簡介：集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，許多集團(tuán)企業(yè)由于缺乏對資金管理足夠的認(rèn)識，管理手段還比較落后，沿用傳統(tǒng)的管理方法日益顯示出一些難以解決的問題。111111成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對資金流動實施有效監(jiān)控成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對資金流動實施有效監(jiān)控有這樣一個集團(tuán)企業(yè)，賬面有8億元的存款，同時又有3億元貸款，可是集團(tuán)可支配的資金不到5000萬，當(dāng)它需要2億元資金時，還不得不向銀行要求增加貸款。原因是為什么呢原來那8億元的存款分散在多家銀行數(shù)千個賬戶中。像這樣的集團(tuán)目前還有很多。112112資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級的復(fù)雜，信息傳輸?shù)穆窂皆絹碓介L，集團(tuán)管理層與具體操作層面存在著巨大的信息不對稱。中航油事件、巴林銀行的倒閉都是世界聞名的案例。資金管理的不透明給集團(tuán)企業(yè)帶來了極大的風(fēng)險。113113缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析由于缺乏統(tǒng)一的資金計劃、調(diào)控制度，沒有銀行與企業(yè)信息系統(tǒng)的直接對接，所以資金信息傳遞不暢，集團(tuán)管理者拿到的資金情況已經(jīng)是過時的情況。財務(wù)經(jīng)理或CFO從財務(wù)報表上得到的現(xiàn)金流量信息至少是三五天之前的資金信息，而且會計的口徑與掌握資金運(yùn)營需要的資金頭寸的口徑不一致。財務(wù)會計、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以實施有效的管理、監(jiān)控和決策。114114內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費(fèi)用加大內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費(fèi)用加大在一些集團(tuán)內(nèi)部存在著大量內(nèi)部交易，在沒有結(jié)算中心和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的情況下極易形成互相拖欠的三角債，同時把大量內(nèi)部交易交給銀行處理也形成了高額的匯兌費(fèi)用。集團(tuán)資金要管好，發(fā)揮效益，就一定要在整個集團(tuán)內(nèi)部有統(tǒng)一的政策和相互協(xié)作的基礎(chǔ)，解決這些問題，否則就不是集團(tuán)而是若干個企業(yè)了，也就無法實現(xiàn)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，許多集團(tuán)企業(yè)由于缺乏對資金管理足夠的認(rèn)識，管理手段還比較落后，沿用傳統(tǒng)的管理方法日益顯示出一些難以解決的問題。111111成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對資金流動實施有效監(jiān)控成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對資金流動實施有效監(jiān)控有這樣一個集團(tuán)企業(yè)，賬面有8億元的存款，同時又有3億元貸款，可是集團(tuán)可支配的資金不到5000萬，當(dāng)它需要2億元資金時，還不得不向銀行要求增加貸款。原因是為什么呢原來那8億元的存款分散在多家銀行數(shù)千個賬戶中。像這樣的集團(tuán)目前還有很多。112112資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級的復(fù)雜，信息傳輸?shù)穆窂皆絹碓介L，集團(tuán)管理層與具體操作層面存在著巨大的信息不對稱。中航油事件、巴林銀行的倒閉都是世界聞名的案例。資金管理的不透明給集團(tuán)企業(yè)帶來了極大的風(fēng)險。113113缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析由于缺乏統(tǒng)一的資金計劃、調(diào)控制度，沒有銀行與企業(yè)信息系統(tǒng)的直接對接，所以資金信息傳遞不暢，集團(tuán)管理者拿到的資金情況已經(jīng)是過時的情況。財務(wù)經(jīng)理或CFO從財務(wù)報表上得到的現(xiàn)金流量信息至少是三五天之前的資金信息，而且會計的口徑與掌握資金運(yùn)營需要的資金頭寸的口徑不一致。財務(wù)會計、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以實施有效的管理、監(jiān)控和決策。114114內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費(fèi)用加大內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費(fèi)用加大在一些集團(tuán)內(nèi)部存在著大量內(nèi)部交易，在沒有結(jié)算中心和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的情況下極易形成互相拖欠的三角債，同時把大量內(nèi)部交易交給銀行處理也形成了高額的匯兌費(fèi)用。集團(tuán)資金要管好，發(fā)揮效益，就一定要在整個集團(tuán)內(nèi)部有統(tǒng)一的政策和相互協(xié)作的基礎(chǔ)，解決這些問題，否則就不是集團(tuán)而是若干個企業(yè)了，也就無法實現(xiàn)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)。

簡介：企業(yè)財務(wù)預(yù)業(yè)財務(wù)預(yù)算管理算管理辦法第一章第一章總則總則第一條第一條為加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，根據(jù)中華人民共和國公司法和國家有關(guān)財務(wù)會計制度規(guī)定，制定本辦法。第二條第二條企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行與監(jiān)督工作，適用本辦法。第三條第三條本辦法所稱財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。財務(wù)預(yù)算報告是指反映企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)資本運(yùn)營、經(jīng)營效益、現(xiàn)金流量及重要財務(wù)事項等預(yù)測情況的文件。第四條第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財務(wù)預(yù)算工作體系，推進(jìn)實施全面預(yù)算管理。第五條第五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)按照國家財務(wù)會計制度規(guī)定和財務(wù)監(jiān)督工作有關(guān)要求，以統(tǒng)一的編制口徑、報表格式和編報規(guī)范，向報送年度財務(wù)預(yù)算報告。第六條第六條依據(jù)本辦法對企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制、報告及執(zhí)行工作進(jìn)行監(jiān)督管理，督促和引導(dǎo)企業(yè)切實建立以預(yù)算目標(biāo)為中心的各級責(zé)任體系。第二章第二章工作工作組織組織第七條第七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定，組織做好財務(wù)預(yù)算工作，配備相應(yīng)工作人員，明確職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，完善編制程序和方法，強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)督，并積極推行全面預(yù)算管理。第八條第八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督和完善內(nèi)部控制機(jī)制的要求，成立預(yù)算委員會或設(shè)立財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組行使預(yù)算委員會職責(zé)。在設(shè)立董事會的企業(yè)中，預(yù)算委員會（財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）成員應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)并具備相應(yīng)組織能力的董事參加。第九條第九條企業(yè)預(yù)算委員會（財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）應(yīng)當(dāng)履行以下主要職責(zé)（一）擬訂企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制與管理的原則和目標(biāo)；（二）審議企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；（三）協(xié)調(diào)解決企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（四）根據(jù)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎懲意見。第十條第十條企業(yè)財務(wù)管理部門為財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)預(yù)算委員會（財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和有關(guān)工作要求，負(fù)責(zé)組織企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)履行以下主要職責(zé)第十七條第十七條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)正確預(yù)測預(yù)算年度現(xiàn)金收支、結(jié)余與缺口，合理規(guī)劃現(xiàn)金收支與配置，加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付款項的預(yù)算控制，增強(qiáng)現(xiàn)金保障和償債能力，提高資金使用效率。第十八條第十八條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)規(guī)范制定成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用開支范圍和規(guī)模，加強(qiáng)投入產(chǎn)出水平的預(yù)算控制。對于成本費(fèi)用增長高于收入增長、成本費(fèi)用利潤率下降、經(jīng)營效益下滑的企業(yè)，財務(wù)預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)突出降本增效，適當(dāng)壓低成本費(fèi)用的預(yù)算規(guī)模，其中，經(jīng)營效益下滑的企業(yè)，不得擴(kuò)大工資總額的預(yù)算規(guī)模。第十九條第十九條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)注重防范財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)格控制擔(dān)保、抵押和金融負(fù)債等規(guī)模。資產(chǎn)負(fù)債率高于行業(yè)平均水平、存在較大償債壓力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)壓縮金融債務(wù)預(yù)算規(guī)模；擔(dān)保余額相當(dāng)于凈資產(chǎn)比重超過50或者發(fā)生擔(dān)保履約責(zé)任形成重大損失的企業(yè)（投資、擔(dān)保類企業(yè)另行規(guī)定），原則上不再安排新增擔(dān)保預(yù)算；企業(yè)不得安排與業(yè)務(wù)無關(guān)的集團(tuán)外擔(dān)保預(yù)算。第二十條第二十條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)將逾期擔(dān)保、逾期債務(wù)、不良投資、不良債權(quán)等問題的清理和處置作為重要內(nèi)容，積極消化潛虧掛賬，合理預(yù)計資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，不得出現(xiàn)新的潛虧。第二十一條第二十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據(jù)財務(wù)管理關(guān)系，層層組織做好各級子企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制工作。第二十二條第二十二條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算編制制度。企業(yè)內(nèi)部計劃、生產(chǎn)、市場營銷、投資、物資、技術(shù)、人力資源、企業(yè)管理等職能部門應(yīng)當(dāng)配合做好財務(wù)預(yù)算編制工作。企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)遵循以下基本工作程序（一）企業(yè)預(yù)算委員會及財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)于每年9月底以前提出下一年度本企業(yè)預(yù)算總體目標(biāo)；（二）企業(yè)所屬各級預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)企業(yè)預(yù)算總體目標(biāo)，并結(jié)合本單位實際，于每年10月底以前上報本單位下一年度預(yù)算目標(biāo)；（三）企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會及財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對各級預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審核匯總并提出調(diào)整意見，經(jīng)董事會會議或總經(jīng)理辦公會議審議后下達(dá)各級預(yù)算執(zhí)行單位；（四）企業(yè)所屬各級預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)按照下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，于每年年底以前上報本單位財務(wù)預(yù)算；（五）企業(yè)在對所屬各級預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算方案審核、調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制企業(yè)總體財務(wù)預(yù)算。第四章第四章財務(wù)預(yù)財務(wù)預(yù)算報告第二十三條第二十三條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在組織開展內(nèi)部各級子企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制管理的基礎(chǔ)上，按照統(tǒng)一印發(fā)的報表格式、編制要求，編制上報年度財務(wù)預(yù)算報告。企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算報告由以下部分構(gòu)成

簡介：集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化101101集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息的概述集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息的概述在此，我們首先要明確信息化和集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的含義。10111011集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的概念集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的概念11信息化的含義信息化的含義隨著信息化在實踐中的迅速推進(jìn)，信息化概念的內(nèi)涵也逐步深化和豐富。什么是信息化楊周南教授認(rèn)為信息化中的“化”是指在某一特定的歷史轉(zhuǎn)變階段，人類的社會生活發(fā)生全面的、根本性的變革過程。“化”的目的是變革與發(fā)展，它應(yīng)該是一個過程性的轉(zhuǎn)變。“信息”一詞應(yīng)該隱含著兩大方面的含義信息技術(shù)以及信息資源。基于此，信息化可定義為信息化就是指通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和信息資源的開發(fā)利用而達(dá)到的在社會各個領(lǐng)域產(chǎn)生變革發(fā)展的一個過程。財務(wù)管理信息化可以基于這個概念進(jìn)行理解。22集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的概念有廣義和狹義之分，本書中集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的概念指狹義的概念。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化是指以電子計算機(jī)為主體的當(dāng)代電子信息技術(shù)在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理部門依據(jù)現(xiàn)代財務(wù)管理理論，應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，整合集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略管理、資金管理、全面預(yù)算、報表合并等管理流程，及時、準(zhǔn)確地向集團(tuán)企業(yè)各層管理者提供充分和相關(guān)的信息支持，加工和利用財務(wù)管理信息，實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行計劃、控制、分析和評價，滿足集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理總體水平的提升。10121012集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的作用集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的作用集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的作用是，提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的時效性和準(zhǔn)確性，提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的水平和質(zhì)量，減輕集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理有關(guān)人員進(jìn)行資金管理、戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算、報表合并等工作的勞動強(qiáng)度；提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理和控制的作用，使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理由事后的分析、管理轉(zhuǎn)向事先預(yù)測、計劃，事中控制、監(jiān)督，事后分析、評價的一種全新的管理和控制模式，以增加集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息的使用價值，提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理控制和決策水平；推動集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理方式、理論創(chuàng)新和觀念更新，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作進(jìn)一步發(fā)展。11信息化整合業(yè)務(wù)流程、管理流程和信息流程信息化整合業(yè)務(wù)流程、管理流程和信息流程開展財務(wù)管理信息化，或者說是建立和實施現(xiàn)代信息技術(shù)或計算機(jī)技術(shù)環(huán)境下的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）的一個子系統(tǒng)，是事件驅(qū)動模式的信息系統(tǒng)。財務(wù)管理信息系統(tǒng)核心是集成，集成業(yè)務(wù)處理和信息處理，集成財務(wù)信息和非財務(wù)信息，集成核算與管理，使信息系統(tǒng)由部門級系統(tǒng)升級為企業(yè)級系統(tǒng)。（1）企業(yè)業(yè)務(wù)流程。和維護(hù)這些數(shù)據(jù)，并編制對管理有意義的報告。信息系統(tǒng)的上述活動稱為信息處理流程（如圖103所示），它可以大致分成三類記錄與業(yè)務(wù)活動相關(guān)的數(shù)據(jù)，維護(hù)或保持與企業(yè)相關(guān)的和最新的數(shù)據(jù)，報告對執(zhí)行、控制和評價業(yè)務(wù)流程有用的信息。圖103103信息系統(tǒng)和信息處理流程信息系統(tǒng)和信息處理流程（4）業(yè)務(wù)流程、管理流程與信息處理流程之間的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程、管理流程與信息處理流程之間的關(guān)系如圖104所示。由圖104看出，三類流程相互依存，聯(lián)系緊密，當(dāng)組織的業(yè)務(wù)和管理流程變化時，信息處理流程也必須跟著變化才能使業(yè)務(wù)信息及時反饋給管理者，管理者再通過管理流程對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行管理。而當(dāng)業(yè)務(wù)流程、信息處理流程和管理流程融為一體時，組織完成其目標(biāo)即給顧客提供價值的可能性會大大增強(qiáng)；而當(dāng)它們不能緊密合作時，組織會處于一種不協(xié)調(diào)和無效的狀況。22財務(wù)風(fēng)險管理流程是一種信息處理流程財務(wù)風(fēng)險管理流程是一種信息處理流程簡單地說，財務(wù)風(fēng)險管理流程是指企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理有關(guān)部門為實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動。從信息處理角度看，財務(wù)風(fēng)險管理流程可以抽象為主要由三類活動或子流程組成，如圖105所示，而由信息系統(tǒng)支持的財務(wù)風(fēng)險管理流程屬于信息（處理）流程。從信息處理角度看，財務(wù)風(fēng)險管理流程包括如下幾種活動或環(huán)節(jié)

簡介：第三節(jié)第三節(jié)鐵路運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用鐵路運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)及管理的特點鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為大型服務(wù)業(yè)企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營及管理體制上具有自身的特殊性，主要體現(xiàn)在（一）具有生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的一致性（一）具有生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的一致性也就是說生產(chǎn)過程與服務(wù)過程同時進(jìn)行，生產(chǎn)過程表現(xiàn)為服務(wù)過程。這就要求在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置上，既要包括財務(wù)指標(biāo)，也要包括非財務(wù)指標(biāo)。（二）鐵路運(yùn)輸具有大聯(lián)動機(jī)和半軍事化的特點（二）鐵路運(yùn)輸具有大聯(lián)動機(jī)和半軍事化的特點這是區(qū)別于其他企業(yè)的一大特點，這意味著對職工的安全意識有特高的要求。（三）鐵路產(chǎn)品的位移性（三）鐵路產(chǎn)品的位移性即它不改變勞動對象的屬性和形態(tài)，而只是改變所運(yùn)物品的位置，鐵路生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品就是位移。因此成本管理的目標(biāo)就是要降低單位位移的耗費(fèi)。（四）在支出方面按支出的特點可分為固定支出和變動支出（四）在支出方面按支出的特點可分為固定支出和變動支出固定支出主要包括折舊費(fèi)、大修理費(fèi)、房屋及建筑物維修等項目；變動支出主要包括機(jī)車用燃料費(fèi)、內(nèi)燃機(jī)車小修費(fèi)用、貨車使用費(fèi)、貨物運(yùn)輸費(fèi)等項目，變動支出項目主要是基層站段的可控成本項目。（五）鐵道部對鐵路企業(yè)實行的是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制管理體制（五）鐵道部對鐵路企業(yè)實行的是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制管理體制鐵道部為了確保國有資產(chǎn)的保值增值，給鐵路運(yùn)輸企業(yè)下達(dá)了相應(yīng)的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制目標(biāo)，因此其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是剛性的。同時鐵路企業(yè)又模擬法人進(jìn)行市場運(yùn)作，完成責(zé)任目標(biāo)的收入來源于市場。因此，在預(yù)算目標(biāo)（貨幣性指標(biāo)）的制定上要兼顧兩者，可以通過彈性預(yù)算方法來實現(xiàn)。財務(wù)預(yù)算管理是源于市場，立足市場，最終以市場為立腳點的一種綜合管理方法。鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性及管理上的特點，導(dǎo)致了鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理的行業(yè)特點，這一切加深了企業(yè)在構(gòu)造預(yù)算管理體系上的難度，主要在以下幾方面預(yù)算目標(biāo)的確定；預(yù)算組織體系的設(shè)置；預(yù)算編制的起點和預(yù)算方法的設(shè)置。二、關(guān)于預(yù)算組織體系企業(yè)的預(yù)算組織體系是由預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行兩個層面構(gòu)成的。它的建立要本著以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)特點為基礎(chǔ)，同時又要滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要為原則。目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)實行的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，它與高度集權(quán)的管理模式相適應(yīng)，從橫向看，是按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)，鐵路局及分局一級的職能部門分別履行對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的職能。從縱向看，是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，鐵路局下設(shè)鐵路分局，分局下設(shè)各基層的站段。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)管理提供了基本的組織框架，但還必須在這一框架下設(shè)立滿足企業(yè)預(yù)算管理需要的組織體系（一）設(shè)立預(yù)算委員會（一）設(shè)立預(yù)算委員會預(yù)算委員會是鐵路局進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)。其成員應(yīng)該包括鐵路局的最高層管理者鐵路局局長、總會計師和其他主要職能部門的負(fù)責(zé)這是為了確保國有資產(chǎn)的保值增值。（2）鐵路局如何將預(yù)算總目標(biāo)分解到各分局）鐵路局如何將預(yù)算總目標(biāo)分解到各分局。分局作為利潤中心，利潤的實現(xiàn)主要受市場對運(yùn)量的需求及成本的控制程度外，鐵路局對分局資源的投入是根本因素，沒有資源就不必談及成本控制，因此，在將路局預(yù)算總目標(biāo)分解時應(yīng)充分考慮路局對分局資源投入對利潤的影響。按以下關(guān)系確定各分局目標(biāo)利潤分局目標(biāo)利潤投資收益率投資額投資利潤率是鐵路局為保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)所要求的單位資金利潤回報，因而，鐵路局的目標(biāo)利潤預(yù)算總體指標(biāo)與各分局分解利潤指標(biāo)相一致。（3）各分局如何確定基層站段的責(zé)任成本）各分局如何確定基層站段的責(zé)任成本。分局目標(biāo)利潤的實現(xiàn)主要受市場對運(yùn)量的需求和對基層站段成本的控制。鐵路運(yùn)輸具有天然的優(yōu)越性，對于某些客戶來說，鐵路運(yùn)輸是唯一的選擇，因此目前在我國，鐵路運(yùn)輸?shù)氖袌龇蓊~雖然會因為其他交通運(yùn)輸方式的發(fā)展而受到一定程度的削弱，但在一定程度上說鐵路運(yùn)輸?shù)膬?yōu)越性依然存在，其運(yùn)量水平主要取決于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，因此，在運(yùn)量水平一定的情況下，利潤目標(biāo)的實現(xiàn)主要通過內(nèi)部成本的控制。因此，站段目標(biāo)成本的確定至關(guān)重要，過高過低都發(fā)揮不了預(yù)算管理的作用。為了避免預(yù)算目標(biāo)脫離實際的做法可以考慮以下幾點；一是一是編制模式采取先自上而下，而后自下而上，上下結(jié)合反復(fù)多次的編制模式。二是二是預(yù)算的編制者應(yīng)深入基層，盡可能地獲取準(zhǔn)確的第一手資料。三是三是加強(qiáng)交流與溝通。人的認(rèn)知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預(yù)算管理中，可能會存在預(yù)算執(zhí)行者對于合理目標(biāo)理解上的差別，因而在預(yù)算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認(rèn)知能力的差別，在編制過程中進(jìn)行廣泛交流與溝通是非常必要的，以便使預(yù)算的認(rèn)識誤差提前釋放，保證全體員工對預(yù)算的理解一致。（二）關(guān)于非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)（二）關(guān)于非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)鐵路運(yùn)輸具有生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的一致性；鐵路的大聯(lián)動機(jī)和半軍事化的特點等，生產(chǎn)過程中，如果一個部位發(fā)生問題，都將波及整個運(yùn)輸計劃，危及人民的生命財產(chǎn)安全。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的特殊性決定了對職工的安全意識和職業(yè)道德有相當(dāng)高的要求，而這一切是無法用財務(wù)指標(biāo)來衡量的，因此在對各責(zé)任單位制定財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的同時要有相應(yīng)的非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如客戶的滿意程度、無行車特大事故持續(xù)天數(shù)等。四、預(yù)算編制的起點財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。企業(yè)編制預(yù)算時，一般按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，然后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。（一）關(guān)于財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容（一）關(guān)于財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期間日常發(fā)生的各種具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算。鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為服務(wù)類企業(yè)，它的日常活動主要是提供勞務(wù)性服務(wù)，即為社會提供的是貨物運(yùn)輸和旅客運(yùn)輸，而不是實物形態(tài)的產(chǎn)品。企業(yè)通過使運(yùn)輸對象發(fā)生位移而取得收入，因此業(yè)務(wù)預(yù)算包括收入預(yù)算、運(yùn)輸總支出預(yù)算。收入預(yù)算主要包括運(yùn)量預(yù)算、運(yùn)輸工作量預(yù)算和運(yùn)價。運(yùn)量預(yù)算是對預(yù)算年度的貨物運(yùn)輸量和旅客運(yùn)輸量所進(jìn)行的預(yù)算，主要包括貨物運(yùn)輸量、貨物周轉(zhuǎn)量、旅客發(fā)送量、旅客周轉(zhuǎn)量等內(nèi)容。運(yùn)輸工作量預(yù)算是根據(jù)運(yùn)量預(yù)算中的

簡介：1五、企業(yè)年金基金管理運(yùn)作流程五、企業(yè)年金基金管理運(yùn)作流程關(guān)于印關(guān)于印發(fā)企企業(yè)年金基金管理運(yùn)作流程、企年金基金管理運(yùn)作流程、企業(yè)年金基金年金基金賬戶賬戶管理信息系管理信息系統(tǒng)規(guī)統(tǒng)規(guī)范范和企和企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定專家評審規(guī)則評審規(guī)則的通知的通知為加強(qiáng)企業(yè)年金基金管理，規(guī)范企業(yè)年金市場運(yùn)作，保障企業(yè)年金基金財產(chǎn)安全，促進(jìn)企業(yè)年金健康發(fā)展，根據(jù)企業(yè)年金試行辦法、企業(yè)年金基金管理試行辦法和企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定暫行辦法，我部制定了企業(yè)年金基金管理運(yùn)作流程、企業(yè)年金基金賬戶管理信息系統(tǒng)規(guī)范和企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定專家評審規(guī)則?，F(xiàn)印發(fā)你們，請認(rèn)真組織實施。附1、企業(yè)年金基金管理運(yùn)作流程2、企業(yè)年金基金賬戶管理信息系統(tǒng)規(guī)范3、企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定專家評審規(guī)則勞動和社會保障部二OO四年十二月三十一日抄送財政部、全國總工會、中國銀監(jiān)會、中國證監(jiān)會、中國保監(jiān)會。企業(yè)年金基金管理運(yùn)作流程年金基金管理運(yùn)作流程2005年12月01日一、為加強(qiáng)企業(yè)年金基金管理，規(guī)范企業(yè)年金基金運(yùn)作程序，根據(jù)企業(yè)年金試行辦法、企業(yè)年金基金管理試行辦法和有關(guān)法律法規(guī)，制定本流程。二、本流程適用于企業(yè)年金計劃的委托人及從事企業(yè)年金基金管理的受托人、賬戶管理人、托管人和投資管理人。3委托人應(yīng)在計劃規(guī)定繳費(fèi)日，將企業(yè)繳費(fèi)和個人繳費(fèi)劃入托管人開設(shè)的受托財產(chǎn)托管賬戶，并通知受托人和賬戶管理人。八、托管人應(yīng)按繳費(fèi)收賬通知核對實收繳費(fèi)金額。核對一致時，托管人將繳費(fèi)資金到賬情況通知受托人和賬戶管理人，賬戶管理人將繳費(fèi)信息記入企業(yè)賬戶和個人賬戶。核對不一致，實收繳費(fèi)金額多于繳費(fèi)收賬通知的應(yīng)收繳費(fèi)時，托管人應(yīng)通知受托人，根據(jù)受托人指令進(jìn)行超額繳費(fèi)處理，并將處理結(jié)果通知受托人和賬戶管理人；實收繳費(fèi)金額少于繳費(fèi)收賬通知的應(yīng)收繳費(fèi)時，托管人應(yīng)通知受托人，受托人通知委托人補(bǔ)繳。九、托管人應(yīng)為托管的企業(yè)年金基金分別開設(shè)資金賬戶和證券賬戶，并負(fù)責(zé)所托管企業(yè)年金基金的資金清算與交收。托管人應(yīng)為所托管企業(yè)年金基金的投資管理人分別開設(shè)投資管理風(fēng)險準(zhǔn)備金賬戶，專項用于彌補(bǔ)企業(yè)年金基金的投資虧損。十、受托人、托管人和投資管理人應(yīng)就指令下達(dá)、確認(rèn)和執(zhí)行等程序達(dá)成一致。受托人和投資管理人應(yīng)將發(fā)送指令的人員和權(quán)限通知托管人。十一、受托人應(yīng)將企業(yè)年金基金的投資分配指令通知托管人和投資管理人。托管人應(yīng)對受托人投資分配指令的真實性、合法性和完整性進(jìn)行審核，及時將受托財產(chǎn)托管賬戶資金劃入相應(yīng)投資組合的資金賬戶，并將資金到賬情況通知受托人和投資管理人。十二、受托人調(diào)整投資管理人的投資額度時，應(yīng)提前將調(diào)整方案通知托管人和投資管理人。托管人接到受托人劃款指令后，應(yīng)對指令的真實性、合法性和完整性進(jìn)行審核，審核無誤后及時劃撥資金，并將資金劃撥情況通知受托人和投資管理人。

簡介：企業(yè)會計管理規(guī)范一、會一、會計業(yè)務(wù)計業(yè)務(wù)范圍及其程序及其程序規(guī)范第一條第一條企業(yè)對會計工作進(jìn)行規(guī)范，包括對填制和審核會計憑證、登記賬簿、編制會計報表、財產(chǎn)清查、成本核算的整個會計循環(huán)的規(guī)范。第二條第二條會計業(yè)務(wù)范圍。1原始憑證的核簽。2記賬憑證的編制。3會計賬簿的登記。4會計報表的編制、分析和解釋。5內(nèi)部審核。6會計檔案的整理和保管。7其他依法應(yīng)辦理的會計事務(wù)。第三條第三條會計業(yè)務(wù)的處理程序。1根據(jù)合法的原始憑證填寫記賬憑證。2根據(jù)合法的記賬憑證登記會計賬簿。3根據(jù)會計賬簿編制會計報表。其中原始憑證的格式及其所載事項具備記賬憑證條件的，可以代替記賬憑證。二、會二、會計憑證處證處理規(guī)范①銷售或出售日期；②客戶名稱及地址；③銷售成品或其他資產(chǎn)名稱、數(shù)量；④單價及總價；⑤企業(yè)的名稱、地址及印章。（3）收入憑證有下列情況之一者應(yīng)當(dāng)視為不合法①收入計算及條件與規(guī)定不合；②收入與事實經(jīng)過不符；③數(shù)字計算錯誤；④手續(xù)不全；⑤其他與法律和企業(yè)有關(guān)規(guī)定不符的情況。第六條第六條記賬憑證的合法性。記賬憑證有下列情況者，一般應(yīng)視為不合法的憑證并予以更正。1記賬憑證根據(jù)不合法的原始憑證填寫；2未依規(guī)定程序編制；3記載內(nèi)容與原始憑證不符；4會計法規(guī)定應(yīng)記載事項未經(jīng)記明；5依照規(guī)定，應(yīng)經(jīng)各級人員簽章而未經(jīng)其簽名蓋章（但各單位主管已在原始憑證上簽章者，記賬憑證上可以不簽章）；6有記載計算錯誤而未遵照規(guī)定更正；7其他與法律和企業(yè)規(guī)章不合的情況。三、會三、會計記賬處計記賬處理規(guī)范

簡介：中國遠(yuǎn)大集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)企業(yè)管理流程與規(guī)范手冊行政與人事管理規(guī)范系統(tǒng)目錄公司組織機(jī)構(gòu)、部門職能、職位設(shè)置與人員編制公司崗位、職位說明書規(guī)則與規(guī)范公司員工薪資福利與考勤假期管理制度公司人事招聘、錄用、解聘、辭職辭退管理制度公司勞動合同制管理實施辦法公司人力資源儲備、培訓(xùn)管理制度公司辦公設(shè)施、用品管理制度公司會議管理規(guī)則公司檔案、圖書資料管理規(guī)定公司辦公紀(jì)律管理細(xì)則公司保密工作規(guī)定公司車輛與駕駛員管理規(guī)定公司印章使用保管管理細(xì)則公司電腦及通訊設(shè)備使用管理規(guī)定公司行文、呈文管理規(guī)則公司總務(wù)事務(wù)管理規(guī)則公司監(jiān)察與安全管理規(guī)則公司員工工作日志管理施行辦法公司員工績效評估考核管理制度、、部門職門職能劃分確定能劃分確定1、總經(jīng)理室總經(jīng)理室對董事會（董事長）負(fù)責(zé)，執(zhí)行公司董事會的各項決議；全面負(fù)責(zé)與組織領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)營管理工作。33副總經(jīng)理室副總經(jīng)理室（分管銷售企劃招商廣告等）（分管銷售企劃招商廣告等）對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)行使分管領(lǐng)域（部門）工作職權(quán)。4141助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場管理、審算管理等）助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場管理、審算管理等）對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理特別授權(quán)范圍內(nèi)完成指定的專項工作（可分管行政人事或規(guī)劃設(shè)計）。4242工程總監(jiān)室（總工辦）工程總監(jiān)室（總工辦）對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司規(guī)劃設(shè)計、工程監(jiān)理、工程招投標(biāo)組織管理，工程與技術(shù)管理、材料設(shè)備計劃等工作；參與項目洽談與項目技術(shù)可行性分析。對工程技術(shù)部與計劃預(yù)算部工作職能進(jìn)行全面管理。4343財務(wù)總監(jiān)室（財務(wù)總監(jiān)室（2個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任財務(wù)預(yù)算部經(jīng)個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任財務(wù)預(yù)算部經(jīng)理）理）對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司財務(wù)資金平衡計劃、審計、融資、財務(wù)計劃、稅務(wù)等管理體系建立；財務(wù)計劃與經(jīng)濟(jì)活動分析；部門內(nèi)部管理培訓(xùn)，參與項目評估與決策。4444營銷總監(jiān)室（營銷總監(jiān)室（2個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任銷售經(jīng)理）個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設(shè)立，可兼任銷售經(jīng)理）對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司市場開發(fā)與銷售管理、企劃戰(zhàn)略、品牌建立運(yùn)行及規(guī)范、銷售培訓(xùn)與營銷體系建立；參加公司新項目洽談、可行性研究論證與技術(shù)評價。55行政人事部（總經(jīng)理辦公室）行政人事部（總經(jīng)理辦公室）文秘、文件（人事）檔案綜合管理；辦公用品設(shè)備購置及使用管理、辦公環(huán)境、秩序管理；員工考勤；會議召集組織；人事招聘、錄用、培訓(xùn)（組織）、工作（業(yè)績績效）考核；聘任與解聘；薪資福利、假期與勞動合同、保險統(tǒng)籌管理；總務(wù)事務(wù)管理；車輛與各類牌照票務(wù)管理；外事接待；公共關(guān)系協(xié)調(diào)；企業(yè)、員工理念與行為規(guī)范教育培訓(xùn)；安全保衛(wèi)與監(jiān)察監(jiān)督；企業(yè)文化構(gòu)建；其他人事行政事物。6、財務(wù)預(yù)算部財務(wù)預(yù)算部融資與資金使用監(jiān)管，資金收支管理審核；財務(wù)與計劃、統(tǒng)計；成本與管理費(fèi)用控制與審核；資金籌措、平衡與使用監(jiān)督；會計賬務(wù)處理；現(xiàn)金出納業(yè)務(wù)；往來款項收支與銀行按揭事物；稅務(wù)、工商與審計事務(wù)；資產(chǎn)管理；營業(yè)收入管理；財務(wù)報表及信息匯總、分析、財務(wù)制度制訂；相關(guān)部門的經(jīng)濟(jì)合同管理、價格管理、成本管理、決算管理；負(fù)責(zé)公司各類計劃制定與實施監(jiān)督檢查；負(fù)責(zé)公司項目計劃統(tǒng)計與概算管理；負(fù)責(zé)公司各類工程預(yù)、決算與成本造價控制管理審核與組織實施；負(fù)責(zé)項目的合同以及合同執(zhí)行管理；負(fù)責(zé)工程聯(lián)系單審核；工程形象進(jìn)度報表審核備案7、規(guī)劃發(fā)展部（也可以設(shè)立規(guī)劃設(shè)計部）規(guī)劃發(fā)展部（也可以設(shè)立規(guī)劃設(shè)計部）項目報建與前期及施工過程中各類手續(xù)辦理；項目竣工各類手續(xù)報批；動遷、拆遷、回遷；新項目選擇、立項、考察、可行性研究、報批；項目及宗地測量、勘探組織或委托；項目方案規(guī)劃設(shè)計、各專業(yè)規(guī)劃設(shè)計以及施

簡介：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理企業(yè)集團(tuán)資金集中管理資金猶如血液，滲透至企業(yè)集團(tuán)的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，而資金運(yùn)作又貫穿于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動的全過程，所以我們說資金管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。我國的企業(yè)集團(tuán)始現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，對資金管理的探索也同時開始。由于我國企業(yè)集團(tuán)普遍采取多級法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長，如何對資金進(jìn)行集中管理，解決其運(yùn)行過程中效率低下的問題就成了眾多企業(yè)集團(tuán)面臨的一個難題。本章將分析企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的、原則、內(nèi)容和實現(xiàn)的條件，將我國企業(yè)集團(tuán)資金定義為現(xiàn)金和金融資源的總和，總結(jié)國外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的經(jīng)驗，并對我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。最后，在對現(xiàn)行資金集中管理運(yùn)作方式進(jìn)行比較分析之后，提出適合我國企業(yè)集團(tuán)尤其是大型國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理方式財務(wù)公司。5151企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的理論分析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的理論分析隨著資本市場的完善和企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模的擴(kuò)大及金融創(chuàng)新的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)資金及其集中管理的概念都有了新的內(nèi)涵。因此，我們在探討適合企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的最佳方式之前，有必要對資金及資金集中管理的含義進(jìn)行界定，以便理解資金集中管理的目的、原則、內(nèi)容和實現(xiàn)條件。511511企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的含義企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的含義資金指的是企業(yè)集團(tuán)擁有的一定時期內(nèi)可使用的現(xiàn)金（包括庫存現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收賬款等）和金融資源（包括企業(yè)集團(tuán)投入金融業(yè)所擁有的股票、債券、保險資金、信托資金等）的總和。資金集中管理，也稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，其含義是將整個集團(tuán)的資金完全集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理與集權(quán)型的管理模式有所不同。集權(quán)是指集團(tuán)總部將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大或較大影響事宜的決策權(quán)集中在總部管理。與集權(quán)相對應(yīng)的是分權(quán)。分權(quán)是指集團(tuán)總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。二者的區(qū)趴在于“權(quán)限”范疇的界定及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。而企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理是指集團(tuán)總部通過有效的控制實現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率，謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。對于企業(yè)集團(tuán)而言，無論是采用集權(quán)型的管理模式還是分權(quán)型的管理模式，要想充分發(fā)揮財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，都必須實行一體化整合配置，包括資金集中管理。可見，母子公司資金的集中控制同集權(quán)型的管理模式并沒有必然的聯(lián)系。集團(tuán)下屬子公司依然有獨(dú)立的法人地位，集團(tuán)總部實行資金集中管理后也不排分享。（3）金融資本服務(wù)于產(chǎn)業(yè)資本的原則。產(chǎn)業(yè)資本向金融領(lǐng)域的滲透可以擴(kuò)大融資渠道，獲得金融業(yè)高于社會平均利潤的超額利潤，有利于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。目前我國不少大型企業(yè)集團(tuán)都積極著手進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合，成立了財務(wù)公司、證券公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)。金融資本服務(wù)于產(chǎn)業(yè)資本的原則是指企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合并不是參與金融市場的競爭，而是要求企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化內(nèi)部資金的集約化管理，對集團(tuán)內(nèi)部龐大的資金流進(jìn)行合理調(diào)度，并通過專業(yè)理財進(jìn)行適度投資，從而發(fā)揮資金最大的使用效益。（4）避險原則。避險原則就是指集團(tuán)進(jìn)行資金的集中化管理要注意避免資金籌措的風(fēng)險，保證經(jīng)營資金的按時到位；要將投資項目進(jìn)行組合，分散風(fēng)險；資金周轉(zhuǎn)、配置過程中要盡量避免現(xiàn)金流出量超過流入量導(dǎo)致到期不能償債的現(xiàn)金性財務(wù)風(fēng)險。513513企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容和實現(xiàn)的條件企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容和實現(xiàn)的條件集團(tuán)上下對資金集中化管理的目的和原則達(dá)成共識，將有利于確定資金集中管理的內(nèi)容，創(chuàng)造實現(xiàn)集中管理的必要條件。1）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容資金管理有廣義和狹義之分。廣義的資金管理包括籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理、現(xiàn)金流管理、資金運(yùn)作與資本運(yùn)營等。狹義的資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的調(diào)度與監(jiān)控。本章討論企業(yè)集團(tuán)資金的集中化管理，主要研究的是集團(tuán)內(nèi)部資金集中調(diào)度的方法、策略以及運(yùn)作的方式。需要注意的是，本章與第2章論及的資金調(diào)配權(quán)的配置問題有所區(qū)別。本章涉及的是資金集中管理的技術(shù)問題，而第2章是從體制角度分析財權(quán)（廣義上的資金管理權(quán)）如何配置，涉及的是體制問題。兩者是同一個問題的不同方面。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的具體內(nèi)容包括①編制整個集團(tuán)的現(xiàn)金預(yù)算，即資金管理中心根據(jù)各子公司提供的每日或每周現(xiàn)金頭寸及流量報告來預(yù)測整個集團(tuán)的現(xiàn)金流入與流出。其內(nèi)容主要包括按貨幣種類分解并累計公司現(xiàn)金流入和流出總額；確定即將出現(xiàn)現(xiàn)金赤字的子公司所需現(xiàn)金的數(shù)額和時間；確定貸款的總量和期限；確定可用于短期投資的現(xiàn)金總量及時間。②在預(yù)算的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算體系（財務(wù)結(jié)算中心）的作用，抵消集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的應(yīng)收款和應(yīng)付款，使子公司之間最終進(jìn)行的現(xiàn)金調(diào)撥只剩結(jié)算后的現(xiàn)金差額。③集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心將集中的剩余資金用于投資，實現(xiàn)資金的增值。要注意充分考慮投資項目及金融領(lǐng)域的風(fēng)險和收益關(guān)系，并結(jié)合集團(tuán)的實際抗風(fēng)險能力進(jìn)行資金的投放活動。在此過程中，有一些需要給予重視的環(huán)節(jié)第一，要加大應(yīng)收賬款的回收力度。財務(wù)人員要對應(yīng)收賬款進(jìn)行由始至終的監(jiān)控，及時檢查、及時督促，以保證及時收回，實現(xiàn)資金的安全完整。第二，要搞好資金的預(yù)測工作，掌握資金的需求狀況。對于資金管理部門來說，要隨時知道每天收到的所有現(xiàn)金，減少現(xiàn)金浮存，并掌握每一時期和時點可運(yùn)用資金和預(yù)計支付資金數(shù)額。同時合理安排資金，力爭做到現(xiàn)金流量同步。做好現(xiàn)金預(yù)測工作是合理、靈活運(yùn)用資金的關(guān)鍵。第三，要定期做好資金的財務(wù)分析，反映資金動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資金運(yùn)作中的問題，為管理層的決策提供依據(jù)。

簡介：餐飲企業(yè)財會管理工具箱因為專業(yè)、原創(chuàng)和權(quán)威，所以更好中華第一財稅網(wǎng)又名“智董網(wǎng)“，全球最大的中文財稅（稅務(wù)）網(wǎng)站4311餐飲企業(yè)貨幣資金財務(wù)管理4312餐飲企業(yè)現(xiàn)金流量財會管理432餐飲企業(yè)應(yīng)收及預(yù)付項目4321餐飲企業(yè)應(yīng)收及預(yù)付項目財務(wù)管理4322餐飲企業(yè)應(yīng)收及預(yù)付項目會計管理44餐飲企業(yè)存貨441餐飲企業(yè)存貨會計4411餐飲企業(yè)存貨概述4412餐飲企業(yè)存貨的初始計量4413餐飲企業(yè)存貨的后續(xù)計量4414餐飲企業(yè)存貨的期末計量442餐飲企業(yè)存貨內(nèi)控管理443餐飲企業(yè)存貨審計管理45餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)451餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)財務(wù)452餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)會計4521餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的確認(rèn)4522餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的初始計量4523餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的后續(xù)計量4524餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的處置453餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)控管理46餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)461餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)財務(wù)462餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)會計4621餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)的確認(rèn)4622餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)的初始計量4623餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)的后續(xù)計量463餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)內(nèi)控管理第5章餐飲企業(yè)負(fù)債方面財會管理工具箱51餐飲企業(yè)流動負(fù)債511餐飲企業(yè)流動負(fù)債會計512餐飲企業(yè)流動負(fù)債審計5121餐飲企業(yè)應(yīng)付賬款審計5122餐飲企業(yè)應(yīng)付票據(jù)審計5123餐飲企業(yè)預(yù)收賬款審計5124餐飲企業(yè)短期借款的審計5125餐飲企業(yè)應(yīng)付職工薪酬工資審計5126餐飲企業(yè)應(yīng)交稅費(fèi)審計5127餐飲企業(yè)應(yīng)付股利的審計5128餐飲企業(yè)其他應(yīng)付款的審計5129餐飲企業(yè)預(yù)計負(fù)債的審計52餐飲企業(yè)固定負(fù)債521餐飲企業(yè)非流動負(fù)債會計522餐飲企業(yè)非流動負(fù)債審計

簡介：ABC成本法在企業(yè)物流成本核算和管理中的應(yīng)用1物流成本研究的意義及現(xiàn)狀物流成本，是指產(chǎn)品在實物運(yùn)動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力和總和。改善企業(yè)內(nèi)部物流而增加利潤成為當(dāng)今企業(yè)管理的熱點和重點，被稱為“第三利潤源泉“。那么這塊金礦到底有多在，如何充分挖掘這塊金礦則成為當(dāng)今企業(yè)密切關(guān)注的問題。物流技術(shù)20世紀(jì)50年代在日本興起，發(fā)展至今已形成了一套完整的體系，由重視功能變?yōu)橹匾暢杀?，進(jìn)而變?yōu)橹匾暦?wù)。物流成本管理一直受到日本物流界的重視，在長期的發(fā)展中逐步向物流成本與財務(wù)結(jié)算制度相連結(jié)。神奈川大學(xué)的唐澤豐教授認(rèn)為，日本物流成本管理經(jīng)歷了四個階段（見圖1），目前日本企業(yè)物流成本核算與管理基本停留在第三階段。我國在20世紀(jì)80年代初從日本引進(jìn)了物流的概念，并興起研究的熱潮。在此過程中，從簡單的模仿到獨(dú)自創(chuàng)新，物流領(lǐng)域為企業(yè)的成本節(jié)約做出了貢獻(xiàn)。然而，物流成本管理一直沒有完整的體系，這主要是由物流成本的復(fù)雜性以及關(guān)聯(lián)性強(qiáng)決定的。從目前中國企業(yè)物流管理水平普遍不高來看，現(xiàn)階段一些先進(jìn)的企業(yè)要解決的是物流成本的核算以及逐步建立物流預(yù)算制度。2ABC成本法概述ABC成本法的產(chǎn)生，最早可以追溯到20世紀(jì)杰出的會計大師，美國人埃里克科勒（ERICKOHLER）教授。科勒教授在1952年編著的會計師詞典中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶、作業(yè)會計等概念。1971年，喬治斯托布斯（GEGESTAUBUS）教授在作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計（ACTIVITYCOSTINGINPUTOUTPUTACCOUNTING）中對“作業(yè)“、“成本“、“作業(yè)會計“、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)“等概念作了全面系統(tǒng)的討論。這是理論上研究作業(yè)會計的第一部寶貴著作。但是當(dāng)時作業(yè)成本法卻未能在理論界和實業(yè)界引起足夠的重視。20世紀(jì)80年代后期，隨著MRP、CAD、CAM、MIS的廣泛應(yīng)用，以及MRPII、FMS和CIMS的興起，使得美國實業(yè)界普遍感到產(chǎn)品成本住處與現(xiàn)實脫節(jié)，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃驚。美國芝加哥大學(xué)的青年學(xué)者庫伯（ROBINCOOPER）和哈佛大學(xué)教授開普蘭（ROBERTSKAPLAN）注意到這種情況，在對美國公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算（1988）（ACTIVITYBASEDCOSTING，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法在過去10年中受到了廣泛的關(guān)注，新型的咨詢公司已經(jīng)擴(kuò)展了作業(yè)成本法的應(yīng)用范圍并研發(fā)出相應(yīng)的軟件。ABC成本法引人了許多新概念，圖2顯示了作業(yè)成本計算中各概念之間的關(guān)系。資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本要素（圖中的黑點），多個成本要素構(gòu)成作業(yè)成本池（中間的小方框），多個作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心（中間的橢圓）。作業(yè)動因包括資源動因和成本動因，分別是將資源和作業(yè)成本進(jìn)行分配的依據(jù)。3以活動為基礎(chǔ)的成本分析（ABC）法是被認(rèn)為確定和控制物流費(fèi)用最有前途的方法第一，傳統(tǒng)的成本計算法造成了所謂的“物流費(fèi)用冰山說“。一般情況下，企業(yè)會計科目中，只把支付給外部運(yùn)輸、倉庫企業(yè)的費(fèi)用列入成本，實際這些費(fèi)用在整個物流費(fèi)用中猶如冰山一角。因為企業(yè)利用自己的車輛運(yùn)輸、利用自己的庫房保管貨物和由自己的工人進(jìn)行包裝、裝卸等費(fèi)用都沒列入物流費(fèi)用科目內(nèi)。傳統(tǒng)的會計方法沒有顯現(xiàn)各項物流費(fèi)用，在確認(rèn)、分類、分析和控制物流成本上都存在許多缺陷。第二，在現(xiàn)代的生產(chǎn)特點下，傳統(tǒng)物流成本計算法提供的物流成本住處失真，不利于進(jìn)行科學(xué)的物流控制。現(xiàn)代生產(chǎn)特點是生產(chǎn)經(jīng)營活動復(fù)雜，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)多樣，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝多變，經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備，使過去費(fèi)用較少的訂貨作業(yè)、物料搬運(yùn)、物流信息系統(tǒng)的維護(hù)等與產(chǎn)量無關(guān)的物流費(fèi)用大大增加，投入的所有資源也隨其成倍增加。基于這種無意識的假定，成本計算中普遍采用與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)的分?jǐn)偦A(chǔ)直接工時、機(jī)器小時、材料耗用額等等。這就是所謂的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計算“的由來。這種計算方法使許多物流活動產(chǎn)生的費(fèi)用牌失控狀態(tài)，造成了大量的浪費(fèi)和物流服務(wù)水平的下降。這種危機(jī)在傳統(tǒng)的制造企業(yè)表現(xiàn)尚不明顯，然而在先進(jìn)制造企業(yè)，在高科技朝代的今天，它卻是致命的。第三，傳統(tǒng)的會計實踐通常并不能提供足夠的物流量度。（1）傳統(tǒng)會計方法不能滿足物流一體化的要求。物流活動及其發(fā)生的許多費(fèi)用常常是跨部門發(fā)生的，而傳統(tǒng)的會計是將各種物流活動費(fèi)用與其他活動費(fèi)用混在一起歸集為諸如工資、租金、折舊等形態(tài)，這種歸集方法不能確認(rèn)運(yùn)作的責(zé)任。（2）傳統(tǒng)會計科目的費(fèi)用分配率存在問題。將傳統(tǒng)成本會計的各項費(fèi)用剝離出物流費(fèi)用，通常是按物流功能分離的，在分配物流成本中卻存在許多問題，很難為個別活動所細(xì)分。比如人工費(fèi)分配率由于每個人花費(fèi)在物流活動上的精力很難確定，而難以估計。（3）傳統(tǒng)會計方法不能對物流和供應(yīng)鏈改造工程活動進(jìn)行物流成本核算。總之，對傳統(tǒng)會計需要做若干修正以便跟蹤物流成本。物流在供應(yīng)鏈中的流動過程是價值增值與成本增加相結(jié)合的過程。完成一項物流作業(yè)或活動（ACTIVITY）可以使產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價值有所增加，同時，產(chǎn)品的成本也增加。而作業(yè)成本分析方法，在整個制造業(yè)企業(yè)物流管理過程中是去除無效成本以及再造整個物流管理過程的實用工具之一。4ABC成本法應(yīng)用于物流成本核算作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)其理論基礎(chǔ)是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。作業(yè)成本廣告牌突破了產(chǎn)品這個界限，而把成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)“或“作業(yè)成本池“的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。因此，應(yīng)用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流并進(jìn)而進(jìn)行管理可分為如下四個步驟（1）界定企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個作業(yè)。作業(yè)是工作的各個單位（UNITSOFWK），作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。例如，在一個顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。（2）確認(rèn)企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費(fèi)用以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費(fèi)用）。資源的界定是在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，每項作業(yè)必涉及相關(guān)的資源，與作業(yè)無關(guān)的資源應(yīng)從物流核算中剔除。（3）確認(rèn)資源動因，將資源分配到作業(yè)。作業(yè)決定著資源的耗用量，這種關(guān)系稱作資源動因。資源動因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類帳上的資源成本分配到作業(yè)。（4）確認(rèn)成本動因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，例如，問題最多的產(chǎn)品會產(chǎn)生最多顧客服務(wù)的電話，故按照電話數(shù)的多少（此處的作業(yè)動因）把解決顧客問題的作業(yè)成本分配到相應(yīng)的產(chǎn)品中去。

簡介：某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預(yù)業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置圖某零售商業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖314所示。該零售商業(yè)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置如圖315所示。圖314某零售商某零售商業(yè)企業(yè)組織業(yè)組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)圖圖315某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預(yù)業(yè)預(yù)算與算與績效組織組織體系體系某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預(yù)業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置圖某零售商業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖314所示。該零售商業(yè)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置如圖315所示。圖314某零售商某零售商業(yè)企業(yè)組織業(yè)組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)圖圖315某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預(yù)業(yè)預(yù)算與算與績效組織組織體系體系

簡介：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理制度算管理制度第一章總則第一條第一條為促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，推動企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理，根據(jù)財政部頒發(fā)的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見和集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理的要求，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實際情況，制定本制度。第二條第二條本辦法適用于公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。第二章財務(wù)預(yù)算基本內(nèi)容第三條第三條預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。第四條第四條企業(yè)財務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的重要組成部分，是企業(yè)全面預(yù)算的中心。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動所作的具體安排。財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。第五條第五條企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財務(wù)預(yù)算報表形式予以充分反映。第六條第六條企業(yè)財務(wù)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月份落實。第四章財務(wù)預(yù)算的編制第十二條第十二條預(yù)算編制是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。財務(wù)預(yù)算編制要在企業(yè)全面預(yù)算管理委員會制定的編制方針指引下進(jìn)行。第十三條第十三條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算要按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求（一）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理；（二）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制；（三）堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。第十四條第十四條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算要按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。第十五條第十五條業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。第十六條第十六條資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。第十七條第十七條籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

簡介：怎樣搞好財務(wù)預(yù)算、決算財會知識與技能1企業(yè)會計預(yù)計預(yù)算管理制度算管理制度第一章第一章預(yù)算的算的編制為了加強(qiáng)各部門預(yù)算編制的科學(xué)管理，本企業(yè)現(xiàn)就預(yù)算編制的具體內(nèi)容規(guī)定為1產(chǎn)品類別銷售計劃。該計劃以產(chǎn)品分類為主，分內(nèi)外銷擬訂。2生產(chǎn)計劃的說明。對產(chǎn)量及生產(chǎn)能力運(yùn)用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)的研究開發(fā)計劃、機(jī)械修護(hù)計劃、機(jī)械淘汰以及擴(kuò)建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃等加以說明。3設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。是按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計生產(chǎn)能力及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力，作為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃的參考，并作為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。4設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)用料。系各生產(chǎn)部門產(chǎn)成品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，作為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，以此為考核原料耗用的依據(jù)。5營業(yè)計劃說明。營業(yè)計劃說明是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告，內(nèi)容包括市場的開發(fā)、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或原有客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、價格策略及賬款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費(fèi)用限制、本年度營業(yè)方面可能遭遇的困難及克服對策等的說明。6客戶促銷計劃。客戶促銷計劃是由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況、客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。7設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用。系各部門標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力下，配置的人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，待確定生產(chǎn)計劃后，作為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。8設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用。系各部門在標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力下，耗用的電力、材料、維修費(fèi)用等費(fèi)用指標(biāo)，分為變動及固定兩項，作為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。9設(shè)定服務(wù)部門分?jǐn)傎M(fèi)用。服務(wù)部門分?jǐn)傎M(fèi)用是按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，將服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。10產(chǎn)銷配合計劃。由總經(jīng)理辦公室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料、綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、產(chǎn)成品存貨水平及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制。產(chǎn)銷配合計劃是本企業(yè)預(yù)算產(chǎn)銷活動的基本報表。怎樣搞好財務(wù)預(yù)算、決算財會知識與技能3內(nèi)銷部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總務(wù)部經(jīng)理會計部經(jīng)理總經(jīng)理室主任工廠廠長執(zhí)行秘書會計部副經(jīng)理2工廠預(yù)算委員會主任委員廠長委員副廠長主任執(zhí)行秘書專員3預(yù)算委員會的職責(zé)（1）決定企業(yè)或各廠的經(jīng)營目標(biāo)及方針。（2）審查企業(yè)總部及工廠的初步預(yù)算并討論修正事項。（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項。（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。（5）環(huán)境變更時，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更。（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報告。4預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表格式等。（2）提供各部門所需的生產(chǎn)成本與收入等資料以供編制預(yù)算參考。（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項，交預(yù)算委員會討論。（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。（5）比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。

簡介：第六節(jié)第六節(jié)煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、煙草商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營特點（一）業(yè)務(wù)專賣專營（一）業(yè)務(wù)專賣專營煙草行業(yè)作為特殊行業(yè)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專賣專營”的專賣體制。中華人民共和國煙草專賣法規(guī)定，只有中國煙草總公司所屬的各省、市（地、州）、縣煙草公司（營銷部）才有卷煙批發(fā)權(quán)，其他任何單位和個人不得從事卷煙批發(fā)業(yè)務(wù)。這種體制有效地避免了資源浪費(fèi)和財源流失，減少了重復(fù)建設(shè)和盲目發(fā)展，滿足了市場需求，增加了財政積累。由此，各省、市（地、州）、縣煙草公司（營銷部）成為地方上唯一的煙草批發(fā)商。國家對煙草專賣品，包括卷煙、雪茄煙、煙絲、復(fù)烤煙葉、煙葉、卷煙紙、濾嘴棒、煙用絲束、煙草專用機(jī)械的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)均實行專賣管理，即由國家直接控制、壟斷經(jīng)營，在“產(chǎn)供銷、人財物、內(nèi)外貿(mào)”等方面實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理和專賣經(jīng)營，實行上一級煙草專賣局（公司）和當(dāng)?shù)卣p重領(lǐng)導(dǎo)，以上一級煙草專賣局（公司）為主的管理體制。（二）經(jīng)營執(zhí)法合一（二）經(jīng)營執(zhí)法合一由于多種原因，目前各省、市煙草專賣局與煙草公司是兩塊牌子一套人馬的合署辦公形式。一方面行使專賣執(zhí)法職能（包括省、市（地、州）、縣煙草專賣局），嚴(yán)格執(zhí)行煙草專賣法及其實施條例，樹立煙草專賣行政執(zhí)法良好的社會形象，創(chuàng)造公平競爭、規(guī)范有序、誠實守信的煙草市場環(huán)境，同時，根據(jù)行政處罰法、行政許可法等法律法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)涉煙管理相對人的煙草專賣檢查、監(jiān)督、許可、處罰等執(zhí)法行為。一方面行使公司經(jīng)營職能（主要是各市（地、州）煙草公司），負(fù)責(zé)卷煙制品的批發(fā)業(yè)務(wù)，同時負(fù)責(zé)煙葉的種植、收購和銷售。根據(jù)黨的十七屆三中全會通過的中共中央關(guān)于推進(jìn)農(nóng)村改革發(fā)展若干重大問題的決定，目前，煙草行業(yè)把建設(shè)現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)作為全行業(yè)重大歷史任務(wù)全面加以推進(jìn)，認(rèn)真貫徹“以工促農(nóng)、以城帶鄉(xiāng)”重大方針，按照“一基四化”，即打牢煙田基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基礎(chǔ)，實現(xiàn)規(guī)?；N植、集約化經(jīng)營、專業(yè)化分工、信息化管理的總體要求，大力發(fā)展現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)建設(shè)，以此回報國家、回饋社會，造福農(nóng)民，牢固樹立兩個利益（國家利益、消費(fèi)者利益）至上價值觀，促進(jìn)社會和諧發(fā)展。（三）經(jīng)營管理集中（三）經(jīng)營管理集中2003年，根據(jù)國家煙草專賣局有關(guān)煙草系統(tǒng)實行總公司、省級公司、市（地、州）級公司三級企業(yè)法人模式的管理體制，煙草商業(yè)企業(yè)在全省煙草系統(tǒng)撤銷縣級公司的企業(yè)法人資格，原縣級公司更改為縣營銷部，作為市公司的分支機(jī)構(gòu)。2006年，行業(yè)真正形成了以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶的母子公司體制，構(gòu)建了“一個中心，兩個實體”的管理模式，“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度已經(jīng)確立。即廣西區(qū)煙草公司作為廣西煙草行業(yè)出資人，行使出資人的權(quán)利，同時也承擔(dān)相應(yīng)的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任；各市煙草是經(jīng)營實體，負(fù)責(zé)卷煙經(jīng)營；各縣煙草專賣局是專賣執(zhí)法主體，負(fù)責(zé)屬地?zé)煵輰Ｙu執(zhí)法。（四）營銷模式獨(dú)特（四）營銷模式獨(dú)特工業(yè)的卷煙生產(chǎn)總量是指令性計劃，不得突破，卷煙超產(chǎn)一箱也是違紀(jì)行為。卷煙營銷方面，各市煙草公司目前正在努力實現(xiàn)“按客戶訂單組織貨源”，長期以來，煙草商業(yè)企業(yè)部分管理層對財務(wù)預(yù)算管理及其重要性的認(rèn)識都還存在著一定的偏差。一是一是部分管理層在思想上對預(yù)算認(rèn)識不到位，對編制預(yù)算不十分重視，沒有在單位或部門內(nèi)讓全員參與，沒有將預(yù)算編制與全年的工作計劃結(jié)合起來，沒能將項目預(yù)算與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，編制預(yù)算就是為了應(yīng)付上級主管部門；二是二是部分管理層對財務(wù)預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的了解和認(rèn)識，認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理主要是對費(fèi)用和規(guī)定資產(chǎn)投資的控制，年初沒有預(yù)算，年中突然想花和購買資產(chǎn)設(shè)備就沒那么容易，因此，行業(yè)內(nèi)普遍存在著對費(fèi)用支出和資產(chǎn)投資的高估冒算，這樣以被急需支出而又沒有預(yù)算的項目需要；三是部分管理層對預(yù)算的重要性缺乏足夠的認(rèn)識，認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理是財務(wù)工作的一部分，沒有將財務(wù)預(yù)算管理看做企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要內(nèi)容；四是四是部分管理層雖然認(rèn)識到財務(wù)預(yù)算管理的重要性，但就如何實施和運(yùn)用財務(wù)預(yù)算管理尚缺乏深刻的理解。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在選擇預(yù)算管理模式時側(cè)重于集權(quán)式管理模式，強(qiáng)調(diào)自上而下的強(qiáng)制性、傳遞信息的單向性，從而缺乏部門之間的橫向交流和溝通，極易演變?yōu)橹噶钚杂媱?。過分集權(quán)不僅使財務(wù)預(yù)算管理不能很好的應(yīng)用實施，也難以構(gòu)筑以人為本的企業(yè)文化。22部分員工對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識有偏差部分員工對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識有偏差部分員工對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識存在片面性，認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理是財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)的事，應(yīng)該由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，與一般員工沒有關(guān)系。因此，在工作中，他們對財務(wù)預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的參加度不夠，在財務(wù)預(yù)算管理中只是被動地作為，缺乏主動性和積極性，預(yù)算管理的作用不能最大限度地發(fā)揮由于預(yù)算管理部門和其他業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理相關(guān)信息掌握程度不同，獲得時間不同，從而形成兩者間的信息不對稱。預(yù)算管理部門缺乏相關(guān)的一線信息，導(dǎo)致下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)不夠準(zhǔn)確、客觀、合理。業(yè)務(wù)部門又缺乏相關(guān)的預(yù)算總體情況分析，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的偏差。（二）技術(shù)層面的問題（二）技術(shù)層面的問題11部分人員素質(zhì)不高一套完整的財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)部分人員素質(zhì)不高一套完整的財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，影響到每個員工的切身利益。正因為上述原因，很多員工對預(yù)算管理都有強(qiáng)烈的參與意識。從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整和考核，財務(wù)預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，這就要求全體員工都要有一定的預(yù)算管理知識，特別是從事預(yù)算管理工作的員工要掌握相關(guān)理論知識；同時也要有一定的實踐經(jīng)驗，因此，財務(wù)預(yù)算管理對員工的素質(zhì)要求比較高。煙草行業(yè)勞動用工制度“四定”改革以后，煙草的員工雖然都是合同制職工，但是，年齡、文化水平參差不齊的現(xiàn)象仍然存在，即使是從事預(yù)算管理工作的財務(wù)人員素質(zhì)也有很大的差別。雖然近幾年煙草行業(yè)財務(wù)隊伍新充實了部分新鮮血液，大部分為本科畢業(yè)生，隊伍逐步年輕化，但年輕員工缺乏實踐經(jīng)驗。老財務(wù)人員雖然有一定的實踐經(jīng)驗，但缺乏相關(guān)的理論知識。由于財務(wù)預(yù)算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，要求相關(guān)管理人員具備一定的理論知識和一定的實踐經(jīng)驗，同時還要有一定的溝通協(xié)調(diào)能力。對于這樣的高層次管理人員，煙草行業(yè)目前還是比較缺乏的。22預(yù)算指標(biāo)體系不完善預(yù)算指標(biāo)體系不完善部分預(yù)算指標(biāo)以數(shù)量計量，未轉(zhuǎn)化為貨幣指標(biāo)，既削弱了預(yù)算指標(biāo)的可比性，又不利于各個環(huán)節(jié)預(yù)算指標(biāo)的銜接。例如，一類卷煙所用煙葉與五類卷煙所用煙葉的“選葉損耗率”、“打葉出片率”雖然同降一個百分點，但是兩者煙葉成本的降低額卻相差甚遠(yuǎn)，無法直接、明確地體現(xiàn)損耗變化與煙葉成本升降之間的價值關(guān)系。一些煙草商業(yè)企業(yè)的效益指標(biāo)考核均是以實際數(shù)和上年實際

簡介：第四節(jié)第四節(jié)路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)用一、路橋施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點（1）企業(yè)施工項目分散）企業(yè)施工項目分散。大多遍布全國各地，甚至跨市、跨省、跨國的施工項目也為數(shù)不少。同時，施工項目大多處于偏僻地區(qū)。（2）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受天氣環(huán)境影響較大）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受天氣環(huán)境影響較大。其生產(chǎn)期主要集中在每年的旱季，雨季期間的生產(chǎn)基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，由此導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)值分布不均衡。（3）工程施工項目建設(shè)周期較長）工程施工項目建設(shè)周期較長。有的工程項目短則1年左右，長則需要幾年。（4）工程施工項目主要是通過招投標(biāo)的方式取得）工程施工項目主要是通過招投標(biāo)的方式取得，中標(biāo)標(biāo)價的高低與企業(yè)的經(jīng)營管理水平密切相關(guān)。（5）企業(yè)施工項目的資金回籠與其生產(chǎn)期密切相關(guān)）企業(yè)施工項目的資金回籠與其生產(chǎn)期密切相關(guān)。一般而言，生產(chǎn)期內(nèi)資金回籠快，而停產(chǎn)期則會出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。（6）企業(yè)對各工程施工項目實行）企業(yè)對各工程施工項目實行“兩層分離”及“內(nèi)部承包經(jīng)營”的管理模式?！皟蓪臃蛛x”是管理層與勞務(wù)層相分離。管理層主要從事生產(chǎn)設(shè)計、工程計量及財務(wù)管理等各項管理工作，而勞務(wù)層則是直接從事生產(chǎn)（即施工建設(shè)），兩者各司其職，保證整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行?！皟?nèi)部承包經(jīng)營”則是在企業(yè)取得項目中標(biāo)后，在各工程處實行內(nèi)部競標(biāo)，把項目投標(biāo)價逐級分解下去，通過充分調(diào)動內(nèi)部各部門的積極性來實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。二、路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的特點與難點（一）路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理特點（一）路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理特點（1）企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的控制對象為每一個施工項目）企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的控制對象為每一個施工項目，各級預(yù)算的編制均是針對每個施工項目而言，要求每個項目都必須實行預(yù)算控制。（2）財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容比較簡單）財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容比較簡單，主要包括工程結(jié)算預(yù)算、項目毛利預(yù)算、工程現(xiàn)金流量預(yù)算及工程項目利潤預(yù)算四大塊，這些內(nèi)容構(gòu)成了整個預(yù)算管理的核心。（3）由于企業(yè)按工程項目進(jìn)行預(yù)算管理）由于企業(yè)按工程項目進(jìn)行預(yù)算管理，在編制預(yù)算時一般先確定整個項目的預(yù)控目標(biāo)，但該預(yù)控目標(biāo)并沒有具體確定每年的預(yù)算數(shù)額，因此，下屬的各工程處可根據(jù)下達(dá)的總預(yù)算數(shù)來確定自己的各年、各季及各月的具體預(yù)算數(shù)，預(yù)算管理的彈性較大。（4）財務(wù)預(yù)算管理水平的高低受多種因素的影響）財務(wù)預(yù)算管理水平的高低受多種因素的影響，如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、企業(yè)管理者對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識與態(tài)度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中有關(guān)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況、預(yù)算編制人員的專業(yè)素質(zhì)、預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)程度以及外部因素對企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的影響。（二）路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的難點（二）路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的難點11財務(wù)預(yù)算編制難財務(wù)預(yù)算編制難首先首先是轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想難。財務(wù)預(yù)算作為一種先進(jìn)的管理模式，因為其是“舶來品”，大家對其認(rèn)識不足。雖然近兩年國家加大對財務(wù)預(yù)算管理的宣傳力度，要求國有大中型企業(yè)必須實行財務(wù)預(yù)算管理，但實際操作中，由于觀念問題，財務(wù)預(yù)算管理始終得不到應(yīng)有的重視。具體到路橋施工企業(yè)，則是有的信息資料，并對這些信息資料進(jìn)行歸類和整理。二是二是要充分利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，加快建設(shè)企業(yè)信息資料局域網(wǎng)，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息互聯(lián)互通，保證預(yù)算編制的及時性。三是三是在預(yù)算編制方法上，企業(yè)的“預(yù)算管理委員會”應(yīng)會同下屬各部門的預(yù)算管理小組，通過詳細(xì)的調(diào)查研究，制定出符合各部門實際情況的預(yù)算編制方法，并使這些編制方法在一定范圍和時間內(nèi)保持穩(wěn)定。（三）強(qiáng)化預(yù)算考核措施（三）強(qiáng)化預(yù)算考核措施，建立健全有關(guān)責(zé)任追究制度，維護(hù)財務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性首先首先，應(yīng)從預(yù)算編制的各部門抓起，明確規(guī)定各部門的負(fù)責(zé)人為預(yù)算編制的第一責(zé)任人；其次其次，應(yīng)確立首席考核指標(biāo)，以該指標(biāo)為中心，建立一套科學(xué)完善的考核指標(biāo)體系；再次再次，應(yīng)明確考核者的職責(zé)，保證考核結(jié)果的公平、公正、公開。（四）正確對待預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差（四）正確對待預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，盡可能把偏差控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)預(yù)算管理實際上是對企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動的一種預(yù)測，由于路橋施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受環(huán)境的影響較大，其不可預(yù)見和不可抗拒的因素較多，因此，預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)不可避免地存在一定的偏差。在財務(wù)預(yù)算管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該正確對待這種偏差，并努力縮小這種偏差，使這種偏差保持在合理的范圍內(nèi)。為此，企業(yè)一方面應(yīng)提高預(yù)算編制人員的素質(zhì)，保證預(yù)算信息資料收集的及時性和真實性，使預(yù)算數(shù)盡可能地切合實際，避免出現(xiàn)人為的偏差；‘另一方面應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行過程實行嚴(yán)格的監(jiān)控，當(dāng)環(huán)境變化造成實際執(zhí)行數(shù)可能與預(yù)算數(shù)發(fā)生重大偏差時，應(yīng)積極主動地修正預(yù)算，以保證預(yù)算的實際可操作性。四、路橋施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理案例某公路橋梁工程公司財務(wù)預(yù)算管理（一）某公路橋梁工程公司簡介（一）某公路橋梁工程公司簡介某公路橋梁工程公司具有四十五年的歷史，改制后是某交通集團(tuán)下屬的國有全資子公司，是某省交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的骨干企業(yè)。經(jīng)營范圍以公路橋梁、水運(yùn)、市政、機(jī)場、房屋建筑等交通、能源基礎(chǔ)設(shè)施工程施工為主業(yè)，兼營工程項目管理及技術(shù)咨詢、工程機(jī)械修理、租賃。2005年12月31日，公司注冊資金085億元，總資產(chǎn)達(dá)49億元，完成施工產(chǎn)值56億元，完成集團(tuán)公司目標(biāo)計劃的1134，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2億元，利稅總額28億元。2005年末擁有在職員工1552人，其中學(xué)歷情況研究生4人、大學(xué)本科134人、大專243人、中專90人；專業(yè)技術(shù)情況高級職稱13人、中級職稱208人、初級職稱265人。和我國絕大多數(shù)的大中型施工企業(yè)一樣，某公路橋梁有限公司實行了“兩層分離”管理、內(nèi)部模擬市場和項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。目前，某公路橋梁有限公司繼續(xù)按照公司法完善公司的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以穩(wěn)健的步伐推動各項改革，提高內(nèi)部管理水平，積極拓展市場，擴(kuò)大公司的影響力和社會競爭力。在此背景下，公司高層開始意識到實施財務(wù)預(yù)算管理的重要性，在其企業(yè)文化建設(shè)白皮書提出建立健全財務(wù)預(yù)算體系的目標(biāo)。（二）某公路橋梁有限公司財務(wù)預(yù)算管理存在的問題（二）某公路橋梁有限公司財務(wù)預(yù)算管理存在的問題某公路橋梁有限公司在早期的計劃經(jīng)營機(jī)制和十多年的市場導(dǎo)向經(jīng)營體制的經(jīng)營過程中，結(jié)合自身行業(yè)和企業(yè)的特點，推行計劃管理制度，編制長期的