臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及對策研究【畢業(yè)論文+任務書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20_ _屆）</b></p><p>　　臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及對策研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、工商管理 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b>

3、</p><p>　　美國哈佛大學威廉.詹姆士教授在研究職工的激勵問題時發(fā)現(xiàn)，未經激勵按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%—30%，如果收到充分的激勵，則其能力可以發(fā)揮到80%—90%，其中50%—60%的差距系激勵工作所致。換言之，同樣一個人在通過充分激勵之后所發(fā)揮出來的能力相當于激勵前得3—4倍。</p><p>　　本文通過對臺州部分中小企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀的調查研究，發(fā)現(xiàn)臺州中小企業(yè)在

4、員工激勵過程中存在著較多的問題，1、缺乏完善的激勵制度；2、重物質激勵，輕精神激勵；3、缺乏符合本企業(yè)的激勵模式。等等。在對臺州中小企業(yè)員工激勵問題的原因分析基礎上，本文從完善企業(yè)的激勵制度，建立有效的培訓機制，物質激勵與精神激勵并重等方面提出了改善的建議。</p><p>　　關鍵詞：臺州；中小企業(yè)；員工激勵</p><p><b>　　Abstract</b>&l

5、t;/p><p>　　Harvard University professor William. James the incentive problems in research worker found that, on the hourly workers without the incentive to play its ability only 20% - 30%, if received sufficien

6、t incentives, then its ability can play to 80% - 90%, 50% of - 60% of the gap is caused by incentive work. In other words, the same person in through the full play out after the incentive to 3 before equivalent of incent

7、ive ability -- four times.</p><p>　　This article through to small and medium enterprises employee motivation, taizhou, found the investigation of present situation of smes in taizhou motivational process exi

8、sts more problems, 1, lack of perfect incentive system; 2, heavy material incentive, light spirit incentives; 3, lack of compliance with this enterprise incentive mode, etc. In small and medium enterprises employee motiv

9、ation of taizhou based on analyzing the reasons of the problems of the whole enterprise, this paper incentive</p><p>　　Keywords: taizhou; Small and medium-sized enterprises; Employee motivation</p>&l

10、t;p><b>　　目 錄 </b></p><p><b>　　1 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究的目的意義1</p><p>　　1.2 相關概念1</p><p>　　2 國內外相關研究2</p><p>　　2.1 國外的相關研

11、究2</p><p>　　2.2 國內的相關研究4</p><p>　　3 研究對象和方法6</p><p><b>　　3.1研究對象6</b></p><p><b>　　3.2研究方法6</b></p><p><b>　　3.3研究工具6<

12、/b></p><p>　　4 臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及主要問題7</p><p>　　4.1 缺乏有效的激勵機制7</p><p>　　4.2 缺乏有效的員工培訓機制8</p><p>　　4.3 重物質激勵，輕精神激勵9</p><p>　　4.4缺乏長期性的激勵方法9</p>&

13、lt;p>　　4.5公司的薪酬制度不合理10</p><p>　　4.6 缺乏有效的激勵模式11</p><p>　　5 臺州中小企業(yè)員工激勵問題的主要原因分析12</p><p>　　5.1 管理者素質不高12</p><p>　　5.2 家族式經營管理模式制約12</p><p>　　5.3 缺乏系

14、統(tǒng)、公正的評價體系12</p><p>　　6 臺州中小企業(yè)員工激勵的對策建議14</p><p>　　6.1改善中小企業(yè)管理者的素質14</p><p>　　6.2 建立系統(tǒng)有效培訓評價體系14</p><p>　　6.3建立科學合理的薪酬制度15</p><p>　　6.4 建立有效的員工培訓體系15&

15、lt;/p><p>　　6.5物質激勵和精神激勵并重15</p><p>　　6.6 短期激勵和長期激勵并用16</p><p>　　6.7 建立符合自身特點的一整套激勵機制16</p><p>　　6.8加強企業(yè)文化的建設17</p><p>　　6.9實行人才的動態(tài)管理17</p><p&

16、gt;<b>　　結 論19</b></p><p><b>　　參考文獻20</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　附錄：員工激勵問題調查問卷22</p><p>　　隨著中國經濟的高速增長, 中小企業(yè)的發(fā)展尤其迅速，各行各業(yè)涌現(xiàn)出許多典型的中小企業(yè)

17、，也有許多典型的地區(qū)，臺州的中小企業(yè)就是其中的一個代表。而一個企業(yè)要生存和發(fā)展，就要追求組織效率，而管理和技術是企業(yè)效率的兩大支柱。其中激勵問題尤為重要,激勵問題是企業(yè)成長過程中人力資源部需要不斷考慮的一個問題，中小企業(yè)想要更好、更快的發(fā)展，就必須充分利用人力資源在企業(yè)發(fā)展中的價值作用，充分發(fā)揮員工激勵的重要作用。</p><p><b>　　1 緒論</b></p><

18、p>　　1.1 研究的目的意義</p><p>　　隨著市場經濟的逐步發(fā)展，中小企業(yè)的經濟地位越來越重要。但是，中小企業(yè)的管理缺陷限制著企業(yè)自身的發(fā)展。企業(yè)員工的積極性對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。如果一個企業(yè)沒有一個能夠調動員工積極性、吸引員工并使員工忠誠于企業(yè)的激勵機制，那么這個企業(yè)也就不能吸引一批杰出的管理者，也就不能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，進而會對企業(yè)的運作產生負面影響。激烈的市場競爭說到底其實是

19、人才的競爭，現(xiàn)代社會誰擁有了人才、留住了人才并最大程度地激發(fā)了人才的潛能，誰就會在競爭中占據主動地位，從而使企業(yè)獲得長久的成功。因此，本文對臺州中小型企業(yè)激勵現(xiàn)狀及存在的問題進行調查研究，尋找改善臺州中小企業(yè)員工的激勵機制的相關對策，有助于臺州中小企業(yè)繼續(xù)蓬勃發(fā)展。</p><p><b>　　1.2 相關概念</b></p><p>　　1.2.1 中小企業(yè)的概念和

20、界定</p><p>　　對中小企業(yè)的定義和劃分標準，因國家不同，劃分的目的，時期和行業(yè)區(qū)別。迄今為止，世界各國對中小企業(yè)沒有統(tǒng)一的定義，通常是根據各展水平和特定的國情來界定的。中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產規(guī)模和經營規(guī)模都比較小的經濟單位。按2003年，我國由經濟貿易委員會、國家發(fā)展計劃委員會、財政部、國家統(tǒng)計局聯(lián)合頒發(fā)的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》：“工業(yè)類型”中的中小企業(yè)為：職工人數2000人

21、以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型。</p><p><b>　　企業(yè) 。</b></p><p>　　1.2.2 激勵的概念和界定</p><p>　　“激勵”一次來源于心理學，是指利用某種有效手段或

22、方法調動人的積極性的過程。在心理學上，激勵可以從三個方面來理解。從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當的刺激（誘因）轉化為內部心理動力，從而強化（增強或減弱）人的行為；從內容狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對行為產生強大的推動力量；從心理和行為過程來看，激勵主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動力，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理和行為過程。</p><p>　　激勵的過程，是

23、指激發(fā)人的動機的心理過程。</p><p><b>　　2 國內外相關研究</b></p><p>　　2.1 國外的相關研究</p><p>　　2.1.1 需要層次論(Need-hierarchy theory)</p><p>　　需要層次論是美國心理學家馬斯洛(Mallow)于1943年在《人的動機理論》中提出的

24、。他認為人的所有行為都是由需要所引起的，需要有高層次低層次之分。人的需要可歸納為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類;其中生理需要是其他四種需要的基礎;生理需要、安全需要是低層次的需要，而交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。馬斯洛認為人只有首先滿足了較低級另」的需要，較高級的需要才會起到激勵作用。而人們對于不同層次需要的追逐就成為人們外部行動的內在動力。同時，馬斯洛還認為人在同一時期可能有多種需要，但

25、是總會有一種需要占支配地位，起主導作用;并且人們的需要會隨著科學、技術、經濟水平的變化而變化。</p><p>　　2.1.2 雙因素理論(two-factor theory)</p><p>　　雙因素理論全稱為“激勵一保健因素論”，其是美國心理學家赫茲伯格(Herzberg)于1959年在對美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師、會計師進行調查訪問的基礎上提出的。該理論認為影響職工工作積極性的因素

26、可分為兩類:保健因素和激勵因素。其中，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能有效防止員工產生不滿情緒，具有維持人的積極性和工作現(xiàn)狀的作用，其是指那些存在于工作環(huán)境或者工作關系中使員工感到不滿意的因素，如工資、福利、人際關系、公司政策、管理措施等等;而激勵因素能夠達到激勵員工以激發(fā)起積極性的目的，其是指那些與工作本身或工作內容相關的使員工感到滿意的因素，其包括成就、成長或發(fā)展的空間、具有挑戰(zhàn)性的工作等等。</p><

27、p>　　2.1.3 ERG理論</p><p>　　美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗(Aldefer)在馬斯洛需求層次論與赫茲伯格的雙因素理論的基礎上，提出了ERG理論。其認為人們存在3種核心的需要，即生存需要(Existence、相互關系需要(Relatedness)和成長發(fā)展需要(Growth)二生存需要是指全部的生理需要和物質需要:相互關系的需要是指人與人之間的關系、聯(lián)系的需要;成長需要是指要

28、求得到提高和發(fā)展的內在欲望。ERG理論認為這三種需要之間沒有明顯的界限，哪個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要就越能夠對人們起到激勵作用;較低層次的需要滿足的越充分，對較高層次的需要也就越強烈;較高層次的需要滿足的越少，則會越多的要求滿足低層次的需要。</p><p>　　2.1.4 成就需要理論</p><p>　　成就需要理論是由美國心理學家麥克萊蘭(D. C. McClelland

29、 )于1961年提出的，他認為有三種主要的需要在影響著人們的行為，即成就需要、權力需要和歸屬需要。成就需要是指個體追求卓越、實現(xiàn)目標以及爭取成功的需要。那些具有較高成就需要的人往往愿意承擔具有較高風險的工作，喜歡承擔責任，并且力求將事情做得更好。一般而言，一個組織中具有強的成就需要的員工越多，組織的發(fā)展也就越快。權力需要是指人們對名譽、影響力和控制他人能力的需要。歸屬需要指人們對建立友好親密的同事關系方面存在的需要。</p>

30、<p>　　2.1.5 期望理論</p><p>　　期望理論是由美國心理學家弗魯姆在其著作《工作的動機》(1964)一書中首先提出的。爾后波特爾P(orte)r和勞勒L(~)r等人又進一步加以發(fā)展。期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，</p><p>　　來說明激勵過程并選擇合適的行為目標以實現(xiàn)激勵的理論。</p><

31、p>　　期望理論認為，激勵力量是由三個因素決定的:一是所獲報酬重要性的估價;二是努力工作到績效提高的期望值(可能性);三是取得工作績效到獲得報酬的期望值。用公式表示為:激勵力量=效價X績效期望值x報酬期望值，期望值是指某項目標能夠實現(xiàn)的概率估計;效價指目標的價值程度，他表明人把目標的價值看得多大。當員工認為某項目標對滿足自己的需要具有更重要的價值時，同時他判斷自己達到這項目標的可能性很大時，這一目標就對他的激勵作用最大。</

32、p><p>　　2.1.6 公平理論</p><p>　　公平理論，它是美國心理學家亞當斯A(dma)s1956年提出來的，這種理論是在社會比較中探討個人所做的貢獻和所得的報酬與他人所做的貢獻和所得的報酬之間如何平衡的一種理論，它側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響，所以，又稱社會比較理論。公平理論認為員工們總是拿自己的投入和產出與別人比較，如果比率相等，員工認為他

33、們處于公平的環(huán)境;反之，他們就會經歷公平緊張。該理論認為，一個人所獲得報酬的絕對值與其積極性高低并無直接的必然聯(lián)系，只有其付出的勞動與其獲得的報酬的比值與他人進行比較，主觀上感到公平合理才會真正影響一個人的積極性。當員工主觀上感到公平合理時，會帶來激勵作用，否則會產生消極影響，無法產生激勵效果。</p><p>　　21世紀開始后則出現(xiàn)了越來越廣泛的激勵機制研究，如大衛(wèi).J科利斯，辛西婭.A蒙哥馬利（2008）在

34、公司戰(zhàn)略一書中認為一個公司或企業(yè)在建立員工激勵機制的時候不僅僅從物質方面進行激勵，同時還要從精神，文化等方面進行激勵，這樣才能發(fā)揮員工的積極性，公司或企業(yè)才能處于不敗之地。迪安.R.斯皮策（2008）對員工的激勵機制進行研究，認為一個企業(yè)要成功，處于不敗之地，如何激勵員工是很重要的，激勵員工不僅從物質方面（薪酬，獎金），還要從精神，企業(yè)文化，溝通，員工個人等方面進行激勵。這樣才能在留住員工的同時創(chuàng)造財富等。</p><

35、;p>　　2.2 國內的相關研究</p><p>　　陳曉在廣東中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策（2007）中指出中小企業(yè)的激勵的現(xiàn)狀是：其一，注重物質激勵,忽視精神激勵；其二，注重直接的物質激勵,忽視間接的物質激勵；其三，激勵的方式和手段單一,缺乏針對性的激勵措施；其四，負激勵為主,正激勵為輔。所采用的對策主要有：其一，物質激勵和精神激勵相結合；其二，建立福利激勵機制；其三，激勵要因人而異,因需要而異；其

36、四，關注員工成長激勵；其五，注重情感激勵；其六，堅持以獎勵為主,以懲罰為輔的激勵原則；其七，企業(yè)文化激勵。</p><p>　　李晉的淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題和對策（2008）中指出中小企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題主要有其一，未能建立科學的薪酬體系；其二，考核機制不夠完善,缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段；其三，激勵方式單一,缺乏文化、精神激勵?？梢圆扇〉膶Σ咧饕衅湟?，改革薪酬分配制度,制定科學均衡的薪酬體系

37、；其二，建立有效的績效考核制度和激勵淘汰機制；其三，加強文化、精神激勵力度；其四，明確分工責任,加強績效評價管理；其五，加強信息交流與共享,設計信息顯露機制；其六，制定處理突發(fā)事件的應急措施；其七，合作協(xié)議中明確終止條款。</p><p>　　盧永祥在中小企業(yè)激勵機制存在的問題及激勵框架的構建（2008）中指出現(xiàn)在企業(yè)激勵機制存在的問題主要有：其一，激勵機制的應用缺乏合理的制度支持；其二，激勵機制的應用缺乏資金支

38、持。解決的措施有：其一，中小企業(yè)員工合理化建議制度設計；其二，物質激勵的構建；其三，榜樣激勵；其四，目標激勵。</p><p>　　邢偉在基于中小企業(yè)激勵管理誤區(qū)與對策的分析（2010）中指出中小企業(yè)的激勵誤區(qū)主要有第一，照搬照抄大企業(yè)的激勵模式。第二，激勵過程缺乏溝通。第三，重物質激勵，輕精神激勵，激勵方式單一。第四，重視個人激勵，忽略了團隊激勵。第五，過于倚重短期激勵行為。第六，激勵過程缺乏系統(tǒng)、公正的考核依

39、據。可以采取的對策主要有第一，明確各崗位職責，公開考核標準，做到激勵有章可循。第二，確定以經濟利益為核心，物質激勵與精神激勵相結合。第三，長期短期激勵行為相結合。第四，注重團隊激勵，提高團隊合作戰(zhàn)斗力。第五，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調，有效激勵員工。第六，對員工激勵要因人而異，實行差別化的激勵方式。</p><p><b>　　3 研究對象和方法</b></p><p>

40、<b>　　3.1研究對象</b></p><p>　　臺州市奔龍潔具有限公司，臺州華森日用品有限公司，臺州金盛門業(yè)有限公司，臺州市椒江意鑫縫紉設備廠四家企業(yè)的100名員工。其中男性員工50名，女性員工50名，管理層20名，普通員工80名。本調查發(fā)放問卷100份，回收94份，回收率為94%，有效問卷89份，有效率為89%。</p><p><b>　　3.2

41、研究方法</b></p><p>　　本文的主要研究方法有文獻檢索法、問卷調查法和個別訪談法。</p><p><b>　　3.3研究工具</b></p><p>　　本調查問卷是基于對影響員工工作積極性的主要因素組合而成。它包括員工薪酬福利；工作穩(wěn)定性與保障；員工培訓，提高員工技能水平；彈性工作時間；工作環(huán)境；工作業(yè)績能否得到嘉獎

42、；能否發(fā)揮自身特長；有良好的人際關系；團隊成員的認可；工作具有自主性等因素。通過調查了解員工對公司現(xiàn)有激勵機制的滿意度以及比較在乎的因素，這樣一來有助于管理者制定針對性的激勵措施。</p><p>　　4 臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及主要問題</p><p>　　4.1 缺乏有效的激勵機制</p><p><b>　　表一</b></p&

43、gt;<p><b>　　表二</b></p><p>　　從表一可以看出企業(yè)對于員工的激勵機制主要是物質激勵和獎勵機制，而類似于危機激勵，行為激勵這些精神層面上的激勵卻做得很少。表二顯示的是員工喜歡的激勵機制，可以清楚看到兩種激勵方式相結合的有53人，占了總人數的一半以上，僅僅依靠物質激勵不能調動員工的積極性，不能讓員工滿意，從而可以看出這些公司缺乏有效的激勵機制。</

44、p><p>　　4.2 缺乏有效的員工培訓機制</p><p><b>　　表三</b></p><p><b>　　表四</b></p><p>　　表三的數據表明，在調查的四家企業(yè)中有79人經過了上崗培訓，而其他方面的培訓參加過的都很少，這就意味著公司只注重上崗前的培訓。從表四可以</p>

45、;<p>　　看出有41人表示對公司的培訓方式不滿意，有24人表示非常不滿意，加起來超過三分之二的人是持反對態(tài)度的，由此看以看出公司的培訓機制也是存在很大的問題的。</p><p>　　4.3 重物質激勵，輕精神激勵</p><p>　　從表一可以看出在調查的89人中全部都采用了物質激勵，由此可以看出公司很注重物質激勵，缺乏多種激勵手段的有機結合。管理者對于物質激勵的理解僅僅

46、局限于金錢,好則發(fā)獎金,差則扣工資。這種做法在過去物質貧乏的時期的確起到過積極作用,但隨著社會經濟和社會文化水平的不斷發(fā)展，員工的工作需求日益多元化，物質報酬并不是驅動和維持員工工作積極性的唯一的動力。根據馬斯洛的需要層次理論，不同的員工有不同的主導需要，同一員工在不同的時期，其主導需求也會產生變化。因此，缺乏差異化的，一成不變的物質激勵顯然不利于調動員工的積極性。</p><p>　　4.4缺乏長期性的激勵方法

47、</p><p><b>　　表五</b></p><p>　　表五 顯示的是臺州中小企業(yè)員工激勵方法的調查結果。從數據中可以看出，在被調查的89人中，只有4名關鍵員工有采取股票股權或股份增值權，還有20名關鍵員工有相應的激勵方式，同時公司已經開始實行住房補貼計劃制度對一些老員工并且公司努力的員工實行，但是對于絕大多數員工沒有這種計劃，公司這種做法會在很大程度上對員工

48、產生不利的影響，會對工作失去熱情，從而影響公司的效益。</p><p>　　4.5公司的薪酬制度不合理</p><p><b>　　表六</b></p><p>　　從表六可以看出在臺州的中小企業(yè)有很大一部分員工的薪酬僅僅由固定工資和社會基本保險組成，他們沒有相應的獎金，就是說做好做壞都一個樣，公司不會由于員工做得好而給予特殊的獎勵，這在很大程

49、度上影響了員工全心為公司服務的積極性。</p><p><b>　　表七</b></p><p>　　表七中數據顯示的是臺州中小企業(yè)員工對于公司薪酬制度的滿意度調查結果。在被調查的89名員工中，只有7%員工是對公司的薪酬制度表現(xiàn)很滿意的，9%的員工表示基本滿意，然而有55%的員工表示是不滿意的，占了總人數的一半以上。大多數人都認為公司的薪酬制度存在著一定的問題，公司只

50、是從自身的利益出發(fā)，沒有考慮員工的合理利益，一定程度上影響了員工工作的積極性，公司應進行相應的改變。</p><p>　　4.6 缺乏有效的激勵模式</p><p><b>　　表八</b></p><p>　　從表八可以看出臺州中小企業(yè)確定員工固定工資主要是依據資歷和學歷，其次是工齡，再接著才是能力，事實上這種確定固定工資的方式會傷害那些有能

51、力的員工，因為他們雖然剛來公司或者沒有很高的學歷，但是為公司做出的貢獻是巨大，理應得到相應的報酬，卻因為公司的不合理模式導致他們得到的與付出的不符，也就是說缺乏公平性。</p><p>　　企業(yè)激勵機制是企業(yè)動力和活力的源泉，激勵機制的不健全已經給中小企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的影響。雖然現(xiàn)在一些中小企業(yè)意識到了激勵的重要性，但是并沒有從企業(yè)自身的實際出發(fā)，而是照搬大公司的激勵機制，結果造成“水土不服”。激勵機制的設計

52、應根據自己實際情況出發(fā)，充分利用規(guī)模小，結構靈活的優(yōu)勢來制定更有效的激勵模式。</p><p>　　5 臺州中小企業(yè)員工激勵問題的主要原因分析</p><p>　　5.1 管理者素質不高</p><p>　　臺州中小企業(yè)的領導者往往沒有很高的學歷，靠自己白手起家，慢慢積累起資本。因此，領導者素質較低，冒進，決策失誤等問題經常發(fā)生。造成員工工作目的不明確，沒有積極性，

53、勞動生產率低下。從本質上來說，還沒有跨越西方百年前的泰羅制時代，甚至大部分的民營企業(yè)還遠遠沒有達到這個水平。他們身上更多的是對科學管理的無知和人本管理的不屑，對企業(yè)長期發(fā)展的短視。許多人有的是生意人的精明與狡黠、甚至是街頭地攤式的精于算計，缺乏哲學家的頭腦、企業(yè)家的眼光和政治家的胸懷。</p><p>　　領導者應該要提高自己的各方面綜合素質，提高自己的人格魅力。在臺州中小企業(yè)中，企業(yè)領導者就是活招牌，招牌變強了

54、，自然會激發(fā)員工的斗志，激勵員工更好地工作。 </p><p>　　5.2 家族式經營管理模式制約</p><p>　　臺州中小企業(yè)大都是采用家族式經營管理模式，這種模式的排外性造成家族外的員工即便有較高的管理知識和專業(yè)技能，也很難依靠能力獲得晉升。有才干的人始終被排除在決策層外，沒有歸屬感和發(fā)展前途，工作動力自然不足。</p><p>　　雖然某些中小企業(yè)已經意識

55、到這一點，在企業(yè)內部大手筆改革，給員工一個良好的晉升和發(fā)展平臺。但是，某些關鍵性的職位，還是家族成員擔任。使決策權和經營權高度集中。對企業(yè)員工的招聘、培訓、考評等帶來了不公平因素。此外，這種管理模式也容易造成企業(yè)內部溝通受阻，挫傷勞動者積極性。</p><p>　　5.3 缺乏系統(tǒng)、公正的評價體系</p><p>　　評價一個人的工作成績，切忌片面性和主觀性。必須要建立一套系統(tǒng)的定性、定量

56、的評價方法。進行評價時，要把他所做出的實際工作成績作為測量的主要標志。要看他的工作實施是否推動中小企業(yè)的發(fā)展，是否利于完成中小企業(yè)的經濟目標。要特別防備那些只說不做的人。在評價一個人的時候，要評價他的優(yōu)、缺點。許多優(yōu)秀的管理人才并不是沒有犯過錯誤，有時錯誤的積累成了豐富的經驗，變成了管理的財富。企業(yè)應當充分認識到人是企業(yè)的主體，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)的方針決策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質量的高</p><p>

57、;　　低取決于人。因此，中小企業(yè)必須要樹立“以人為本”的管理理念，領導必須要有科學的人才觀。樹立公正，公平的評價體系。</p><p>　　6 臺州中小企業(yè)員工激勵的對策建議</p><p>　　6.1改善中小企業(yè)管理者的素質</p><p>　?。?）工作培訓。為了提高管理者的能力，企業(yè)可以有意識、有計劃地對管理者在工作安排方面進行特別處理。比如通過崗位輪流，了解

58、其它部門的運作，拓寬視野；通過較高職務的代理方式，提高其處理問題的思維高度；安排特殊性的工作，提高處理特殊事務的能力。在工作中提升是提高企業(yè)管理者實踐能力的有效途徑。</p><p>　?。?）外部培訓。將管理者送入較長期的教育培訓機構，接受比較系統(tǒng)的學習和訓練。這種培訓方式的優(yōu)點在于系統(tǒng)化、規(guī)范化。特別適合提高企業(yè)管理者的理論修養(yǎng)。</p><p>　　（3）內部培訓。由企業(yè)定期組織較短

59、期的、專題性的培訓，要求企業(yè)管理者參加，提高某一方面的能力和技巧。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。這種培訓一般由企業(yè)內部更高層的管理者來講授。</p><p>　　（4）企業(yè)管理者自我修養(yǎng)。企業(yè)的培訓教育不是萬能?；舅刭|、基本業(yè)務等方面的學習和提升大都得依靠自己。企業(yè)管理者提高個人素質方面，也必須從修身開始，從做人開始，不斷加強道德方面、業(yè)務方面的修養(yǎng)，樹立“終生學習”的觀點，不斷提高自身素質。

60、</p><p>　　6.2 建立系統(tǒng)有效培訓評價體系</p><p>　?。?）基于責任的職位評估體系。職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務或活動。基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。</p><p>　　（2）以KPI為核心的績效評價

61、體系。績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結果，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系實現(xiàn)。KPI設立可以根據平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據企業(yè)自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。</p><p>　?。?）基于能力模型（Competence Model）的潛能評價體系。任職者取得良好績效很大程度上取決于其具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8

62、項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映員工在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調換職位提供了依據。</p><p>　　（4）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。這里的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性和體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認證，將

63、員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。</p><p>　　6.3建立科學合理的薪酬制度</p><p>　　企業(yè)的薪酬在內部要實現(xiàn)公平，絕對不能因為領導者個人對員工的喜好給予不同的待遇，同時薪酬的制定要廣泛收集員工的意見，再通過領導者的深入研究，同時結合同行業(yè)的薪酬水平。</p><p>　　6.4 建立有

64、效的員工培訓體系</p><p>　　公司應該建立科學的培訓體系，采用多種形式，針對不同崗位的員工采用不同的培訓方式。培訓應該是長期的，多最開始的崗前培訓到后續(xù)的在崗培訓，要幫助員工制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。對高層管理人員的培訓可以通過參加MBA課程來進行，對于中層管理者可以通過增強管理者與員工的溝通，對員工績效考核方面進行。面對基層員工可以多對他們進行企業(yè)文化培訓，團隊精神，生產質量保證等方面進行。</p&

65、gt;<p>　　6.5物質激勵和精神激勵并重</p><p>　　精神激勵有兩種基本形式：一種是形式化的精神激勵。另一種是實質性的精神激勵。精神激勵的方式多種多樣，其中，思想政治教育的精神激勵是起著核心作用的方式。其具體實施方式包括以下幾種：</p><p>　　第一，目標激勵。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機，達到調動人的積極性并采取相應行為的目的。以目標作

66、為一種誘因，具有引發(fā)、導向和激勵的作用，只有不斷引發(fā)員工對目標的追求，才能激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力。因此，管理者在實施目標激勵時要注意：對于關心企業(yè)發(fā)展變化，常提合理化建議的員工，要用滿足參與感進行激勵;對于熱愛工作、想在事業(yè)上有所建樹的員工，可通過工作擴大化、工作內容豐富化，用成就感進行激勵。在設定目標時要注意兩點:第一，目標不能定得過高。若員工通過努力仍無法達到目標，會挫傷其積極性，影響工作熱情和效果。第二，目標也不能定得過低。&l

67、t;/p><p>　　若員工太容易實現(xiàn)目標，就會喪失激勵的根本目的。</p><p>　　第二，獎勵激勵。所謂獎勵激勵，就是對人們的思想行為表現(xiàn)給予肯定、表揚或給予否定、批評。在運用表揚、獎勵等正向激勵時，要注意時機的選擇，從員工實際出發(fā)，采用公開原則進行;在運用批評、懲罰等負向激勵時，管理者必須首先認識到懲罰是一種教育手段，必須堅持合理、公平、適度等原則。在實施時要注意到以下幾個方面:第一，

68、獎勵和懲罰要相互結合，不可偏廢;第二，以獎為主，以罰為輔;第三，獎罰適度;第四，獎罰要指向具體行為。</p><p>　　第三，競爭激勵。所謂競爭激勵，就是通過評比、比較形成一種相互競賽、爭取優(yōu)勝的狀況，是根據人們在學習、工作等方面的表現(xiàn)與貢獻的不平衡性和可比性，利用人們的上進心理來激發(fā)員工，推動工作?？蓱糜趩T工與員工之間、部門內部、部門與部門之間。在企業(yè)中，可采取業(yè)務學習、崗位競賽等方式進行。</p&g

69、t;<p>　　第四，情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。企業(yè)的經營者根據員工物質文化的需求，關心員工的生活，在滿足員工物質需要的同時，還要關心員工的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制能力和心理調節(jié)能力。</p><p>　　第五，信任激勵。領導者對待自己的員工要充分信任，正所謂用人不疑，疑人不用。在精神激勵的方式中，信任激勵是一種基本的激勵方式，領導之間

70、、上下級之間、下屬之間的互相理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)內人與人之間的和諧相處，有助于企業(yè)內團隊精神和凝聚力的形成。</p><p>　　6.6 短期激勵和長期激勵并用</p><p>　　工資和獎金是屬于短期激勵，而股票期權這些屬于長期激勵，從調查中我們發(fā)現(xiàn)公司只對少數人實行長期激勵，這樣是遠遠不夠，對于一般員工公司也可以實行員工股權持有計劃等長期激勵計劃，這樣才能調動起

71、員工的積極性，從而減少人員流失率，對企業(yè)忠心。</p><p>　　建立企業(yè)長期激勵制度，首先企業(yè)要制定科學合理的薪酬制度。改變薪酬原來的確定方法，由根據職位的高低發(fā)放，轉變?yōu)榘凑諉T工為企業(yè)做出的貢獻等多方面綜合來考慮。同時要建立強有力的考核制度，要做到公平公正。</p><p>　　6.7 建立符合自身特點的一整套激勵機制</p><p>　　企業(yè)在決定自身的激勵

72、機制時要結合本企業(yè)和本地區(qū)的特殊特點，切不能</p><p>　　盲目的照搬照抄大企業(yè)的激勵方法。由于企業(yè)自身的特點不相同，很有可能會產生在一些大企業(yè)運行很成功的激勵機制不適應本企業(yè)。中小企業(yè)應根據自身的實力和實際情況，制定一套有自身特色的靈活薪酬體系，在總體策略上應做到:一是薪酬水準能吸引人才、留住人才，以提高競爭力;二是薪酬機制能激勵職工不斷進取，以維持高效率;三是薪酬投人能保證經濟有效，以維持高效益;四是薪

73、酬決策科學合理，以維持高效能。薪酬體系是一個系統(tǒng)的整體，包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學才能科學合理地反映個人的綜合能力，體現(xiàn)個人的價值，滿足勞動者自我實現(xiàn)的需要，從而能更好地激發(fā)職工的創(chuàng)造力。企業(yè)的薪酬和福利制度直接影響到員工的工作效率。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能充分調動員工的工作積極性。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競

74、爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員積極性低下甚至從企業(yè)流失。</p><p>　　6.8加強企業(yè)文化的建設</p><p>　　優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，形成企業(yè)的凝聚力，培育員工對企業(yè)的認同感和與企業(yè)共命運的精神，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產生超常的激勵效率。文化對員工的激勵不是一種外在的推動，而是一種內在的引導它不是消極被動地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理

75、需要，而是通過組織文化的建設，使每個員工從內心深處自覺產生企業(yè)主人翁的精神。加強企業(yè)文化建設是調動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。</p><p>　　6.9實行人才的動態(tài)管理</p><p>　　所謂人才的動態(tài)管理，就是在企業(yè)中引入競爭機制，建立“能者上、庸者下，以人為本、用人唯才”的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感，使

76、其他員工產生強烈的危機感，從而激發(fā)全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性。</p><p>　　首先，要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才。要徹底打破論資排輩的束縛，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發(fā)展前途的年輕人材，要定向培訓和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。</p><p>　　其次，要結合本企業(yè)實際，實行“末位淘

77、汰制”。通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高員工隊伍素質的用工、培訓和再就業(yè)方式，逐步增加高素質的在崗員工。管理崗位可在全體員工中公開競聘，一經聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，經培訓再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。</p><p>　　第三，部分崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多為事務性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個崗位工作，容易

78、使員工產生懈怠心理，影響其積極性的正常發(fā)揮。實行換崗制，在員工熟悉原工作之后，另換一個新崗位，面對全新而生疏的工作任務，能夠激發(fā)員工的精神和工作熱情，從而充分調動其積極性，以高昂的斗志迎接挑戰(zhàn)。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　本文通過研究臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀，分析其存在的問題，并提出相應的對策。臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀是：在

79、臺州中小企業(yè)中家族式管理是主要方式。這使中小企業(yè)激勵機制形成了一下幾個主要特征:第一，血緣化。第二，隨意化。第三，重物質激勵、輕精神激勵。第四，重短期激勵，輕長期激勵。除此之外，臺州中小企業(yè)激勵機制存在著激勵手段單一、結構不合理、績效評估周期較長等弊端。臺州中小企業(yè)員工激勵過程中存在的問題:第一、缺乏系統(tǒng)完善的激勵機制。第二、缺乏系統(tǒng)有效的員工培訓。第三、重物質激勵，輕精神激勵。第四、激勵機制僅僅局限于短期，缺乏長期激勵。第五、公司薪酬

80、制度不合理。第六、缺乏有效的激勵模式。</p><p>　　臺州中小企業(yè)員工激勵的對策建議是：第一、改善中小企業(yè)管理者的素質。</p><p>　　第二、建立系統(tǒng)完善的激勵制度。第三、建立系統(tǒng)有效的員工培訓機制，加大對員工培訓的投入。第四、物質激勵和精神激勵相結合，運用多種手段進行精神激勵。第五、短期激勵和長期激勵相結合。第六、建立科學合理的薪酬制度。第七、建立符合自身特點的一整套激勵機制

81、。第八、加強企業(yè)文化的建設。第九、實行人才的動態(tài)管理。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]于曉媛.中小企業(yè)激勵機制探討[J].中國山西省委黨報，2005（06）：第65-67頁.</p><p>　　[2]曾志平，周蒲榮.我國中小企業(yè)激勵機制的問題及對策[J].企業(yè)技術開發(fā)，2006（09）：第71-73頁

82、.</p><p>　　[3]萬蓬勃.我國中小企業(yè)激勵機制探討[J].北方經貿，2007（01）：第114—116頁.</p><p>　　[4]周曙光.再論中小企業(yè)激勵約束機制創(chuàng)新[J].職業(yè)時空，2007（03）：第71頁.</p><p>　　[5]陳曉.廣東中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策[J].廣東技術師范學院學報，2007（06）</p>

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84、/p><p>　　[9]王丹.淺議中小企業(yè)激勵機制建設[J].企業(yè)技術開發(fā)，2009（03）：第115-116頁.</p><p>　　[10]李仲秋，王歡.對我國中小企業(yè)激勵問題的探析[J].技術與市場，2009（04）：第66-67頁.</p><p>　　[11]譚華舟，仲瑞.金融危機影響下中小企業(yè)激勵機制創(chuàng)新研究[J].內蒙古農業(yè)大學學報，2009（05）<

85、;/p><p>　　[12]趙晨鋼.中小企業(yè)激勵機制中存在的問題及對策[J].經濟管理，2009（07）：第90-92頁.</p><p>　　[13] 石玉莉.對中小企業(yè)激勵機制的研究[J].黑龍江科技信息，2009（18）</p><p>　　[14]戴衛(wèi).非對稱信息下的中小企業(yè)激勵機制研究[J].全國商情，2009(20):第53-54頁.</p>

86、<p>　　[15]蔡玉潔.中小企業(yè)激勵機制研究[J].合作經濟與科技，2010（03）</p><p>　　[16]趙揚寒，孫飛，王詠生.淺析我們中小企業(yè)激勵機制[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（08）：第165-166頁.</p><p>　　[17]邢偉.基于中小企業(yè)激勵管理誤區(qū)與對策的分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（06）：第113-114頁.</p><p

87、>　　[18]王麗.淺析中小企業(yè)激勵機制的建立[N].中國金屬通報，2010（12）：第40-41頁.</p><p>　　[19]王常宇.中小企業(yè)激勵措施應用分析[J].管理視野，第101頁.</p><p>　　[20]馬斯洛：《人類激勵理論》，載石含英、王榮禎主編：《世界管理經典著作精</p><p>　　選》，企業(yè)管理出版社1995年版，第276頁.&

88、lt;/p><p>　　[21]哈羅德孔茨、海因茨 韋里克著：《管理學》（第九版），經濟科學出版社1993</p><p>　　年版，第469-470頁.</p><p>　　[22] Robbins Stephen，Mary，Management(fifth edition),Pretice Hall</p><p>　　Internation

89、al,1997:87～126</p><p>　　[23] Victor H.,Vroom/Edward L.Deci.Management and Motivation(second</p><p>　　education).Penguin Books,1992:224～278</p><p>　　[24] Rpwen Ledford,Nathan.Hiring

90、for the organization,not the job.</p><p>　　Academy of Management Executive,1991(04):35～51 </p><p>　　附錄：員工激勵問題調查問卷</p><p><b>　　您好！</b></p><p>　　首先非常感謝您在百忙之中抽

91、出寶貴時間來幫忙填答本問卷。本問卷主要用于了解企業(yè)員工的激勵現(xiàn)狀，你真實的回答對于本次調查的成功相當重要，希望您能不吝給予支持。 </p><p>　　本問卷采用匿名方式，所得資料僅為本人完成畢業(yè)論文之用，對您的個人資料絕對保密，請您放心填答，祝您身體健康，工作愉快，家庭幸福！ </p><p>　　性別：男/女 年齡：_______歲 崗位類別：管理人員（高

92、層、中層、基層）/普通員工 婚姻狀況：已婚/未婚 學歷：大專/本科/碩士/博士及以上 工作性質：管理類/技術類/其它 （請您在上面合適的選項上打勾）</p><p>　　您認為你們公司的激勵機制有哪些？(可多選)</p><p>　　A 物質激勵（工資、獎金、津貼） B 目標激勵（設定短期或中長期目標）</p><p>　　C 獎罰

93、激勵（表揚、批評、處分） D 行為激勵（設立企業(yè)員工榜樣）</p><p>　　E危機激勵（灌輸危機意識）</p><p>　　您認為公司的激勵制度足以留住公司所需要的人才嗎？</p><p>　　A 是的，很有效果 B 一般，沒多大效果 C一點都沒有效果</p><p>　　物質激勵和精神激勵相比，您更喜歡哪種激勵方式?</p&g

94、t;<p>　　A物質激勵 B 精神激勵 C 兩種相結合 D 都不喜歡</p><p>　　您所在公司對員工進行哪些培訓? (可多選)</p><p>　　A上崗培訓 B發(fā)展培訓（職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓） C人文培訓 D拓展培訓（戶外體驗式培訓） E其它</p><p>　　您所在公司對員工進行培訓的依據是什么：</p>

95、<p>　　A 依據人員對現(xiàn)任工作存在的差距</p><p>　　B 依據個人事業(yè)發(fā)展的要求來確定培訓</p><p>　　C 依據組織未來的發(fā)展要求來對員工進行培訓</p><p>　　D 沒有培訓，無法回答</p><p>　　6. 您對公司提供給您的培訓滿意嗎？</p><p>　　A 非常滿意 B

96、 滿意 C 一般 D 不滿意 E 非常不滿意</p><p>　　7.您認為當前企業(yè)能否提供給你提供職業(yè)發(fā)展空間？</p><p>　　A幾乎沒有再往上發(fā)展的空間 B有一定的發(fā)展空間 C發(fā)展空間巨大</p><p>　　8. 公司除了薪酬之外，是否還對關鍵員工采用如股票期權、股份增值權或住房擁有計劃等長期激勵方法</p><p>　　

97、A有，采用股票期權或股份增值權 B沒有，但已有計劃</p><p>　　C有，采用住房補貼計劃 D沒有，近期也沒有打算</p><p>　　9. 您認為這些長期性激勵方法會對您的工作產生影響嗎</p><p>　　A有積極的影響 B 沒有落實到實處，形同虛設 C無所謂</p><p>　　10. 公司對工作

98、出色的員工除了薪酬獎勵外，還會提供的其它獎勵有：（可多選）</p><p>　　A 帶薪休假，旅游 B 升職 C 大會表揚和光榮榜 D 培訓機會 </p><p>　　E 選擇工作 F 其它</p><p>　　11.您現(xiàn)在的薪酬有哪幾部分組成: (可多選)</p><p>　　A 固定薪酬 B 獎金 C 津貼 </p>

99、<p>　　D 績效薪酬 E 社會基本保險 F 其它</p><p>　　12.您對公司的薪酬制度是否滿意？</p><p>　　A 非常滿意 B 滿意 C 一般 D 不滿意 E 非常不滿意</p><p>　　13.企業(yè)是否能給你更多的自主權？</p><p>　　A 一點沒有 B 有一點 C 有 D 完全自主&

100、lt;/p><p>　　14.您認為自己的能力是否得到了充分的發(fā)揮？</p><p>　　A 已盡我所能 B未能完全發(fā)揮 C沒感覺 </p><p>　　D對我的能力有些埋沒 E沒有能讓我施展的機會</p><p>　　15.你所在公司對員工的考核主要采用的依據是：</p><p>　　A 個人業(yè)績 B 印象（如工作

101、態(tài)度） </p><p>　　C 綜合考核（德，能，勤，績） D 其它</p><p>　　16.公司確定一名員工的固定工資主要看他：（可多選）</p><p>　　A 能力 B 資歷 C 性別 D 學歷 E 工齡 F 年齡 G 其它</p><p>　　17. 您對公司提供給員工的福利是否滿意？</p><p

102、>　　A 非常滿意 B 滿意 C 一般 D 不滿意 E 非常不滿意</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務書</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　臺州市中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及對策研究</p><p><b>　　開題報告</b&

103、gt;</p><p>　　臺州市中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及對策研究</p><p><b>　　一、立論依據</b></p><p>　　1.研究意義、預期目標</p><p>　　研究意義：隨著中國經濟的高速增長, 中小企業(yè)的發(fā)展尤其迅速，各行各業(yè)涌現(xiàn)出許多典型的中小企業(yè)，也有許多典型的地區(qū)，臺州的中小企業(yè)就是其中的一

104、個代表。而一個企業(yè)要生存和發(fā)展，就要追求組織效率，而管理和技術是企業(yè)效率的兩大支柱。由于技術因素發(fā)揮作用要受到管理的配置和制約，所以一般認為，管理師是決定組織效率的更為重要的因素，是一個企業(yè)活力的源泉。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理主要是對人的激勵過程。諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙（H.A.Simon）指出：“組織問題不在組織本身，而在有關的人?！比说膯栴}說到底是人的積極性如何充分調動的問題，是激勵問題。所以，對一個企業(yè)來說，激勵是企業(yè)管理的核心問題，

105、也是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。以往理論界對中小企業(yè)的激勵現(xiàn)狀和對策研究集中在由于中小企業(yè)自身有很多的不足，從而導致激勵機制不能很好的實施，提出的問題和解決的措施比較普通，沒有亮點，沒有特色并且不夠具體。沒有針對臺州的中小企業(yè)的具體特點提出切實有效的措施。本文將結合中國中小企業(yè)的激勵的普遍問題和臺州中小企業(yè)的特殊特點，通過調查臺州地區(qū)典型的中小企業(yè)提出具有針對性的對策，為臺州中小企業(yè)員工激勵方面做出一定的貢獻。</p>

106、<p>　　預期目標：本文通過對臺州市中小企業(yè)員工激勵狀況的抽樣調查，獲取臺州中小企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀，并通過各種影響因素的分析，尋找有效的激勵方法。為臺州中小企業(yè)制定有效地激勵政策提供依據。</p><p><b>　　2.國內外研究現(xiàn)狀</b></p><p><b>　　國外研究現(xiàn)狀：</b></p><p&g

107、t;　　國外主要的激勵理論包括內容型激勵理論，過程型激勵理論和綜合型激勵理論。</p><p>　　內容型激勵理論主要有美國心理學家馬斯洛的“需要層次論”、他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》一書中提出了該理論。這種理論的構成根據3個基本假設：（1）人要生存，他的需要能夠影響他的行為，只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具；（2）人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從較低層次到較高層次；

108、（3）當人的某一層次的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一層次的需要，如此逐級上升。馬斯洛把人的需要歸納為五大類，由低到高分成五個階層，像金字塔一樣。</p><p>　　赫茨伯格的“雙因素理論”分為保健性和激勵性因素。</p><p>　　麥克利蘭（David McClelland， 1917年－1998年）通過對人的需求和動機進行研究，于20世紀50年代在一系列文章中提出“成就需要激勵

109、理論”。麥克利蘭經過20多年的研究得出結論認為，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標準也不同。 ，</p><p>　　美國耶魯大學的克雷頓·奧德弗在新的人本主義需要理論（1969）中認為，人們共存在