè)實際，建立一整套規(guī)范的內(nèi)部控制體系，建立財務(wù)風險監(jiān)督管理程序，建立風險預(yù)警機制，做好風險防范措施預(yù)案。
　　 針對魯西化工集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，集團財務(wù)管理體系需要不斷創(chuàng)新、與時俱進。本文將通過對集