我國(guó)家族企業(yè)治理機(jī)制研究.pdf

1、家族企業(yè)廣泛地存在于不同意識(shí)形態(tài)、制度環(huán)境、文化背景的東西方各國(guó)，并以其自身的適應(yīng)彈性度過(guò)了各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段。盡管各個(gè)國(guó)家其家族涉入企業(yè)的程度有所不同，但人們都認(rèn)可，家族企業(yè)就是家族或泛家族團(tuán)體擁有相對(duì)控制權(quán)的企業(yè)，該控制權(quán)包括剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，但不同的國(guó)家、不同的文化區(qū)域其側(cè)重點(diǎn)并不完全一致。 由于家族企業(yè)制度與我國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化環(huán)境具有天然的相容性，所以，這粒種子一旦在我國(guó)這塊肥沃的土地上生根發(fā)芽，便得以迅猛的生

2、長(zhǎng)。與國(guó)有企業(yè)相比，家族企業(yè)具有明晰的產(chǎn)權(quán)主體，其責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，減少了經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的外部性和不確定性。我國(guó)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排是符合我國(guó)產(chǎn)權(quán)制度發(fā)展的內(nèi)在要求的。我國(guó)幾千年的“家文化”傳統(tǒng)則是家族企業(yè)生長(zhǎng)的社會(huì)文化溫床。在家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束，經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生的可能性都比較低。而且，在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員建立在血緣、親緣關(guān)系基礎(chǔ)上的忠誠(chéng)信用關(guān)系作為一種稀缺資源進(jìn)入企業(yè)，大大節(jié)約了交易費(fèi)用

3、。 現(xiàn)代公司治理機(jī)制是企業(yè)制度發(fā)展的高級(jí)階段，但不是企業(yè)制度的唯一存在形式，家族企業(yè)在自身的生存發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分借鑒現(xiàn)代公司治理機(jī)制科學(xué)的有益的成分。現(xiàn)代公司采用股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理分工負(fù)責(zé)、相互配合、相互制衡運(yùn)營(yíng)機(jī)制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，能充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、和衷共濟(jì)。但是，現(xiàn)代公司制企業(yè)能發(fā)揮其效能的一個(gè)前提條件是社會(huì)能夠提供完備的產(chǎn)權(quán)制度和良好的信用、法律環(huán)境。在不具備這些條件的社會(huì)環(huán)境里，家

4、族企業(yè)制度作為一種人們與社會(huì)環(huán)境博弈的自然選擇，反而具有效率上的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與方之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排，是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化。企業(yè)內(nèi)各要素專有性的大小是其參與企業(yè)治理的基礎(chǔ)，也是分享剩余索取權(quán)的依據(jù)。企業(yè)治理機(jī)制無(wú)論是由所謂的“股東至上”發(fā)展到利益相關(guān)者，還是從單邊治理向多邊治理的轉(zhuǎn)換，企業(yè)治理的關(guān)鍵就是尋找長(zhǎng)期利益共同體以及使關(guān)鍵性要素進(jìn)入長(zhǎng)期利益共同體，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，共享剩余利

5、潤(rùn)。 家族企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的治理結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理層次少、管理半徑小，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)重合，企業(yè)內(nèi)的家族成員由于共同的信仰及價(jià)值觀所形成的凝聚力減少甚至消除家族成員之間的不信任和可能的機(jī)會(huì)主義傾向，無(wú)代理成本和監(jiān)督成本；在成長(zhǎng)期，企業(yè)將面臨著企業(yè)所有權(quán)配置、技術(shù)管理人才匱乏、發(fā)展資金短缺等一系列問(wèn)題；在成熟期，家族企業(yè)面臨著如何處理與其他利益相關(guān)者的關(guān)系、如何配置企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)等問(wèn)題。此外，

6、如何處理家族成員間的關(guān)系以及家族企業(yè)文化等關(guān)系治理問(wèn)題，也是家族企業(yè)不得不考慮的問(wèn)題。 我國(guó)家族企業(yè)的治理現(xiàn)狀，總體來(lái)說(shuō)，還處于一種自發(fā)的狀態(tài)，是企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。打破家族企業(yè)發(fā)展的這一瓶頸因素，優(yōu)化家族企業(yè)治理機(jī)制，已是勢(shì)在必行。家族企業(yè)優(yōu)化治理機(jī)制，主要有以下幾條措施：1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提升家族成員的素質(zhì)和技能，尤其是家族企業(yè)主要勇于突破自我，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)、與時(shí)俱進(jìn)；2、重視人力資本的作用、確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，加強(qiáng)對(duì)

7、職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)，把短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)；3、進(jìn)行家族企業(yè)文化——“家文化”建設(shè)，充分發(fā)揮“家”的團(tuán)結(jié)功能，樹立“共同愿景”，協(xié)調(diào)一致目標(biāo)，發(fā)揮釘子效應(yīng)；4、建立家族委員會(huì)，溝通、協(xié)調(diào)家族成員內(nèi)部關(guān)系，為家族企業(yè)的發(fā)展構(gòu)造和諧環(huán)境；5、注重家族企業(yè)接班人的選拔與培養(yǎng)，保持家族企業(yè)健康穩(wěn)定有序的發(fā)展。 國(guó)家作為主要的制度提供者，肩負(fù)著為家族企業(yè)提供一個(gè)健康有序的外部治理環(huán)境的重任。良好的外部治理環(huán)境包括健康運(yùn)行的法律、信用環(huán)