簡介：隊伍精干、裝備精良、服務(wù)一流、效益顯著,委托中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司提交北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)2010年4月,機(jī)密,中石油海洋工程公司基于能力評價的培訓(xùn)體系建立項目建議書,,知識產(chǎn)權(quán)條款,本項目建議書屬于嚴(yán)格保密。中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司（以下簡稱“中國石油海洋公司”，英文縮寫CPOE）同意不向中國石油海洋公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)（以下簡稱“華夏基石”）提供的與此項目相關(guān)的資料。在中國石油海洋公司和華夏基石簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸華夏基石所有，文本中的內(nèi)容不能向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，中國石油海洋公司有義務(wù)應(yīng)將本項目建議書歸還華夏基石，并保證沒有留存本項目建議書的復(fù)印件或電子版。,,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,注此項目建議書是基于對非完全信息的初步研究而提出，不代表最終咨詢結(jié)果,中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司（簡稱中國石油海洋公司，英文縮寫CPOE）是由中國石油集團(tuán)控股的專業(yè)化海洋石油勘探開發(fā)工程技術(shù)服務(wù)公司。公司成立于2004年11月，總部設(shè)在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，并在北京市、天津市、遼寧省、青島市等地設(shè)有設(shè)計研究中心、遼河事業(yè)部、大港事業(yè)部、海工事業(yè)部、船舶事業(yè)部等分支機(jī)構(gòu)。中國石油海洋公司堅持持續(xù)、快速、超常規(guī)發(fā)展的指導(dǎo)方針，統(tǒng)籌推進(jìn)灘海、淺海、中深海石油勘探開發(fā)和國內(nèi)外業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。,一、中國海洋石油公司順勢而變，實施跨越式發(fā)展戰(zhàn)略,,工程保障,工程作業(yè),海洋石油工程保障海洋石油作業(yè)船舶服務(wù)、基地保障業(yè)務(wù)，相關(guān)裝備的設(shè)計、制造、維護(hù)及維修等領(lǐng)域,海洋工程作業(yè)海洋鉆井、井下作業(yè)、試油試采工程、海洋石油工程建造、安裝、使用和維護(hù),綜合一體化服務(wù)海洋石油鉆采工藝和海洋工程的研究、設(shè)計、海洋油氣勘探開發(fā)工程,事業(yè)領(lǐng)域,,,,,,,綜合服務(wù),中國石油海洋公司的主要作業(yè)區(qū)域在中國渤海和南海海域，以及中國石油集團(tuán)在國外注冊的海洋區(qū)域。近期將以渤海海域油田為主戰(zhàn)場，全面提升海洋石油工程技術(shù)服務(wù)及研發(fā)能力；中期將全面走向海外，進(jìn)軍深海；遠(yuǎn)期將通過合資、收購等方式，加速提升綜合實力，初步建成具有國際競爭力的海洋石油工程綜合一體化公司。,,,,,20042007,20072009,,,2010至今,,,,2004年11月，中國海洋石油公司成立，總部設(shè)在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，并在北京市、天津市、遼寧省、青島市等地設(shè)有設(shè)計研究中心、遼河事業(yè)部、大港事業(yè)部、海工事業(yè)部、船舶事業(yè)部等分支機(jī)構(gòu)。2005年，是中國石油海洋公司正式運營的第一年，全年完成營業(yè)收入36億元；2006年在海洋鉆井、試采作業(yè)、設(shè)計研發(fā)、海洋工程等主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)了大幅度增長，全年共鉆井17口，試油作業(yè)13口，采油112萬噸，完成海工鋼機(jī)構(gòu)加工量2218噸，全年實現(xiàn)營業(yè)收入6億元。,2007年，公司生產(chǎn)經(jīng)營將繼續(xù)保持高速增長，公司將運營鉆井平臺5座，試采作業(yè)平臺4座，各類石油工程船舶30多艘，預(yù)計全年實現(xiàn)營業(yè)收入8－10億元。,,,,加大了裝備建造和生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)的力度，投資22億的青島海工基地已經(jīng)開工，在建自升式鉆井平臺4座、試采作業(yè)平臺1座、大功率多用工作船7艘。同時，多用海洋工程船、深水自升式鉆井平臺、半潛式鉆井平臺、船舶補(bǔ)給碼頭等多個重大項目正在抓緊進(jìn)行。,開創(chuàng)期,成長期,飛躍期,二、中國海洋石油公司的發(fā)展歷史,為實現(xiàn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，中國海洋石油公司倡導(dǎo)“以人為本，用人所長，共同成長，分項成功”的理念，倡導(dǎo)個人職業(yè)生涯的充分發(fā)展與公司的快速發(fā)展相統(tǒng)一。通過建立以市場為主導(dǎo)的人力資源配置機(jī)制、以政策為主導(dǎo)的人才吸引機(jī)制、以培訓(xùn)為主導(dǎo)的人力資源提升機(jī)制和以用人所長為主導(dǎo)的人力資源開發(fā)機(jī)制，正在加快建設(shè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作骨干等三支海洋石油工程人才隊伍。,▲知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，中國石油海洋公司到底需要什么樣的人如何界定人才的要求▲中國石油海洋公司有了宏偉的目標(biāo)，但經(jīng)理和骨干人員的能力能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)嗎哪些方面需要提升▲中國石油海洋公司離不開組織牽引下的員工自我學(xué)習(xí)與激勵，員工如何尋找差距進(jìn)而自我學(xué)習(xí)與提升培訓(xùn)體系是否建立任職資格與能力之間的匹配是否有效促進(jìn)了企業(yè)骨干人才、核心人才的培養(yǎng)▲工作效率降低、企業(yè)業(yè)績下滑，更多是市場、運營與管理模式還是人的問題▲中國石油海洋公司在選人、用人、育人方面如何真正達(dá)到準(zhǔn)確、有效、人崗位匹配以及激勵性的目的,項目背景,三、在取得驕人業(yè)績的同時，中國石油海洋公司需要面對的問題,基于以上理解，華夏基石提出本項目建議書。,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,7,確定培訓(xùn)對象與培訓(xùn)重點,確定培訓(xùn)方向,,戰(zhàn)略分析,培訓(xùn)目標(biāo)體系,課程體系,資源管理,運營管理,,,,,,,培訓(xùn)體系目標(biāo),職位體系分析,能力模型構(gòu)建,,,,,,,,,,培訓(xùn)需求落地,,,教學(xué)模式,,教學(xué)流程管理,,制度規(guī)范,,教學(xué)組織與職責(zé),,,,,,,,培訓(xùn)管理體系,一、項目實施的整體思路,戰(zhàn),職業(yè)化行為評價任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系產(chǎn)生績效的行為依據(jù)培訓(xùn)開發(fā),略,績效考核,培訓(xùn)需求與計劃,職類、職種,基礎(chǔ),部門KPI體系,依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求,課程體系,個體KPI體系,講師隊伍教材體系,潛能評價高績效的,產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)依據(jù)素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系,培訓(xùn)評估與反饋,培訓(xùn)實施,素質(zhì)模型依據(jù)素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求,一、項目實施的整體思路,中石油海洋公司與員工共同發(fā)展,實施標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)思想,組織保障,制度體系,技術(shù)平臺,多因素的人才價值評價體系職位評價能力評價業(yè)績評價,三維立體的員工動態(tài)管理崗位職系維度人員層次維度考核等級維度,基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系素質(zhì)/知識領(lǐng)導(dǎo)管理能力專業(yè)技能,二、中國石油海洋公司基于能力的培訓(xùn)體系指導(dǎo)思想,職位體系優(yōu)化,能力評價,培訓(xùn)體系,創(chuàng)造要素的能力識別中國石油海洋公司的職位體系優(yōu)化關(guān)鍵能力識別能力字典能力與崗位的匹配通用的能力評估能力模型建立,基于多因素的能力評價多通道的職等職級區(qū)間崗位價值評價系統(tǒng)任職資格評價系統(tǒng)360度業(yè)績考評體系職級動態(tài)管理制度,基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系培訓(xùn)計劃、師資及資源管理制度、流程、技術(shù)支持優(yōu)化運營管理課程體系建立評估與認(rèn)證、學(xué)分管理,三、中國石油海洋公司基于能力的培訓(xùn)體系項目流程,1開展職位價值評價2建立能力資質(zhì)評價體系3建立職等職級體系,四、建立多因素的人才能力評價體系，形成科學(xué)合理的發(fā)展空間,職務(wù)價值評價,人員能力評價,業(yè)績表現(xiàn)評價,核心層,骨干層,一般層,,,,,,指在管理、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域等方面具有較高價值的經(jīng)驗、業(yè)績或成果，在所從事領(lǐng)域內(nèi)有較高知名度并得到公認(rèn)，成為該領(lǐng)域的專家型人才或?qū)W科帶頭人。,指在管理、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域等方面具備豐富實踐經(jīng)驗和較高專業(yè)水平、能在某一領(lǐng)域內(nèi)獨擋一面，但距離專家型人才還有一定差距的資深管理、專業(yè)技術(shù)人員,指管理、生產(chǎn)、后勤服務(wù)部門具備初級操作水平的一般生產(chǎn)或管理服務(wù)人員,,五、形成多序列發(fā)展的職業(yè)跑道,在職等職級體系的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)立相匹配的職業(yè)生涯發(fā)展跑道，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)的變化與員工不同時期的發(fā)展需求，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度的與中國石油海洋公司的發(fā)展保持一致。,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,培訓(xùn)方法,,提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù)、師徒互評,能力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評價,考核制度,考核方法,KPI指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評價系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,,薪酬制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價值分配,,,,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,1,2,3,4,5,6,7,學(xué)分管理,項目組在設(shè)計“基于能力的培訓(xùn)體系”過程中將應(yīng)用以下的整體結(jié)構(gòu)。,項目組在中國石油海洋公司應(yīng)用能力模型以收集歸納公司的各項能力。,,專業(yè)技能,在公司里工作的所有人必須具備的價值觀和工作信念由公司的價值觀衍生得出市區(qū)供電公司高級管理層與項目組共同討論和定義,管理團(tuán)隊所需培養(yǎng)的能力由公司對管理層的能力要求衍生得出市區(qū)供電公司高級管理層與項目組共同討論和定義,提供產(chǎn)品和服務(wù)時所需的知識和技巧與崗位描述的職責(zé)緊密相關(guān)市區(qū)供電公司相關(guān)專業(yè)人員與項目組共同討論和定義,領(lǐng)導(dǎo)能力,核心價值,在定義過程中，項目組采用多種方式，力圖使定義出來的能力真實確切，同時對未來的能力發(fā)展有指導(dǎo)意義。,經(jīng)過項目組和公司高級管理層的共同探討，初步定義出市區(qū)供電公司的核心價值，這些核心價值可以再經(jīng)過公司的各個層面進(jìn)行最終的確認(rèn)定稿。,誠信、用心、創(chuàng)新，為客戶和公司創(chuàng)造最高價值,不斷激勵自我，保持思想和行動上的熱情與活力主動尋求學(xué)習(xí)機(jī)會，努力探索更好的辦事方法勇于提出自身的創(chuàng)意,12以客為主,了解內(nèi)外部客戶的需求，致力于提高客戶滿意度從客戶角度思考問題，預(yù)見和解決客戶的問題用實際行動滿足和超越客戶期望,13齊心協(xié)力,明確自身和團(tuán)隊的目標(biāo)，支持團(tuán)隊決策與同事分享資源和信息，為達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)保持“零邊界”樂于聽取意見，共同解決團(tuán)隊的困難,15優(yōu)質(zhì)高效,扎實工作，不斷提升工作效率保證工作質(zhì)量，追求“零失誤”運用投入產(chǎn)出方法來規(guī)劃和進(jìn)行日常決策，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會效益最大化,14創(chuàng)新進(jìn)取,11正直誠信,用心盡力完成工作實事求是，主動承擔(dān)責(zé)任遵守職業(yè)道德，建立相互信任,同樣，項目組和公司高級管理層初步定義出市區(qū)供電公司管理團(tuán)隊所需具備的領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)。,對應(yīng)不同層級管理人員的能力需求，項目組對領(lǐng)導(dǎo)能力的級別進(jìn)行了細(xì)分。（詳細(xì)領(lǐng)導(dǎo)能力描述請參見附錄1能力字典）,在所有的能力中，必須確定能夠?qū)崿F(xiàn)公司關(guān)鍵績效目標(biāo)的關(guān)鍵能力，以作為公司首要開發(fā)的能力。,同時，能力需要跟崗位進(jìn)行匹配以明確各個崗位所需的能力。與崗位標(biāo)準(zhǔn)所匹配的能力級別是指在崗位發(fā)揮正常績效所需要的能力級別。,基本能力級別,崗位匹配的標(biāo)準(zhǔn)能力級別,杰出的能力級別,新手的能力級別主要用于招聘,公司對崗位要求的能力用于發(fā)揮崗位的績效,員工在該項能力上發(fā)揮的極致用于檢驗員工的晉升,,,在能力與崗位匹配之前，我們將能力分為核心價值、領(lǐng)導(dǎo)能力、通用技能和專業(yè)技能四個能力類型。,核心價值,領(lǐng)導(dǎo)能力,通用的專業(yè)技能,專業(yè)技能,在核心價值象限，用三根軸代表所有的核心價值能力；對于各個層次的員工，各核心價值的能力級別是一樣的在領(lǐng)導(dǎo)能力象限，用三根軸代表決策類型、發(fā)展類型和支持類型的領(lǐng)導(dǎo)能力通用的專業(yè)技能指適合于所有部門的專業(yè)技能，包括石油行業(yè)知識、解決問題、口頭溝通、書面溝通和流程設(shè)計實施；用三根軸代表所有通用的專業(yè)技能；對于各個層次的員工，各通用專業(yè)技能的能力級別基本是一樣的在專業(yè)技能象限，順時針方向的第一根軸是本崗位最專長的專業(yè)技能，第二、三根軸代表本崗位其他專長的專業(yè)技能,,,下圖展示了各個在專業(yè)技能上有較高要求的崗位，相對而言，這些崗位在領(lǐng)導(dǎo)能力上的要求稍低。,普通員工,班組技術(shù)員,基層專職,本部專職,基層總工程師,本部部室總工程師,公司副總工程師,,,核心價值,領(lǐng)導(dǎo)能力,通用技能,專業(yè)技能,在管理崗位上，要求有較高的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時對各個相關(guān)的專業(yè)技能有一定的了解。,普通員工,小班負(fù)責(zé)人,基層班組長,基層主管,基層主任,本部主管,基層正副經(jīng)理,本部主任,,,核心價值,領(lǐng)導(dǎo)能力,通用技能,專業(yè)技能,能力模型中的各種行為描述將轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)模塊的目標(biāo)和內(nèi)容，它指導(dǎo)進(jìn)行更深一級的培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)。,根據(jù)能力的特性與復(fù)雜程度，相應(yīng)的培訓(xùn)模塊得以設(shè)定總體的核心價值對應(yīng)一個培訓(xùn)項目（TRAININGPROGRAM，包括5個培訓(xùn)模塊領(lǐng)導(dǎo)能力分初、中、高三個培訓(xùn)項目，各包括若干個培訓(xùn)模塊專業(yè)技能根據(jù)復(fù)雜程度進(jìn)行培訓(xùn)模塊的設(shè)計，每個專業(yè)技能對應(yīng)15個培訓(xùn)模塊；能力級別的提升在很大程度上取決于在工作中的不斷實踐和積累培訓(xùn)模塊中的內(nèi)容取自能力模型中的行為描述，并進(jìn)行更深一級的開發(fā),,實踐演示,工作關(guān)聯(lián)程度,理論知識深度,,,,,理論知識教育,業(yè)務(wù)流程手冊,案例研究,低,高,深,淺,,角色扮演,小組討論,情景模擬,個人指導(dǎo),培訓(xùn)方式是培訓(xùn)模塊的另一個重要構(gòu)成要素，每個培訓(xùn)方式都有各自對應(yīng)的優(yōu)缺點。,在能力模型和培訓(xùn)方式的基礎(chǔ)上，項目組為每個能力都開發(fā)對應(yīng)的培訓(xùn)模塊。,,明確培訓(xùn)模塊與能力（級別）之間的聯(lián)系以及培訓(xùn)對象,闡明培訓(xùn)目標(biāo)與內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容與各能力級別中的行為描述相聯(lián)系，同時再進(jìn)行深一層次的內(nèi)容設(shè)計,根據(jù)各種培訓(xùn)方式的特點，設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容可以對應(yīng)的培訓(xùn)方式，并預(yù)估時間和地點/媒質(zhì),,,,公司領(lǐng)導(dǎo)層總經(jīng)理/副總等,執(zhí)行層本部專職、基層專職,培訓(xùn)階層,培訓(xùn)模塊,,,,,LEADERSHIPINDUSTRY,CORE,,CORE,必選培訓(xùn)模塊,可選培訓(xùn)模塊,,核心組織培訓(xùn)模塊,,,行業(yè)/商業(yè)培訓(xùn)研討,專業(yè)技能培訓(xùn)模塊,,,,,公司整體的培訓(xùn)格局規(guī)劃將遵循以下三個原則1）培訓(xùn)模塊針對不同的組織階層階段上升；2）分成核心培訓(xùn)模塊與一般技能培訓(xùn)模塊；3）設(shè)置必選培訓(xùn)模塊和可選培訓(xùn)模塊。,公司中的各個層級人員因其工作特性的不同，而將面對具有不同側(cè)重點的培訓(xùn)組合。例如從專職到主任的職涯將對應(yīng)下圖所示的階梯狀上升的培訓(xùn)內(nèi)容。,,核心價值,專業(yè)技能,領(lǐng)導(dǎo)能力,主任級別,主管級別,專職級別,,,,,,,企業(yè)的價值觀培訓(xùn),初、中級的專業(yè)技能培訓(xùn),中、高級的專業(yè)技能培訓(xùn),初、中級的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn),中、高級的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn),,,,,,發(fā)展方向之一,,根據(jù)組織及及個人的發(fā)展需求,可選的專業(yè)能力,,能力類別,崗位級別,,培訓(xùn)包,根據(jù)組織及及個人的發(fā)展需求,根據(jù)組織及及個人的發(fā)展需求,中國石油海洋公司橫向跨部門的各個層次在培訓(xùn)結(jié)構(gòu)上可以參考以下的設(shè)計。,,,領(lǐng)導(dǎo)層,中級管理層/專家層,執(zhí)行層,,分析和解決問題,石油行業(yè)基礎(chǔ),新進(jìn)員工培訓(xùn),,初級管理層/技術(shù)管理,計算機(jī)技能,石油基本知識,基本法律法規(guī),信息技術(shù)管理,項目管理,商業(yè)溝通技巧,高級行業(yè)分析,數(shù)據(jù)收集,流程設(shè)計和實施,談判技巧,電業(yè)安全,培訓(xùn)模塊,培訓(xùn)模塊,從崗位與能力的匹配得出每個崗位正常發(fā)揮績效所需的能力，而后從能力和培訓(xùn)模塊的對應(yīng)可以得出每個崗位適合的培訓(xùn)模塊。,,,職責(zé)制訂和維護(hù)薪資結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)工資總額管理，督促下屬制訂年工資計劃并負(fù)責(zé)審核執(zhí)行工資政策，按照規(guī)定處理有關(guān)人員工資負(fù)責(zé)公司內(nèi)獎金分配工作按照有關(guān)政策負(fù)責(zé)處理相關(guān)津貼、福利、勞動保護(hù)負(fù)責(zé)員工養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、事業(yè)等保險，建立個人帳戶，作好財務(wù)處理按照政策負(fù)責(zé)及時辦理有關(guān)退休手續(xù)負(fù)責(zé)退休人員相關(guān)管理工作,本部薪資主管,能力要求核心價值7級領(lǐng)導(dǎo)能力5級專業(yè)技能薪酬和獎勵7級石油行業(yè)知識3級石油專業(yè)知識3級基本法律法規(guī)5級數(shù)據(jù)收集5級分析和解決問題5級口頭溝通5級書面溝通5級流程設(shè)計和實施5級,,培訓(xùn)模塊,在所有培訓(xùn)模塊中，人力資源部門主要負(fù)責(zé)橫向跨部門的核心組織培訓(xùn)模塊，而各個專業(yè)部門負(fù)責(zé)專業(yè)技能的培訓(xùn)工作，人力資源部門提供支持。,領(lǐng)導(dǎo)能力,核心價值,通用的專業(yè)技能,石油專業(yè)技能,非石油專業(yè)技能,,,,由人力資源部門集中組織進(jìn)行通常由人力資源部門和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開發(fā)培訓(xùn)模塊，以引入行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗,由非石油技術(shù)部門組織進(jìn)行，人力資源提供支持由于非石油專業(yè)人數(shù)較少，對于要求較高的技能通常采取外訓(xùn)的方式，由相關(guān)部門和人力資源部門共同尋求合適的外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；要求較低的操作類培訓(xùn)由各部門自行安排,由石油技術(shù)部門組織進(jìn)行，人力資源提供支持要求較高的技術(shù)類培訓(xùn)由本部相關(guān)部室組織進(jìn)行，而要求相對較低的操作類培訓(xùn)由基層組織進(jìn)行由公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)模塊的開發(fā)或聯(lián)系外部石油咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)同進(jìn)行,基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系建立模式,生,引,職業(yè)化行為評價,薪酬管理,職業(yè)生涯規(guī)劃,資深工程師,薪酬變動的依據(jù),任職資格等級制度,薪酬制度,培訓(xùn)開發(fā),培訓(xùn)需求與計劃,提供職業(yè)生涯,一級工程師,職業(yè),涯牽,任職資格晉升,培訓(xùn)發(fā)展,課程體系講師隊伍教材體系,發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺,任職資格,任職資格認(rèn)證評審,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)評估與反饋,培訓(xùn)實施,等級進(jìn)入,基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)體系是否成功除了培訓(xùn)內(nèi)容的針對性之外，還依賴于有效合理的培訓(xùn)管理流程，以下是設(shè)計培訓(xùn)管理流程的指導(dǎo)原則。,,,,培訓(xùn)管理子流程,培訓(xùn)管理子流程設(shè)計原則,與公司的年度計劃工作相匹配，將公司的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)化為公司的核心能力需求在員工的績效和能力評估的基礎(chǔ)上提出培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)安排的針對性基層和本部的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算制訂工作統(tǒng)籌進(jìn)行，實現(xiàn)資源共享和集中管理,培訓(xùn)計劃制訂流程（培訓(xùn)需求設(shè)定）,培訓(xùn)開展、評估和維護(hù)流程,內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合，其中公司的核心價值、領(lǐng)導(dǎo)能力和通用技能以內(nèi)部和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開發(fā)為主，電業(yè)方面的專業(yè)技能以內(nèi)部開發(fā)為主，而非電業(yè)的專業(yè)技能以外部培訓(xùn)為主培訓(xùn)的維護(hù)是動態(tài)的過程，人力資源部門負(fù)責(zé)對通用性的培訓(xùn)模塊進(jìn)行維護(hù)，各個部門負(fù)責(zé)對相應(yīng)的專業(yè)技能培訓(xùn)模塊進(jìn)行維護(hù)培訓(xùn)方面的支出必須在經(jīng)過本部人力資源部門審核之后，方可由財務(wù)部門支出除了培訓(xùn)后即時進(jìn)行的反饋以外，在培訓(xùn)3個月后進(jìn)行第二次評估，以跟蹤學(xué)員的真正能力提高狀況,要使培訓(xùn)計劃真正發(fā)揮作用，需要對人員的技能進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的測評。評估中心、內(nèi)部專家組評估和上下級評估是常用的三種方式。,,,測評的準(zhǔn)確度,測評成本,上下級評估,內(nèi)部專家組評估,評估中心,低,高,低,高,將公司人員送到能力評估中心進(jìn)行測評的方式，成本較高適合高級領(lǐng)導(dǎo)人員的能力測評,將公司技術(shù)和管理專家組合起來對員工進(jìn)行測評的方式適合于公司的關(guān)鍵崗位人員的能力測評,由上級對下級進(jìn)行測評的方式，可結(jié)合下級對自身的測評適合于公司的一般崗位人員的能力測評,第一次的上下級能力評估可以應(yīng)用下列的“員工技能評估和發(fā)展表”作為支持工具，使得每個員工的能力有個較為全面的初始評估結(jié)果。,員工技能評估和發(fā)展表表頭,第三部分專業(yè)技能評估,第四部分個人發(fā)展計劃,培訓(xùn)以外的個人發(fā)展指南,第一部分核心價值評估,第二部分領(lǐng)導(dǎo)能力評估,示例,員工在達(dá)到自身崗位能力資格認(rèn)證之后，可以選擇開始上級崗位或其他崗位的能力資格認(rèn)證，并在出現(xiàn)空缺時競爭那些崗位，取得優(yōu)先錄取權(quán)利。,培訓(xùn)管理辦法指導(dǎo)方案四,鼓勵員工在達(dá)到自身崗位資格認(rèn)證以后，開始上級崗位所需的能力資格認(rèn)證公司里重要的崗位需要指定23名儲備人員，這些儲備人員一般在本專業(yè)挑選，并要求其開始上級崗位的能力認(rèn)證在上級崗位出現(xiàn)空缺的時候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認(rèn)證取得優(yōu)先錄取的權(quán)利,本崗位的資格證書,上級崗位的資格證書,其他崗位的資格證書,這些都是我的證書,鼓勵員工在達(dá)到自身崗位資格認(rèn)證以后，可以按照個人的興趣愛好開始其他崗位的能力資格認(rèn)證如果員工非常不喜歡現(xiàn)有的工作，可以合理要求公司在其現(xiàn)有的能力資格認(rèn)證的情況下幫其掉換工作；但是如果公司內(nèi)部暫時沒有合適工作，員工需繼續(xù)回原崗位工作在其他崗位出現(xiàn)空缺的時候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認(rèn)證取得優(yōu)先錄取的權(quán)利,示例,基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系,示例,任職資格水平的測定,示例,中國石油海洋公司,示例,年度計劃/預(yù)算制定,計劃分解為培訓(xùn)目標(biāo),崗位能力評估和培訓(xùn)計劃/調(diào)整,培訓(xùn)計劃協(xié)調(diào)制訂,月度培訓(xùn)運作監(jiān)控,,,,崗位能力評估培訓(xùn)改進(jìn)建議培訓(xùn)計劃調(diào)整,半年度培訓(xùn)運作報告,,年度經(jīng)營績效回顧,,,年度崗位能力評估和培訓(xùn)計劃制訂,,半年度崗位能力評估和培訓(xùn)計劃調(diào)整,,,,,,,年度業(yè)務(wù)運作總結(jié),,開始崗位能力評估設(shè)定培訓(xùn)需求,,,,部門培訓(xùn)需求收集,,未來中國石油海洋公司的培訓(xùn)計劃的設(shè)定將緊緊與公司的年度計劃以及績效管理掛鉤，在時間節(jié)點上也需要互相配合（以半年度制訂一次培訓(xùn)需求為例）。,示例,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,年度項目框架設(shè)計,,崗位梳理及現(xiàn)狀分析,,HR管理診斷及資源能力評價,,職等職級體系解決方案,,內(nèi)部訪談和調(diào)研,培訓(xùn)體系建立職業(yè)生涯設(shè)計,,基于能力的培訓(xùn)體系方案的系統(tǒng)推進(jìn)與輔導(dǎo),6,年度咨詢項目模塊結(jié)構(gòu)分解,,方案設(shè)計,,,,任職資格體系解決方案,2,中國石油海洋公司基于能力的培訓(xùn)體系建立,1,年度咨詢項目分解為四個項目模塊和方案推進(jìn),3,建立制度保障體系建立技術(shù)平臺保障,4,5,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,年度項目安排,,,,,,,,第一階段,第二階段,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點參與重點研討會及管理層溝通,保證項目質(zhì)量保證項目進(jìn)度確定項目工作程序主持召開關(guān)鍵研討會現(xiàn)場工作安排,執(zhí)行各項目模塊的具體工作保持相互溝通協(xié)調(diào),中國石油海洋公司華夏基石,中國石油海洋公司華夏基石項目組長,中國石油海洋公司項目小組人員若干華夏基石現(xiàn)場工作小組成員23人（根據(jù)項目進(jìn)度、內(nèi)容適時調(diào)整）華夏基石支持小組23人,任職資格體系規(guī)劃委員會邢雷等輔助實施解決方案委員會彭劍鋒等,以其豐富的人力資源管理經(jīng)驗及理論基礎(chǔ)保證整個項目的高質(zhì)量完成為客戶提供更高附加值的服務(wù),項目指導(dǎo)委員會,項目組長,高級顧問委員會,項目成員及任務(wù),項目組織,,,,行業(yè)/公司內(nèi)部知識安排內(nèi)部訪談初始結(jié)論建議推進(jìn)項目宣貫、落實評估項目階段性效果,項目執(zhí)行數(shù)據(jù)收集與分析項目方案設(shè)計項目質(zhì)量保證項目落實推進(jìn)安排項目調(diào)整關(guān)鍵培訓(xùn),中國石油海洋公司小組,華夏基石小組,,確定現(xiàn)場工作安排、協(xié)調(diào)策略方案討論專項議題討論會議安排項目推進(jìn)、落實,項目分工與合作,項目的順利完成需要咨詢小組和客戶之間的緊密合作與配合,項目工作步驟與程序,,,細(xì)分報告子課題,,,提問題,多角度,,,,,分析資料、找出疑點,,,,擬就再次訪談?wù){(diào)研提綱,再次訪談?wù){(diào)研,,提交中期報告,,調(diào)研資料,企業(yè)內(nèi)部資料,與客戶討論交流,,,,,聽取客戶意見并討論,,修正、確認(rèn)中期報告,,內(nèi)部討論,,撰寫最終報告初稿,,遞交、反饋,,修改、定稿,,提交最終報告,撰寫初次訪談、調(diào)研提綱,,,客戶,提交項目建議書,,,,客戶確認(rèn)建議書,,簽合同，項目人員進(jìn)駐,,初次訪談,提交分析研究報告,,,訪談資料整理,企業(yè)調(diào)研,,,,內(nèi)部討論,,項目人員初步了解客戶需求,,,,后續(xù)輔導(dǎo),在項目進(jìn)行過程中，華夏基石將根據(jù)中國石油海洋公司實際需要提供培訓(xùn)服務(wù)，協(xié)助客戶進(jìn)行項目實施,,相互信任，精誠合作雙方合作建立在相互信任的基礎(chǔ)上，項目一經(jīng)確立，雙方即共同組建聯(lián)合工作組。項目運作過程中，雙方本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同的工作平臺，協(xié)同推進(jìn)項目的運行。信息互動，資源共享項目進(jìn)程中雙方人員隨時保持聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)有價值的信息應(yīng)予以在項目組開放，并保證信息的及時性和有效性；時代方略將充分利用已擁有的數(shù)據(jù)信息、各方面專家、政府關(guān)系等資源，保證項目的順利實施。理論與實際相結(jié)合不同途徑獲得的二手資料和現(xiàn)場調(diào)研掌握的一手信息數(shù)據(jù)，需運用科學(xué)的理論模型和工具等分析方法進(jìn)行分析，確定并解決項目的具體問題，提出可操作性的解決方案。培訓(xùn)與輔導(dǎo)相結(jié)合華夏基石注重項目咨詢過程中對客戶相關(guān)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在方案實施過程中的輔導(dǎo)，及時把握積極因素，正視存在的問題，完善行動方案，確保咨詢項目有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，并實現(xiàn)與客戶間的長期合作。強(qiáng)有力的專家支持配置最強(qiáng)的實戰(zhàn)派人力資源管理專家，并協(xié)助找尋企業(yè)需要的高級管理人才，提供可提高企業(yè)發(fā)展的人才和培訓(xùn)資源。,工作原則,華夏基石一貫的客戶服務(wù)基本原則是項目成功的重要保證,這些指導(dǎo)原則保證華夏基石略能夠為中國石油海洋公司提供高價值且切實可行的解決方案,服務(wù)原則與角色,目錄,項目背景需求界定方案設(shè)計預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項目保障項目成員介紹,,,華夏基石基本介紹,華夏基石的理念,客戶的成功是我們最大的成功,華夏基石的定位,致力于提供系統(tǒng)
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簡介：2009年6月28日,大樹玩具股份公司股權(quán)激勵咨詢項目建議書,1、本項目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“正略鈞策”）與BIGTREE（以下簡稱“大樹玩具”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；2、正略鈞策擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人張曉鵬01058671818；13911221125；ZHANGXIAOPENGADFAITHCOM鄧明時02158671818337；13810670470；DENGMINGSHIADFAITHCOM,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對大樹玩具極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個項目思路，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實際的管理咨詢方案，需要（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通；（4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合大樹玩具未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵咨詢方案。,目錄,,一、項目背景及目標(biāo)二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,4,,,市場潛力巨大,,,市場前景看好,我國現(xiàn)今L6歲以下兒童有36億左右，占人口的比重約20％。目前我國兒童消費已占到家庭總支出的30％左右，全國0～12歲的孩子每月消費總額超過35億元。但我國L4歲以下的兒童和青少年的人均年玩具消費僅20～30元人民幣，其中我國城市兒童人均年玩具消費為45元，農(nóng)村兒童人均年玩具消費則不足L5元，遠(yuǎn)低于亞洲兒童人均年玩具消費L3美元和全世界兒童人均年玩具消費34美元的水平。,據(jù)預(yù)計，我國玩具正以每年30％40％的速度增長，到2010年，銷售額將超過L000億元人民幣。,中國玩具行業(yè)的市場潛力巨大，市場前景看好,5,,,成人玩具市場巨大,,,承認(rèn)玩具市場機(jī)會巨大,近年來，玩具越來越智能化，人情味越來越濃，大人玩成人玩具成了一種流行趨勢。我國玩具市場中，99％生產(chǎn)廠商是生產(chǎn)兒童玩具，兒童玩具幾乎一統(tǒng)天下，成人玩具幾乎一片空白。而在美國，40％以上的玩具是專門為成人設(shè)計制造，而且有公司專門生產(chǎn)成人玩具。據(jù)日本玩具協(xié)會統(tǒng)計，在日本成人玩具占據(jù)了65％以上的玩具市場份額，日本L8歲以上的成年人中，至少有84％以上的人擁有成人玩具?？梢哉f成人玩具成了世界未來玩具業(yè)競爭的一個焦點。,我國成人玩具市場潛力也逐漸被挖掘，一些具有發(fā)展眼光的投資商把眼光瞄準(zhǔn)了我國的成人玩具市場。根據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所的一份調(diào)查顯示64％的消費者表示如有條件，會考慮購買適合自己的玩具，其中33成人認(rèn)為自己喜歡并愿意購買玩具。與龐大的消費需求形成鮮明對比是，在中國，成人玩具業(yè)才剛剛興起基本上還處于空白狀態(tài)，這給有意進(jìn)入成人玩具市場的投資者們留下了廣闊的拓展空間。,成人玩具市場開始形成,,,,,,1,2,3,4,大樹玩具的概況,大樹玩具，成立于汕頭，具有多年經(jīng)營玩具行業(yè)的成功經(jīng)驗，以打造中國玩具連鎖航母為己任。,發(fā)展使命,公司現(xiàn)有員工近70人。公司以經(jīng)營玩具貿(mào)易為主，并以每年40％以上的速度增長。是國內(nèi)規(guī)模較大、專業(yè)性較強(qiáng)的玩具連鎖經(jīng)營性公司之一。,企業(yè)規(guī)模,近年，大樹玩具開始在北京、上海等一線城市開設(shè)玩具旗艦店，拉開建立全國渠道網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張序幕。,經(jīng)營模式,供應(yīng)商,大樹玩具已經(jīng)與2萬多供應(yīng)商形成了比較緊密的長期合作關(guān)系，為公司進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)奠定了充足的上游資源的基礎(chǔ)。,大樹玩具瞄準(zhǔn)行業(yè)巨大的增長機(jī)遇，利用自身優(yōu)勢資源，以打造中國玩具連鎖航母作為發(fā)展使命,大樹玩具要實現(xiàn)打造中國玩具連鎖航母、成為“中國玩具第一連鎖”的使命和愿景，當(dāng)前面臨三大任務(wù),,,,,,,,,,,大樹玩具的愿景,“中國玩具第一連鎖”,任務(wù)三股權(quán)激勵,任務(wù)一商業(yè)模式設(shè)計,任務(wù)二管理科學(xué),,激勵機(jī)制是說明企業(yè)用什么來激勵、激勵誰及由誰來激勵，是公司治理機(jī)制的核心部分，股份公司首先要進(jìn)行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制設(shè)計，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵機(jī)制,激勵約束機(jī)制設(shè)計,產(chǎn)出1、原則2、手段3、總量4、激勵對象5、監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu),要建立比較完善的激勵機(jī)制，其次必須能清晰地回答以下幾個問題,激勵什么人,用什么辦法激勵,核心人才和關(guān)鍵人員是,這些人才（人員）有哪些特點,這些人需要什么樣的激勵,企業(yè)拿什么來激勵員工,激勵幅度多大才能夠雙贏,激勵時間多長最合適,1,2,3,4,5,6,約束機(jī)制,拿什么指標(biāo)來考核激勵對象,怎么考核這些指標(biāo)是否完成了,7,8,由誰來管理股份公司激勵體系,9,激勵體系管理,激勵體系該如何管理、制訂、調(diào)整,10,,明確、合理的績效標(biāo)準(zhǔn),清晰、全面的激勵方案,統(tǒng)一、完善的體系管理,準(zhǔn)確、明白的激勵對象,完整的體系有效的激勵,,,,,圓滿的回答以上十個問題，股份公司的激勵體系才能得以完整建立，通過良好的激勵核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ),再次，必須處理好長期激勵和短期激勵之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵成為日?？冃Э己恕ⅹ劷鸬挠行аa(bǔ)充形式,全面激勵,經(jīng)濟(jì)性報酬,非經(jīng)濟(jì)性報酬,外在報酬,內(nèi)在報酬,直接報酬,間接報酬,基本薪酬,短期激勵,長期激勵,社會保險,其他福利,各種服務(wù),寬大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機(jī)會,培訓(xùn)機(jī)會,成就榮譽(yù)感,其他精神激勵,挑戰(zhàn)性的工作,本次咨詢將聚焦在股權(quán)激勵,大樹玩具要激勵的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者,戰(zhàn)略價值該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用唯一性對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為企業(yè)高層管理核心人員約占10，其它關(guān)鍵人員約占20～25,,,唯一性,戰(zhàn)略價值,,,,,,Ⅰ經(jīng)營層、最高領(lǐng)導(dǎo)者的助手,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,,,,,大樹玩具擬議成立股份公司，設(shè)計針對企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵方案，在此過程中，正略鈞策可以提供的服務(wù)如下,,,,1、設(shè)計公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長期規(guī)劃的企業(yè)激勵機(jī)制，保證激勵行為的長期性和連續(xù)性，使激勵效果長效化2、針對大樹玩具的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進(jìn)行個性化的股權(quán)激勵模式設(shè)計，保證激勵的可接受性和實施效果3、進(jìn)行全方位、有重點的激勵方案細(xì)化設(shè)計，以保證方案專業(yè)化，從根本上保證方案實施效果4、全方位的實施操作輔導(dǎo)，對機(jī)構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵制度文本建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證實施效果,,,設(shè)計股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制和激勵機(jī)制,,結(jié)合長期經(jīng)驗，進(jìn)行首期股權(quán)激勵方案的細(xì)化設(shè)計,1,2,3,提供專業(yè)工具和專業(yè)顧問，進(jìn)行專業(yè)化的股權(quán)激勵模式設(shè)計,,擁有豐富實施經(jīng)驗，幫助大樹玩具實施方案,4,為了協(xié)助大樹玩具設(shè)計有效的股份公司股權(quán)激勵方案，正略鈞策認(rèn)為本次項目需要解決以下五個關(guān)鍵問題,,,,,通過對股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制，設(shè)定經(jīng)營層、供應(yīng)商、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵的價值取向和管理原則,,,確定股權(quán)的激勵對象、股權(quán)來源和認(rèn)購方式與額度,,,確定股權(quán)激勵的種類與支付方式，以及員工供應(yīng)商持股的管理模式和管理辦法,,,設(shè)計與股權(quán)激勵相關(guān)的實施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等,1,2,制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵辦法,5,4,3,正略鈞策對本項目需要解決問題的初步判斷,正略鈞策希望通過本次股權(quán)激勵咨詢項目達(dá)到如下目標(biāo),短期目標(biāo),制定股份公司股份設(shè)計方案制定股權(quán)激勵方案、實施細(xì)則與管理手冊明確新股份公司核心員工供應(yīng)商股權(quán)激勵的價值取向與原則提出流通股權(quán)激勵方案配套的有關(guān)考核和薪酬方面的建議制定與實施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等,,長期目標(biāo),吸引更多優(yōu)秀人才加盟促進(jìn)對企業(yè)核心人員的有效激勵和挽留促進(jìn)形成大樹玩具與核心供應(yīng)商形成利益共同體機(jī)制，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持大樹玩具的可持續(xù)發(fā)展,目錄,,一、項目背景及目標(biāo)二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,本次咨詢項目的主要內(nèi)容包括管理診斷、股份公司股權(quán)激勵方案設(shè)計和實施建議三部分，其中第二部分是重點,項目總體思路圖,（2）形成激勵方案,（1）設(shè)計激勵機(jī)制,,,制定股份公司設(shè)計原則,確定股權(quán)激勵模式,,2設(shè)計股份公司、股權(quán)激勵方案,設(shè)計股權(quán)激勵方案,制訂股權(quán)激勵管理辦法,在本次管理咨詢項目中，正略鈞策將按照以下四個階段為大樹玩具提供咨詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下,調(diào)查診斷,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行梳理和明晰；對此次股份公司設(shè)計、股權(quán)激勵的目的、基本要點和相關(guān)環(huán)境進(jìn)行分析和評價,階段一,方案設(shè)計,在對企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進(jìn)行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計原則；針對主要激勵對象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵模式,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施輔導(dǎo),根據(jù)激勵機(jī)制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價和定時，完成激勵框架的設(shè)計；輔以確定和說明進(jìn)入和退出機(jī)制和持股平臺的設(shè)計等，設(shè)計整體方案,對所設(shè)計的激勵方案進(jìn)行制度化描述，提供必要的文件范本；說明和協(xié)助進(jìn)行實施操作過程中的注意事項,階段四,在第一階段，將對大樹玩具的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析，目的是明晰股權(quán)激勵的目標(biāo)和方向,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施輔導(dǎo),階段四,步驟11,項目啟動,步驟12,內(nèi)部調(diào)查與研究,步驟13,外部要素分析,,,步驟14,激勵要點和目的明晰,,正略鈞策將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對當(dāng)前的人員與激勵狀況進(jìn)行全面的信息收集,診斷結(jié)果高層匯報就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向大樹玩具高層領(lǐng)導(dǎo)匯報交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點達(dá)成共識,診斷過程中，項目小組每天召開會議，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究,,,工作方法,員工訪談,內(nèi)部討論,問卷調(diào)查,關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查,對公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨訪談對部分基層員工采取集體訪談的方式,,,資料收集與分析,企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析,,,企業(yè)文化,外部競爭,,激勵機(jī)制的原則設(shè)計需要對企業(yè)內(nèi)外部兩類共四大因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，以確定激勵機(jī)制導(dǎo)向,企業(yè)戰(zhàn)略,市場導(dǎo)向,激勵機(jī)制,第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵機(jī)制的基調(diào)原則，并設(shè)計對象、模式、總量等整體框架，最終形成長期規(guī)劃,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施輔導(dǎo),階段四,步驟21,定機(jī)制基調(diào),步驟22,定對象和模式,步驟23,定激勵總量,,,步驟24,形成長期規(guī)劃,,,激勵機(jī)制,,組織結(jié)構(gòu),,,,企業(yè)生命周期,,,行業(yè)競爭狀況,激勵機(jī)制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配,不同的企業(yè)將有個性化的股權(quán)激勵訴求，因此其激勵機(jī)制及方案設(shè)計的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計成敗的關(guān)鍵,方案背景,方案可行性,協(xié)調(diào)關(guān)系,形成計劃,確定關(guān)鍵要素,方案有效性,正略鈞策模型,鑒于XX集團(tuán)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計劃的設(shè)計，必須充分堅持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注1、處理好本次員工持股計劃與集團(tuán)前期以及今后各種改革的關(guān)系2、平衡在崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題3、使其不僅可以與已經(jīng)進(jìn)行的各項改革制度進(jìn)行有效的銜接，同時也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團(tuán)整個改革進(jìn)程的一個有機(jī)組成部分。,舉例,在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為大樹玩具制定股權(quán)激勵方案設(shè)計的基本原則,原則一,原則二,核心人員對公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵以核心人員為主,供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵重點,,,原則三,原則四,個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結(jié)合,體現(xiàn)激勵與約束相對稱的原則，在享受收益的同時承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險,,,每個企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，正略鈞策將根據(jù)大樹玩具對核心員工的界定來確定股權(quán)激勵對象，并將這一核心員工的標(biāo)準(zhǔn)用于衡量未來加盟的人才,高級管理人才復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才,,2010年實現(xiàn)利潤翻番，成為集國際貿(mào)易、國際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團(tuán),戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收入利潤多元化,提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,構(gòu)建北京和長江三角洲地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),大力推進(jìn)資源開發(fā)戰(zhàn)略,進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù),,資本運營目標(biāo),引入戰(zhàn)略投資者,自由資本擴(kuò)張,附屬資本補(bǔ)充,,管理目標(biāo),推行戰(zhàn)略管理,落實人才戰(zhàn)略,推進(jìn)信息技術(shù)創(chuàng)新,迅速進(jìn)入高增長潛力的新業(yè)務(wù),關(guān)鍵人才,,杰出的資本運作能力,優(yōu)秀的管理,案例示意,接下來，將制定股權(quán)激勵模式。根據(jù)正略鈞策對股權(quán)激勵的研究，總結(jié)出十種激勵模式,,,,,激勵手段,激勵著眼點,股份激勵,現(xiàn)金激勵,歷史貢獻(xiàn),未來業(yè)績,經(jīng)營者持股員工持股延期支付業(yè)績股票,股票期權(quán)MBO,業(yè)績單位,股票增值權(quán)虛擬股票,正略鈞策研究成果－－上市公司十大股權(quán)激勵模式,復(fù)合模式,不同的激勵模式，其短期激勵性、長期激勵性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場風(fēng)險影響也各不相同,注代表較強(qiáng)（大）；代表適中；代表較弱（?。?。,在明確的原則指導(dǎo)下，結(jié)合前期調(diào)查結(jié)果，我們將針對各類激勵對象為大樹玩具設(shè)計既具合理性，又具可接受性的股權(quán)激勵模式，以保證整體激勵的差異化和有效性,股權(quán)激勵因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要,絕對數(shù)量就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，如是股票，就是總股數(shù)。,相對數(shù)量即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實股，就是員工持股總和占總股本的比重。,,總量設(shè)定,全部授與,條件授與,預(yù)留,,股票（股份池）,第二階段結(jié)束后，正略鈞策將提交個性化設(shè)計的股權(quán)激勵機(jī)制規(guī)劃報告,注以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,第三階段是方案設(shè)計階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計細(xì)化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵方案,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施建議,階段四,參與計劃的員工范圍,激勵股權(quán)的類型,激勵總量與持股價格的確定,股權(quán)內(nèi)部分配比例,購股認(rèn)股資金來源,新增員工的股權(quán)激勵辦法,員工持股的管理方式,轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制,,,,股權(quán)激勵方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容,公司核心員工、核心供應(yīng)商綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極認(rèn)同公司的文化及價值觀有出色的業(yè)績表現(xiàn),激勵對象,母公司出讓、個人或供應(yīng)商出資不同的激勵對象可以認(rèn)購的數(shù)量不一樣出讓數(shù)量等于員工認(rèn)購數(shù)量,股權(quán)來源,以公司每股凈資產(chǎn)作價公司資產(chǎn)評估報告由專業(yè)公司進(jìn)行審計針對不同的激勵對象設(shè)定不同的折扣方式,股權(quán)定價,總經(jīng)理提出激勵對象名單及授予數(shù)量集團(tuán)公司董事長進(jìn)行審議股東會審批,認(rèn)購程序,方案設(shè)計要素參與激勵范圍確定,1、持股計劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實施對象,2、期權(quán)期股類計劃將面向未來上市，以經(jīng)營層之外的核心員工為實施對象,原則,持股計劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展。因此對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體運營有決策權(quán)和全面影響力的經(jīng)營層將是本計劃設(shè)計的重點。期權(quán)計劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵計劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評價都有關(guān)系，因此，與上述各項因素有關(guān)，對其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計劃覆蓋的范圍。,,并將此次股權(quán)激勵的對象進(jìn)行分級,此次方案是優(yōu)先針對集團(tuán)本部和子公司總部開始實施,所有參與股份認(rèn)購人員在認(rèn)購股份前要簽訂“承諾書”，以防止其從事同業(yè)競爭，損害或潛在損害公司利益,一、從認(rèn)購股份之日起三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營與甲方有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競爭關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職。二、從認(rèn)購股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密三、乙方違背承諾事項的，承擔(dān)以下違約責(zé)任1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失；2、認(rèn)購的股份按購買時價格的70由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金。四、乙方的承諾同時適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)。乙方認(rèn)購的股份不包括甲方的股份獎勵部分。本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證。本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機(jī)關(guān)一份，各份具有法律效力。,承諾書主要內(nèi)容,方案設(shè)計要素激勵股權(quán)的類型,股權(quán)激勵是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部各要素的分析，結(jié)合激勵對象的意愿和價值風(fēng)險取向，確定對激勵對象采取何種權(quán)益激勵以及在何種情況下相互轉(zhuǎn)換或置換的方式。,產(chǎn)權(quán)激勵,利益分享,實股（持股）,業(yè)績股票,期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),分紅權(quán),,,正略鈞策將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細(xì)的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制,虛股,完成認(rèn)購，簽訂了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議還沒有交納股金，簽訂了虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金,實股,完成認(rèn)購，簽訂了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議交納了股金，簽訂了實股轉(zhuǎn)讓協(xié)議具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán),普通股,實股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等,交納股金,工商變更,激勵總量,總量,個量,方案設(shè)計要素激勵總量與股票價格的確定,,OR,絕對數(shù)量,相對占比,,,,,OR,絕對數(shù)量,相對占比,,,1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重,2、實際利潤分享占可能新增利潤及利潤總量的總比,3、實股認(rèn)股權(quán)的二次分配、認(rèn)購、空置機(jī)制,在此要素設(shè)計中需要特別關(guān)注以下三點,,本次員工可認(rèn)購股本總數(shù)為企業(yè)改制后凈資產(chǎn)總額的30,依據(jù)湖南省人民政府關(guān)于同意長沙建設(shè)機(jī)械研究院整體改制和并購重組集團(tuán)有限公司總體方案批復(fù)（湘政辦函〔2003〕98號）,國家股51,法定代表人19,職工股30,遵循通行做法，按當(dāng)期每股凈資產(chǎn)計算YT目前的凈資產(chǎn)為320萬元凈資產(chǎn)不包括無形資產(chǎn)公司資產(chǎn)評估報告可以公開給每一位激勵對象股票價格＝當(dāng)期凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓股權(quán)比例折扣比例針對具體的激勵對象，采用相應(yīng)的折扣比例,例如，某企業(yè)根據(jù)凈資產(chǎn)的總額來制定員工可認(rèn)購的股本總數(shù)及每股的認(rèn)購價格,通過對未來幾年收益的測算，預(yù)估員工所持股票的預(yù)期收益,測算假設(shè)12005年稅后利潤50萬，2006稅后利潤100萬，2007稅后利潤200萬測算假設(shè)2最近3年得分紅比例為50％,各類人員股份認(rèn)購限額確定的三個原則,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認(rèn)購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值。,貢獻(xiàn)遞增原則,職務(wù)級別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險越大，并隨職務(wù)級別非線性遞增。,風(fēng)險與收益共擔(dān)原則,員工需要出資認(rèn)購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險與收益。,方案設(shè)計要素購股認(rèn)股資金來源,1、個人出資,2、公司提供融資,一般來源,根據(jù)心理學(xué)原理，人們對于財產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實際上為該部分財產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價值變化，從而真正起到激勵和約束的作用，員工的購股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個統(tǒng)一控制。,為鼓勵激勵對象積極認(rèn)購企業(yè)股份，使認(rèn)購持有股份數(shù)量能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而保證股權(quán)激勵計劃的實施效果，同時考慮到員工自身目前的經(jīng)濟(jì)實力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵計劃中都會引入企業(yè)融資作為購股認(rèn)股資金的來源之一。,方案設(shè)計要素新增員工的股權(quán)激勵辦法,為便于具備資格的新增員工購股，公司可在內(nèi)部員工持股總額中設(shè)置部分預(yù)留股份，但預(yù)留股份原則上不得超過員工持股總額的30。預(yù)留股份由持股公司籌措資金一次性購入，并具體負(fù)責(zé)管理和運作。,,公司預(yù)留股票,公司根據(jù)每年對持股的核心員工進(jìn)行考核，連續(xù)不能滿足考核業(yè)績要求的員工，公司可以回購他們所持有的部分股票，然后分配給新進(jìn)入員工作為股權(quán)激勵。,,,公司回購股票,企業(yè)員工離開公司或自愿根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)議進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓時，新進(jìn)員工中的核心人員可以有限申購這部分轉(zhuǎn)讓的股票。,,股票轉(zhuǎn)讓,對新增員工進(jìn)行股權(quán)激勵股票來源,方案設(shè)計要素新增員工的股權(quán)激勵辦法（續(xù)）,,出資方式,股權(quán)管理平臺,持股比例,股票價格,,,新增員工股權(quán)激勵所要考慮的因素,獲得股權(quán)的條件,對于新增的企業(yè)骨干員工而言，由于股票價格、股份數(shù)量等都與初次認(rèn)購時的環(huán)境發(fā)生了很大的不同，需要單獨制定新增員工的股權(quán)激勵辦法，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行滾動式修訂。,方案設(shè)計要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制對于股權(quán)激勵的新進(jìn)入員工和退出員工要分類進(jìn)行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計，以保證計劃的可持續(xù)性和對企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性,當(dāng)然鎖定期的設(shè)計如有融資安排的股份一般將有當(dāng)然鎖定期，在未清償完該項債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置,員工個人實際出資,集團(tuán)融資（賒帳）,形成,認(rèn)股價款,認(rèn)購,所分配可認(rèn)購股權(quán),產(chǎn)生,紅利,,,股權(quán)價款償清之前，該部分紅利用于償債,,,,清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方,身份置換補(bǔ)償金,,,,例,方案設(shè)計要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制設(shè)計回購條件,公開離職,喪失行為能力或死亡,自動離職,延期回購,當(dāng)期回購,中高層管理人員及技術(shù)骨干,普通員工,一定期限后自動回購,一定期限后自動回購,退休,可延期回購/可保留,可回購/可保留,可延期回購/可保留,可回購/可保留,一般性解雇,嚴(yán)重失職解雇,延期回購,當(dāng)期回購,無償收回獎勵部分,無償收回獎勵部分,方案設(shè)計要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制設(shè)計股票轉(zhuǎn)讓和回購價格及支付方式,回購價格,支付方式,上年末每股帳面凈資產(chǎn)無溢價,分期支付一年后支付X二年后支付Y三年后支付1XY,退出機(jī)制外，還可以采用風(fēng)險抵押機(jī)制、延期支付、分期兌現(xiàn)或鎖定期設(shè)置等機(jī)制以約束激勵對象,,風(fēng)險抵押金在獎勵基金中設(shè)個人預(yù)留帳戶，每年將分到每名激勵對象名下的獎勵中的一部分如1020作為風(fēng)險抵押金存入個人帳戶,,延期支付07年達(dá)到預(yù)定績效指標(biāo)后，08年可計算，但到09年或激勵期滿方能將獎勵基金（股票）兌現(xiàn),,分期兌現(xiàn)07年所獲的獎勵或股份，分三年兌現(xiàn)，其間可以再設(shè)置兌現(xiàn)條件，達(dá)不到兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)就不能行使兌現(xiàn)權(quán)利,,鎖定期如，07年所獲得的獎勵股份/權(quán)力，需過兩年（或另行確定）的鎖定期，到10年方可開始兌現(xiàn),,,本階段結(jié)束后，正略鈞策將提交細(xì)化的設(shè)計方案,注以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,在第四階段實施建議階段，將對前期設(shè)計的機(jī)制和方案進(jìn)行制度化描述，并從機(jī)構(gòu)和流程兩個角度說明實施操作時應(yīng)該注意的事項,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施建議,階段四,步驟41,管理機(jī)構(gòu)建議,步驟42,實施和操作流程,步驟43,制度化描述,,,在激勵計劃的各個階段，始
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